客戶旅程優化：變噩夢為美好現實

PEX Network Reports

在大多數公司里，首席營銷官的理想卻是首席運營官最糟糕的噩夢。以客戶為中心的實踐和相關的數字化項目拉高了運營成本，讓組織難以在營銷和運營這兩種對立的力量之間達成平衡。

因此，利用數據來理解客戶旅程有助于創造一種共同語言，讓這兩個領域能夠基于同樣的事實進行操作。分析行為數據及其對流程的影響并使之視覺化，將有助于更透徹地理解客戶的真實需求，比根據孤立的人口統計學和行為事實分析的效果更好。

多年來，“客戶旅程”和“以客戶為中心”已經成為商界的熱門話題，卻沒有取得什么廣泛傳播的成果。為了加深對客戶旅程優化的理解，Mavim對自己的客戶群進行了一項調研。Mavim的客戶發現，以往他們優化客戶體驗的過程中遇到了以下4 種主要的障礙：

組織孤島：在許多案例中，這些公司制造出了許多組織孤島，以幫助他們提高業務單位內部的效率。對于組織來說，某個部門的成員角色和職能相互重疊，都在一起工作更方便。但如果組織利用部門以外的必要知識和專業技能，為客戶增加價值，組織孤島往往會形成阻礙。從本質上說，組織孤島達成了它的使命，只不過這個使命并非以客戶為中心。更糟糕的是，以孤島為界的工作方式提升的效率往往因業務單位之間彼此接力、延誤時間而抵消。

客戶視角不全面：盡管許多組織了解客戶和商業情報的重要性，卻未能將其作為一項戰略資產加以利用。在客戶聯絡中心，你可以找到豐富的信息——來自CRM/案例管理系統，以及面向客戶的團隊成員。然而，此類信息中大多數存儲在分散的數據庫中，不會給所有組織孤島分享。

孤島數據分析：CRM系統是絕佳的工具，有助于簡要了解客戶旅程。它可以顯示出你的客戶的一般偏好和行為，包括他們購買的商品、購買時間以及何時會換掉供應商。這些系統可以在優化客戶接觸點時起到非常大的作用。然而，要想優化客戶旅程，組織必須能夠全面地看待數據分析。例如，銷售部門生成的報告可以顯示新產品上市的銷售數字很高。對組織來說，這貌似是個好消息，直到人們把這一信息與服務部門聯系起來才發現真相——客戶聯系方面的指標也很高，因為用戶不清楚該產品怎么用。

空有大量數據，缺乏背景信息：大多數組織有充足的工具來隨時衡量、映射和報告客戶的行為、思維和感受，但大多數組織缺少背景信息。真正的客戶旅程管理需要的不只是客戶體驗數據，還需要以足夠直觀的方式說明這些體驗如何與組織的運營模式相符。這能讓組織更準確地分析問題的根源，弄清特定的客戶問題是如何發生的，并讓企業領導者能夠做出能極大地影響公司的決策。

采用全面的方式

要想真正發揮客戶旅程優化戰略的價值就得提高運營規劃的水平，必須整合運營模式，向后勤部門提供更強大、有效的流程和技術。Gartner和麥肯錫（McKinsey）的行業分析師最近大膽地聲明，成功的關鍵在于一個商業運營系統（Gartner）或下一代運營模式（麥肯錫）。Gartner甚至更進一步預測，如果有組織能夠利用好商業運營系統，甚至能將成功率原本僅有30% 的轉型活動大幅提升到70%。

麥肯錫的下一代運營模式被定義為“運作組織的新方法，以循序漸進的方式結合數字技術和運營能力，逐步變革，帶來收入、客戶體驗和成本的改善”。這一模式與Gartner的商業運營模式的概念有幾個關鍵特征是相通的。據Gartner聲稱，最簡單的做法就是將商業運營系統視為組織的數字雙胞胎。

在現實世界，數字雙胞胎是構成某個物理實體的資產、流程和系統的數字復制品。

數字雙胞胎會創造出一個不斷變動的虛擬實體，并隨著現實目標的變化而變化。物理實體的數字雙胞胎目前已經應用到工業領域，即利用數字雙胞胎來優化現實資產（例如風電場里的風車）的運營和維護。GE（通用電氣）主張，這一技術能把風電場的發電量提升20%，并在整個風電場的生命周期中多創造1億美元的額外價值。

從企業績效和成本優化到客戶體驗管理，數字雙胞胎被應用到許多地方。這種形式旨在幫助企業領導者探索他們的選項，參與情景規劃，同時讓組織選擇的路徑盡量避開風險。

優化客戶旅程

我們總結出了優化客戶旅程的線索和一般準則。

1.將客戶需求和價值驅動因子，與內部活動和關鍵績效指標（KPI）關聯。要想分辨客戶的行為，公司必須了解實際的客戶旅程，了解每個接觸點的價值驅動因子。一旦將客戶的需求和價值驅動因子，與內部的KPI 和流程關聯起來，就能找出最佳的接觸點。將客戶的KPI 與運營的KPI 進行對應，發現客戶旅程背后的商業流程，就能做到這一點。

2.重點關注技術架構和實施。將客戶渠道接觸點與后端系統流程對應的獨特組合能夠以事實為依據，監控實際的客戶旅程全程。這能讓企業清晰、有根據地深入了解整個客戶旅程中背后的根源，以及效率、效能和合規性方面的改善潛力。

3.發現客戶行為。通過客戶旅程分析，公司可以基于客戶實際上如何在公司渠道內“前進”，以及在旅程內的接觸點如何互動，從而分辨事實。

再結合從對應的商業流程中得到的洞見，公司就能持續改善客戶旅程，平衡客戶滿意度和流程效率。

4.對客戶細分進行打磨，增進對客戶的深入了解。

首先，證實客戶的意見。在必要的時候，基于事實數據審核與優化現有的客戶細分。然后，對目標客戶體驗進行設計。如有必要，在分析了客戶細分的基礎上，對體驗模式也進行審查和優化。

5.獲得基于事實的洞見，并在此基礎上對當前的客戶旅程和體驗重新安排?？蛻舻目蛻袈贸淌欠駥嶋H按照所設計的方向前進？他們在何處偏離了原有的設計？這種偏離有何意義，我們又該如何改變？

6.對數字接觸點重新想象，重新規劃，并重新安排優先順序。優化客戶體驗的過程同時也非常適合打造新服務和發掘新服務的機會，而這兩者反過來又有助于提供客戶所需要的體驗。接觸到新的機會和新的服務/產品需要具備相應的數字化能力作為支持。在此之后，就應該基于客戶旅程的步驟，理清為支持客戶旅程，需要哪種能力。

7.理清交付服務和最佳的客戶體驗所需的（數字）能力。

分清渠道和接觸點的優先次序以成功地打造“客戶至上”的理念。明白你需要具備哪些能力才能交付理想的客戶旅程？

8.實施持續的客戶管理和內部流程監控。應當將經過量化、輕重有序的改善日程表作為你的改善路線圖的基礎。持續對客戶旅程的監控將流程改善工作從“直覺”判斷變成了“基于事實”的行動，從而能以較小的阻力實現價值，且可控性更高。

從關鍵步驟開始

授權進行跨組織協作。過分細化、彼此割裂的方法是不能實現成功轉型的。以各自獨立的業務單位為限運行一次性的項目并不能讓其影響遍及整個公司。不如以跨職能團隊的形式運作流程，把內部組織當成一個整體。

從客戶的角度出發，建立覆蓋整個組織的績效管理。要想實現真正卓越的客戶體驗管理，就要把戰略重點從“只看運營KPI”轉移到“持續改善客戶流程和互動”上。

結合背景，全面地分析數據。不少組織未能意識到，分析法除非與業務流程和整體的運營環境結合，否則力量很有限。做不到這一點，就很難發現趨勢背后的根本原因，所發現的特征也只涉及局部的價值鏈。

將真相的來源統一。以客戶為中心的前提是在一個數據庫中融合所有的客戶接觸點。如果不能將真相的來源統一，就會削弱組織分析和進一步利用所搜集的數據的能力。