燒錢(qián)的外賣(mài)怎么就幫美團(tuán)盈利了？

蟲(chóng)二

早在2015年，王興就把戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為“打造一家千億美元市值的公司”，那時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國(guó)的阿里市值在1700億美元左右，這個(gè)目標(biāo)很恰當(dāng)?shù)脑忈屃?歲美團(tuán)的雄心，但生活服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)場(chǎng)太多，戰(zhàn)斗又很激烈，外界質(zhì)疑頗多。

過(guò)去幾年，美團(tuán)在爭(zhēng)議中擴(kuò)張，在6個(gè)主要戰(zhàn)略方向上鋪開(kāi)了大約20個(gè)子產(chǎn)品線，基本做到了不以犧牲用戶粘性的場(chǎng)景拓展，其中到家和到店是核心，餐飲外賣(mài)的收入貢獻(xiàn)一直在50%以上，成為美團(tuán)大盤(pán)穩(wěn)定前進(jìn)的主要推手。

最新的Q2財(cái)報(bào)顯示當(dāng)季營(yíng)收227億元，同比增長(zhǎng)50.6%，盈利8.76億元，活躍商家數(shù)和交易用戶數(shù)分別達(dá)到590萬(wàn)和4.2億，單用戶平均交易筆數(shù)達(dá)到25.5筆；其中餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)的收入930億元，同比增長(zhǎng)36.5%，交易筆數(shù)208億筆，同比增長(zhǎng)34.6%；到店和酒旅收入從去年同期的37億元增長(zhǎng)到52億元；新業(yè)務(wù)和其他收入為46億元，得益于打車轉(zhuǎn)為聚合模式后快速成長(zhǎng)，增長(zhǎng)高達(dá)85.1%。

去年，美團(tuán)調(diào)整后的數(shù)據(jù)仍然是虧損的，主要是營(yíng)銷成本、研發(fā)開(kāi)支的增加，而毛利一直是增長(zhǎng)的，今年Q2經(jīng)調(diào)整的凈利潤(rùn)達(dá)到15億元，首次實(shí)現(xiàn)了整體盈利。

可以說(shuō)，是外賣(mài)的出色表現(xiàn)治愈了美團(tuán)的利潤(rùn)恐懼癥。

王興較早意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的問(wèn)題，很注意通過(guò)在BC兩端嵌入更多適配場(chǎng)景維系增長(zhǎng)紅利，但在價(jià)值判斷上又奉行實(shí)用主義，這被王慧文歸納為三條：簡(jiǎn)單，砸多少錢(qián)就出多少效益；想象空間，新業(yè)務(wù)的高成長(zhǎng)；時(shí)機(jī)，正確的時(shí)間做正確的事。

美團(tuán)整體盈利核心就是解決了三件事。

首先是均衡，2017年美團(tuán)新業(yè)務(wù)版塊的收入占比只有6.3%，去年達(dá)到18.1%，今年Q2上升到20.3%，美團(tuán)此前更關(guān)注C端，之后在2B上花了很大力氣，快驢、小象的誕生以及突然撿起撂了3年的RMS（餐飲管理系統(tǒng)），以提高B端的效率。

其次是主營(yíng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長(zhǎng)。

最大的壓力來(lái)自新口碑平臺(tái)，之前阿里把元老王磊從健康業(yè)務(wù)上抽回來(lái)負(fù)責(zé)餓了么，與范馳的口碑一起組成1.2萬(wàn)人的新口碑平臺(tái)，花3個(gè)月梳理機(jī)構(gòu)，然后放風(fēng)說(shuō)要用30億補(bǔ)貼拿回50%的份額。

去年甚至還開(kāi)了一個(gè)夏季攻勢(shì)的誓師大會(huì)，但Q3雙方交出的成績(jī)單差別很大，餓了么收入50.21億，活躍用戶1.67億，商家350萬(wàn)；美團(tuán)分別是111.7億，3.82億和550萬(wàn)，三個(gè)指標(biāo)均有翻倍的優(yōu)勢(shì)。

餓了么未能在至關(guān)重要的餐飲外賣(mài)場(chǎng)景形成牽制，這是美團(tuán)今年轉(zhuǎn)為盈利的基礎(chǔ)，至于春節(jié)之后訂單的報(bào)復(fù)性增長(zhǎng)只是外因。

特別是在外賣(mài)整體滲透率足夠高的情況下，美團(tuán)還能提高單量和用戶消費(fèi)頻率，王興在7月曬出外賣(mài)日訂單破3000萬(wàn)的數(shù)據(jù)，去年5月19日才達(dá)到2000萬(wàn)訂單。

第三，拿出平抑成本的產(chǎn)品組合。

口碑一直在做人、貨、場(chǎng)的數(shù)字化，但落地就是紅包+流量通路的慣用手段，對(duì)抗大眾點(diǎn)評(píng)的獨(dú)占商家顯得成本較高。

餓了么希望通過(guò)口碑的數(shù)據(jù)形成POS解決方案，然后在B端幫助商家改善調(diào)度系統(tǒng)，但這個(gè)KPI顯然也沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

新口碑的戰(zhàn)略就是放棄中間，只顧兩頭，頂層有星選，可以反向推動(dòng)星巴克去做產(chǎn)品定制，底層則要深入社區(qū)，承接品牌餐廳不屑的低價(jià)訂單，這個(gè)戰(zhàn)略是否會(huì)惡化營(yíng)收尚不可知，但比起美團(tuán)的Food+Platform就不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

槽點(diǎn)和痛點(diǎn)沒(méi)變，變的是解法。

生活服務(wù)平臺(tái)最難解決的就是槽點(diǎn)和痛點(diǎn)的平衡，槽點(diǎn)可以理解為用戶體驗(yàn)，給大家?guī)?lái)了什么價(jià)值，為什么要用；痛點(diǎn)是需求，業(yè)務(wù)解決了什么問(wèn)題，如何賺錢(qián)；

過(guò)去，外賣(mài)之于美團(tuán)的核心價(jià)值除了創(chuàng)造GTV和現(xiàn)金流，也能為超級(jí)平臺(tái)提供流量和用戶入口，間接降低新業(yè)務(wù)的冷啟動(dòng)成本。

對(duì)彼時(shí)的美團(tuán)來(lái)說(shuō)，外賣(mài)沖量雖然對(duì)抑制競(jìng)品有價(jià)值，但在內(nèi)部份額上讓利給其他新業(yè)務(wù)也是有價(jià)值的，美團(tuán)的體量亦有足夠的容錯(cuò)力。

但是在滲透率達(dá)到一定程度后，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的基本邏輯就變了。

1、美團(tuán)平臺(tái)作為生活服務(wù)超級(jí)入口做體驗(yàn)的能力壓倒了競(jìng)品，雖然生活服務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化，但在體驗(yàn)一致性上有突破口。

換句話說(shuō)，美團(tuán)給用戶注入場(chǎng)景的能力顯著提高了，口碑和體驗(yàn)主導(dǎo)生活服務(wù)，不但控制了獲客成本，在總生命周期中觸達(dá)用戶的頻率也改善了。

2、美團(tuán)一度犧牲了變現(xiàn)率和毛利率應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)技術(shù)和運(yùn)力的優(yōu)化，當(dāng)今年整個(gè)市場(chǎng)需求重新旺盛時(shí)，就比較容易在財(cái)務(wù)上獲得回報(bào)。

去年前3個(gè)季度，美團(tuán)的變現(xiàn)率一直增長(zhǎng)，Q4小幅收縮今年重拾升勢(shì)，反映出口碑的外部威脅減弱，餐飲商家的創(chuàng)造價(jià)值的能力提高了。

3、內(nèi)部分工調(diào)更明確了。過(guò)去美團(tuán)只關(guān)注有交易價(jià)值的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在明確了某些非標(biāo)業(yè)務(wù)的定位，有些只做信息平臺(tái)，不再?gòu)?qiáng)行輸出交易，這對(duì)提升平臺(tái)的整體價(jià)值有好處。

如今的美團(tuán)正在增量和存量運(yùn)營(yíng)方面運(yùn)用新策略。

在增量方面，美團(tuán)2017年起加速了低線城市的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，里昂證券此前調(diào)查了50個(gè)城市的680名消費(fèi)者和23個(gè)城市的81家餐館，顯示三至五線城市的餐館對(duì)外賣(mài)的依賴度更高，82%的餐館認(rèn)為美團(tuán)的覆蓋更廣，運(yùn)力更強(qiáng)。

由于團(tuán)購(gòu)時(shí)代的積累，美團(tuán)在三四五線城市有豐富的地推經(jīng)驗(yàn)和資源儲(chǔ)備，在外賣(mài)時(shí)代完全可以拿來(lái)主義，比如原來(lái)的“蜂窩模式”，先按行政進(jìn)行板塊管理，然后區(qū)塊中再分組，小組再按商圈分割成蜂窩，以完成需求、供給和運(yùn)力的精細(xì)匹配。

在美團(tuán)看來(lái)，F(xiàn)ood+Platform增量瓶頸并不明顯，目前用戶規(guī)模只有智能手機(jī)用戶規(guī)模的一半，這就是努力的方向，隨著B(niǎo)C兩端的優(yōu)勢(shì)會(huì)再度爆發(fā)。

在存量方面，美團(tuán)的到店到家策略也不同。

外賣(mài)的平臺(tái)忠誠(chéng)度其實(shí)很高，艾瑞的調(diào)研顯示，85%的用戶只會(huì)選擇1個(gè)APP訂餐，這意味著美團(tuán)除了鞏固既有用戶，導(dǎo)入更多場(chǎng)景，只需要解決效率問(wèn)題。

所以美團(tuán)一邊給商家開(kāi)發(fā)在線營(yíng)銷工具，提中自運(yùn)營(yíng)的能力，一邊優(yōu)化配送效率，給騎手添加更多的智能化設(shè)備，如智能耳機(jī)，小區(qū)守衛(wèi)、最強(qiáng)大腦等等，核心是讓騎手在一次騎行中響應(yīng)更多訂單。

美團(tuán)新業(yè)務(wù)的支柱“出行”板塊在轉(zhuǎn)用聚合模式報(bào)，虧損也有大幅收縮，有券商估計(jì)明年就可能盈利，屆時(shí)美團(tuán)的營(yíng)收情況將有根本改善。

補(bǔ)貼燒錢(qián)和偽需求泛濫曾被認(rèn)為是生活服務(wù)平臺(tái)的原罪，美團(tuán)十年探索，或許真的找到了關(guān)鍵密碼。