東航戰略上“最折騰”的航空公司

林智杰

近年，東方航空公司的戰略動作頻頻，在商業模式上勇于創新，推動中聯航轉型低成本，推動航空貨運業務混改，在利用股權紐帶“和親”上收獲多多，在天合聯盟與法荷航、達美航“親上加親”強化國際合作，在上海總部與吉祥航空交叉持股“化敵為友”強化樞紐控制。在筆者看來，東航戰略可以用“模式勇創新，朋友交天下”10個字概括。

我國民航業現階段仍然是一個資源密集型行業，誰手里的資源多，誰的盈利就強，這也是三大航的盈利金額一直占據行業前列的原因。今年1月，國資委提出了“創建世界一流示范企業”，并將在未來3年左右時間有針對性地鋪開多領域綜合性改革舉措，重點探索培育具有全球競爭力的世界一流企業的有效途徑。然而，如果參與全球市場競爭，只靠資源是遠遠不夠的。一流的企業靠戰略、二流的企業靠管理、三流的企業靠資源，要培育全球競爭力的企業，就一定要有科學而清晰的戰略。

要說近年國內戰略上“最折騰的航空公司”，非東航莫屬。如果行業評選最佳盈利獎，可能要給國航，如果有個最佳戰略獎，筆者認為這一定要給東航。

戰略規劃

東航在其2018年年報中，對戰略是這樣描述的：“公司以全面深化改革為主線，以國際化、互聯網化為引領，圍繞轉型發展、品牌建設、能力提升，致力于實現‘打造世界一流、建設幸福東航的發展愿景。公司深入推進‘樞紐網絡、成本控制、品牌經營、精細化管理、信息化五大戰略，充分運用互聯網思維、客戶經營理念和大數據分析手段，優化客戶體驗，加快從傳統航空運輸企業向現代航空集成服務商轉型。”

在筆者看來，東航戰略也許可以用“模式勇創新、朋友交天下”10個字簡要概括。

低成本之路

企業賺不賺錢，第一看行業，第二看模式，第三才看能力。對于東航而言，既然已身處民航業，那首要考慮的就是商業模式創新。

近年來，低成本航空的浪潮席卷全球。全球低成本航空市場份額約為30%，而我國僅有不足7%。同時，我國居民消費能力并不高，人口基數大，有大量的價格敏感旅客，因而低成本航空有巨大的發展空間。東航也看到了這一市場機遇，于2012年果斷開始了低成本航空的布局。2012年3月26日，東航與澳洲航空旗下捷星航空簽訂諒解備忘錄，在香港設立各占一半股權的低成本航空捷星香港（Jetstar Hong Kong），并計劃于2013年開始提供服務，先期共出資1.15億美元，有可能增至1.98億美元。但是2015年香港政府拒絕了捷星香港的牌照申請，這也意味著捷星香港“胎死腹中”。

2014年12月，春秋航空獲準上市，以其民營低成本航空第一股的光環迅速獲得資本市場追捧，股價一路飆升。面對同城對手的成功，東航更加堅定地推進低成本布局，并于2015年3月29日宣布旗下中聯航整體轉型低成本，成為國內第一家國有低成本航司。低成本航空轉型后，中聯航在其全新官網“飛吧網”上推出多款特價機票產品，包括“歡樂搶”“大眾游”“舒心飛”和“超級享”四款基礎產品，價格分別是8元起、188元起、388元起以及588元起。同時，還實施全新的旅客、行李國內運輸總條件，普通機票將不包括免費餐食飲品、自主選座等服務，對任何原因造成的航班延誤或取消不提供經濟補償，每名旅客只可隨身攜帶一件重量不超過10千克的行李，托運行李額度和餐食飲品均需付費購買。

中聯航獨占北京南苑機場這一稀缺資源，轉型低成本后經營效益持續提高，凈利潤由2014年的1.8億，迅速提高至2018年的8.8億，達到轉型前的4倍，收入利潤率也一舉進入行業前列。其利潤的增長不但與北京時刻增值和地方政府補貼投入有關，而且與其低成本戰略的成功執行也有很大關系。

綜合物流服務商轉型

如果說航空客運是“賺錢不易”，那么航空貨運就是“盈利太難”。歐洲航空貨運巨頭漢莎航空與深圳航空組建的合資公司翡翠航空破產倒閉，三大航全貨機業務盈利困難，楊子江快運、長龍航空、東航航空等傳統貨運航空紛紛躋身客運市場。在2010-2015年的6年時間，整個中國民航的貨運量增長了12%，但是運價卻下降了27%。2015年，國航、東航、南航三大航的貨運平均價格為1.27元/噸千米，幾乎沒有利潤空間。而反觀綜合物流服務，圓通速遞努力籌建航空公司，涉足航空貨運業務;順豐航空成立短短7年，便已擁有38架窄體貨機，成為國內機隊規模最大的貨運航空公司。

這些事實說明了一個道理。貨運航空虧損，不是規模問題，也不是經營問題，而是商業模式問題。如果單單只守著一個航空貨運環節，哪怕成本控制很好、運營效率再高、營銷服務再好，恐怕最終也只能被市場淘汰。

為此，東航集團董事長劉紹勇在幾年前就提出了著名的航空業“微笑曲線”理念，航空業位于物流運輸價值鏈的中間地帶，是附加值比較低的環節，而航空業上下游的飛機制造、MRO、OTA等擁有更高的附加值和盈利能力。東航正式提出了航空貨運要向綜合物流服務商轉型。于是，東航物流公司在原中貨航基礎上，吸收整合東航集團的貨運機隊、地面運輸、倉儲等板塊正式成立，開始了漫漫轉型之路。

2017年，東航物流引入財務投資者聯想控股（25%）、物流地產行業戰略投資者普洛斯（10%）、物流快遞業戰略投資者德邦物流（5%）、財務投資者綠地集團（5%）等多方投資者，與東航物流的強項航空貨運實現優勢互補和強強聯合，共同打造強大的“門到門”綜合物流能力。增資完成后，非國有戰略投資人和財務投資人合計持有45%股權，而員工持股平臺合計持有10%的股份。這也意味著，原來持股東航物流100%股份的東方航空產業投資有限公司（下稱“東航產投”），將讓出絕對控股權，持股比例將降低至45%。同時東航保留了董事會的多數席位，保留了對東航物流的實際控制權。

國企開展股權優化近年并不少見，國有股東股權由全資擁有一步降至50%以下的相對控股，這個力度并不多見。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業內是絕無僅有的，這也是此次東航物流混改的一大亮點。引入核心員工持股后，可在企業內部建立市場化機制，即真正打破“鐵飯碗”，脫下“舊馬褂”，真正實行市場化的用人制度、薪酬和考核標準，“能上能下、能進能出和能多能少”，激發企業活力。

東航物流轉型的成效也是立竿見影，2017年總營收及利潤同比分別增長31.7%、72.8%：2018年前三季度，營收及利潤同比分別增長42.91%和11.86%。目前東航物流已經啟動了IPO項目。

合縱連橫打造天合“鐵三角”

為了成為全球網絡承運人，東航推出了“太平洋計劃”和“歐洲盈利計劃”，加大中美和中歐航線網絡建設。為了提升歐美遠程航線收益，需要與外航形成更深入的合作，在境外航點需要外航貢獻旅客，在境內航點幫助外航把旅客集散至國內各地。為此，東航早在2010年便加入了天合聯盟。但天合聯盟在大陸有東航和南航兩個主力成員。達美航空、法荷航空等天合聯盟成員在國內既可以與東航合作，也可以與南航合作。

東航立足上海樞紐，相對南航的廣州樞紐，境外航司的遠程航線更多，合作的基礎也更好。為了進一步加強國際合作，東航走上了“和親”之路。2015年7月東航與達美航空簽署協議，達美航空向東航投資4.5億美元并取得其3.55%股份，成為東航最大的外資股東。2017年7月，東航集團、達美航空擬分別出資3.75億歐元，各認購法荷航空本次定向增發完成后總股本10%的新發行股份，并分別向法荷航委派1名董事。至此，東航與達美航、法荷航正式通過股權紐帶結成“命運共同體”，東航在北美航線上與達美航空深化了代碼共享合作，在歐洲航線上則與法荷航加強了聯營合作，形成三方共贏的局面。而南航雖然在機隊規模上是天合聯盟第二大航空公司，但在中美航線上始終難以得到達美航的大力支持，權衡之后宣布退盟，也受到了行業內外的廣泛關注。

除了天合聯盟“鐵三角”外，東航還努力突破航空聯盟的限制，嘗試跨聯盟合作。2015年，作為天合聯盟成員的東航與寰宇一家的澳洲航空簽署協議，在中澳航線上實現聯營，攜手與市場老大南航競爭。2018年8月，東航與寰宇一家的日航簽署聯營協議，在上海一東京、上海一大阪、上海一名古屋等中日間主干線航線上，雙方將實現共享增量收入;聯營合作覆蓋的范圍，預計將進一步增加到中國境內的80處航點和日本境內的50處航點，雙方的運價協同、航班時刻安排和各項服務也將隨之聯手優化。由于日本和澳洲均沒有天合聯盟成員，為了提升兩個國際市場收益，東航突破了聯盟的限制，與寰宇一家兩大成員攜手，取得了一定的成效。

上海市場的合作

對于東航而言，上海市場是安身立命之本。早在2004年，東航就打響了“上海保衛戰”，調集了全國14家分公司的機隊和機組，全力增投運力，搶占上海市場份額，當年將客運市場份額提升到了36%。在2009年東航瀕臨破產時，臨危受命的新領導班子提出的請求就是支持東航和上航合并，避免在上海市場上的無序競爭。當前東航上航在上海占據了47.6%的市場份額，勢力近半，南航、吉祥、國航、春秋緊隨其后，分別占據8%～11%的市場份額。

2018年7月，東航發布定增公告，向均瑤集團及其子公司吉祥航空非公開發行股票，募集資金約120億元;11月，東航集團斥資31.5億元入股吉祥航空，雙方形成交叉持股。交易完成后，東航持有吉祥航空約8%左右股權，均瑤集團及吉祥航空持有東航10%左右股份，東航與吉祥已“親如兄弟”。

隨后，東航與吉祥展開一系列深入合作，包括支持吉祥新引進的波音787飛機運營，實現官網機票互售等。

今年年初，東航和吉祥完成了第二輪增持，東航持有吉祥約15%的股份，而吉祥將持有東航10%左右的股份。與同一市場上的競爭對手，通過交叉持股的方式“化敵為友”，這無疑是步好棋。

大興樞紐路在何方

2019年9月，北京大興國際機場正式開航，按最初分配方案，南航、東航整體搬遷至大興機場運營，分別占據40%旅客業務量份額，并按此份額目標完成基本建設。

對此，東航劉紹勇明確提出，按照2025年北京大興國際機場旅客吞吐量7200萬、公司40%份額計算，屆時東航承運旅客將達到2880萬人次，與公司在浦東機場的客運量相當。東航要同步系統謀劃“北京戰略”，確定“第二總部”方案，占據上海、北京兩大核心樞紐，形成“雙龍出海”的空間格局。

然而，擺在東航面前的有“兩大糾結”。首先就是京滬線要不要搬，是姓“首”還是姓“大”？京滬線每天約24個航班，占京滬線總運力的50%，東航有比較強的市場控制力。這24個航班，就是東航的“搖錢樹”。

當前虹橋機場的航線收益比浦東機場高20%左右，而大興機場投運初期，時刻放量，收益差距可能比上海兩場更大。為此東航千方百計將京滬線留在了首都機場，盡管付出了“原則上”10%時刻份額的昂貴代價，但這樣至少在當下是損失最小的選擇，未來的事，誰知道呢？

其次，北京樞紐的定位。與南航不同，南航的廣州樞紐主要飛澳洲和東南亞市場，北京樞紐主要飛歐美市場，定位差異，網絡互補。而上海和北京均是面向歐美市場的國際樞紐，且市場份額相近。東航面臨“幸福的煩惱”，同樣是黃金市場，同樣是歐美航線，同樣銜接天合聯盟，要從上海飛還是從北京飛呢？這就是擺在東航面前的最大問題，雙樞紐如何分317一主一副，這可能是東航現實的最優選擇。

東航大興樞紐路在何方，將用時間等待東航的答案。

近年，東航的戰略動作頻頻，在商業模式上勇于創新，推動中聯航轉型低成本，推動航空貨運業務混改，在利用股權紐帶“和親”上收獲多多，在天合聯盟與法荷航、達美航“親上加親”強化國際合作，在上海總部與吉祥交叉持股“化敵為友”強化樞紐控制。或許這就是“智者不與人斗力”吧。