IT的博弈與價值

丁海驁

幾天前，2019年7月20日，Gartner發布的一項最新預測的數據顯示：在2019年，全球IT支出總額預計為3.74萬億美元，只比2018年增長0.6%——這略低于Gartner在上一季度關于同一數據增長1.1%的預測——其中，Gartner認為2019年企業軟件市場將經歷最強勁的增長，達到4570億美元，比2018年（4190億美元）增長9%。而PC、筆記本電腦和平板設備方面等將下降4.3%，為6820億美元；數據中心系統將下降3.5%，為2030億美元。

一直以來，全球企業級IT支出被認為是企業進行數字化改造熱情的一個衡量指標，而企業數字化改造的意愿和能力，又普遍被認為是企業尋求自我發展的一種嘗試。在當前，由于IT技術本身的飛速發展和全球經濟充滿不確定性因素，因此對于企業用戶來講，放緩企業數字化改造步伐、不斷調整和平衡對于IT項目的投入配比，不失為一個相對平穩和理性的發展戰略。

此時，正在慢下來的企業用戶非常有必要考慮以下幾個問題：在更穩妥成熟的IT技術和更激進新興的IT應用之間，該如何判斷其對于企業贏得市場先機的價值？以及，如何真正將IT投入轉化為企業現實的商業能力和競爭優勢？

“Gartner提出了技術成熟度曲線（Hype Cycle）的概念，將技術的發展分成了幾個階段：技術萌芽期、期望膨脹期、泡沫破裂低谷期，最后是穩步爬升恢復期和生產成熟期。”Mike Ryan，Gartner大中華區管理副總裁，一位在IT行業工作了35年的資深人士說道。2001年，結束了在IBM 15年的工作加入Gartner公司，用他自己的話說，他是從談判桌的一邊換到了另一邊：從企業用戶的對面，換到了與企業用戶坐在同一邊。

Mike Ryan強調，新出現的IT技術都會經過這樣一個“技術成熟度曲線”：剛開始在技術萌芽期和期望膨脹期，整個行業的討論存在很多炒作，客戶可能因此期望過高，于是在實際實施過程中，就會發現沒有原來期待的那么完美。但是之后通過不斷的改進和實際實踐，又發現產生了新的機會。“比如新的科技可以對新的IT工具應用提供增值和機會，然后達到失望的谷底以后，這項技術就會再開始緩慢地爬一個希望的坡，最后爬到希望高地。”

事實上，這對于企業用戶來講，存在著一個顯而易見的取舍：處于成熟階段的IT技術顯然已經擁有龐大的用戶數量，因此采用這類IT技術的企業常常被認為是“跟隨者”，對于那些處在市場競爭膠著狀態的企業來講，試圖通過采用這類技術實現“彎道超車”，獲得更多市場領先，顯然比較難。而處在萌芽期的IT技術則反之。于是在采用IT技術方面，激進者和跟隨者往往被定義成對獲得市場競爭擁有不同價值觀的企業。

“我們通常把企業用戶分成三類：一種是激進的，一種是保守的，另外一種是基于兩者之間的，我們把它叫作快速跟隨型企業用戶。全球的統計結果顯示：大概10%的企業是激進型企業，20%的企業快速跟隨型企業用戶，70%的企業是保守型企業用戶。在中國沒有統計數據，但是根據我的觀察，中國企業用戶在快速跟隨型企業用戶方面比國外要多一點。平均來講，中國的企業用戶并不是特別保守。”陳勇，Gartner高級研究總監強調指出，對于新興IT技術的采用，更像是一場企業間的“博弈”，其中的影響因素主要是成本和規模：在技術發展的初級階段，用戶數量少、價格昂貴，所以使用的人成本就會比較高；直到用的人多了，成本就會下降，“在很貴的階段，可能就會有很多人在觀望，看誰先動手。只要有一些人動手，有可能后面就會有快速跟隨的人會跟進。”

而對于在激進和跟隨之間如何取舍，陳勇認為這是硬幣的兩面：“激進型企業的優勢在于，通過采用新興的IT技術超越競爭對手，可以迅速占領市場，贏家通吃；但是劣勢也很明顯，首先采用新興IT技術的人，是第一個吃螃蟹的人、是試驗品，因此在使用過程中一定會走更多彎路，失敗的風險同樣很高。”因此陳永強調，在激進和跟隨之間，并沒有統一的取舍標準，因為不存在一定好或者一定不好的選擇，而只是取決于“企業的風險偏好”。

“我們給企業的建議是：根據自己的偏好來決定到底走哪步。”陳勇說。

而談到從IT到企業現實商業和業務價值，Gartner中國區副總裁孫亮認為目前最大的問題，并非是企業當中的實際使用者對IT系統的價值認知不夠，更多是企業管理者缺乏有效的評定依據和標準。他談到了“IT商業價值”的概念：“Gartner之前做了一系列的訪談和調查，數據顯示：全球實際上只有7%的受訪企業能夠很好地把這個價值衡量和呈現出來，最終讓CEO看到。更多時候，企業在衡量自身商業價值時，IT是被排除并沒有參與進去的：很多企業其實還把IT當成一個成本中心，并沒有真的讓IT引領數字化轉型、商業變革。”

事實上，Gartner在若干年前曾經開發了一個模型：Run-Grow-Transform。其中談到IT對于企業商業能力的價值：首先是IT最基本的功能，保證企業的正常運營；其次是通過運用IT手段來幫助企業增長：無論是用于研發新產品、拓展新客，或者是兼并重組。最終極的目標是幫助企業實現變革。

“從CEO最關心的事情出發：第一，是銷售；第二，是成本；第三，是風險。”陳勇強調，實際上IT對于企業的商業價值可以更多地從管理者的角度來看，即可以從：運用IT技術實現銷售增長、幫助企業控制成本和管理風險等方面來進行衡量。“舉個例子，銀行業壞帳是很大的風險，我們可以用IT手段來幫助相關機構分析、使得壞帳的風險降低。”

而對于“數字化轉型的價值”，陳勇認為，企業對于IT部門所做的事情，可以簡單分為：傳統IT的事情和數字化的事情，而“數字化的事情”里面又可以分成“數字化優化”和“數字化轉型”兩件事。“把所有業務都完全作為一個新的業務，商業模式已經徹底改變，這個叫作轉型。目前來講，中國做轉型的企業并不多，大多數企業還是通過數字化的手段來實現優化，比如：在銷售環節，我們也許可以通過虛擬現實技術，讓客戶體驗更好。生意還是原來的生意，但是用了數字化的手段以后，使得它能夠得到進一步優化。”陳勇強調實際上企業IT部門做的這“三件事”都可以幫到企業，都是“IT的價值”。

寫在最后

處在全球變革階段，中國的企業越來越缺少足夠的經驗來借鑒，也越來越相信技術對于業務規范和商業環境的價值。此時，中國的企業的確需要對以往的一些認為理所當然的觀點進行反思和規范；從理論和方法的角度，為自己下一步的規劃找到足夠的依據，從而才能真正在應用IT技術的過程中，獲得最終需要的市場和商業價值——至少，不會盲目地成為某些IT技術的試驗田。