企業能走多遠，要看“核心用戶”的臉色

李檬

如何判斷一個創業公司的未來發展？只要將這個公司的所有用戶進行“分級篩選”，找準用戶版圖當中的核心忠實用戶。有什么樣的核心用戶，就有什么樣的公司未來。這里，我將核心用戶分為五個層次：

1.“捆綁式”核心用戶

不知你是否發現，一些服務行業比如健身房、洗腳城、商務會所特別熱衷于發會員卡？

比如很多健身房，會員要比散客優惠30%以上，那么大的優惠幅度，當然愿意一次性交一筆費用，辦會員卡。等你辦了會員卡，卻發現自己并不是經常去健身房，因為健身房搞來搞去都是那幾個項目，去三五次就覺得沒意思了。

健身房用那么大的折扣誘使你花錢辦會員卡，為何？那是一種“商業陰謀”。

健身房老板知道你是三分鐘熱度，就設法讓你那有熱度的“三分鐘”盡量熱起來，趁著熱度消退之前把你的錢賺到手。

健身房安排的男女教練，奔放、性感，可以瞬間激起你的沖動（主要就是針對缺少異性朋友陪的白領）；本來費用是150元的，非要強調散客250元，是你辦了會員卡才150元。（因為人性當中對已得到的東西是不敏感的，但是對可能失去什么東西是非常敏感的。）

健身房、洗腳城、商務會所都是創造那種曇花一現的價值。等你成了會員、付錢以后，就像被“綁架”了，被動成了他們的核心用戶。

世界上最善于“綁架用戶”的，是蘋果公司。

蘋果產品越賣越貴，用戶忠誠度在不斷透支。包括蘋果iPhone、iPad，每一款新產品上市，都有一些多余的或者不夠成熟的功能。但它就是有辦法讓你“一見鐘情”，那是一種誘餌。

激發短暫的快感，之后是漫長的無聊。

可是，很多人還會給蘋果產品曇花一現的價值買單。為何？如果你現在換成安卓手機，一來你要重新適應，學習成本很高；二來你的手機、電腦、iPad之間的那種無縫連接和資料共享的體驗，就會損失不少，更別提你有很多數據在云端儲存。長期以來，你不知不覺被蘋果公司“綁架”。

2.“誘導式”核心用戶

多年以來，商家捕獲用戶的慣常手段，就是不斷提升運營效率、壓低成本、甚至補貼用戶以獲取用戶流量。低價，是對用戶流量最好的誘導。

因為路越修越寬、車越來越多，高運營效率、低消費價格誘導用戶過來，一段時間內是可行的。

沃爾瑪快速崛起，就是看到了一個大趨勢——開車上班的工薪階層越來越多，他們對價格特別敏感，但不在乎地方遠。

在沃爾瑪創立之前，美國零售業的毛利率是45%才能賺錢，因為在最繁華的地方開商場才有用戶流量，這個成本就特別高了。沃爾瑪做了一個小創新——將商場開到了城鄉結合部，找一些倉庫簡單裝修就開業，大幅降低場租、店租。這樣一來，沃爾瑪在銷售毛利率是15%左右的情況下也能賺錢。

小米CEO雷軍、“股神”巴菲特最看好的Costco（好市多），做法更加過分——任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準。他們這樣一個大型連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能突破贏利點。

Costco主要做到了三點：

一、瞄準中產階級，美國有3億人，他們只服務其中5000萬人。

二、店里商品琳瑯滿目，每個產品卻只有兩三個品牌，但非常精致，用戶不用怎么思考，就直接選好，節省了很多時間。

三、價格絕對公道，Costco主要賺用戶“會員費”，而會員用戶則得到美國絕無僅有的物美價廉。

沃爾瑪鎖定的核心用戶，是開車上班、對價格敏感的工薪階層；Costco鎖定的核心用戶，是對生活品質、時間敏感的中產階層。這都是非常龐大的消費群體，而且很容易將用戶流量“誘導”過來。

后來，美團、餓了么也選擇采取類似策略，但他們面臨的競爭形勢已發生很大變化。平臺之間、商戶之間經過充分競爭，產品價格已經低得壓到骨頭了，平臺、商戶還要不斷補貼用戶以吸納、維持流量。這導致整個餐飲產業鏈，幾乎是整體虧損的。可見，目前開發“誘導式”核心用戶的手段已經沒多少潛力可挖。

3.“享受型”核心用戶

沃爾瑪、Costco以及各種類型的電商公司，基本上要用賬面上可見的好處來吸納用戶，而真正具有強大用戶黏性的，其實是更側重心理影響的用戶服務。

馬云說過：“服務是世界上最昂貴的產品。”

亞馬遜吸納核心用戶就不是側重便宜，而是服務。亞馬遜在2005年就推出Prime會員服務，當時的會員年費是79美元，2014年漲到99美元。會員享受到的主要好處，最初就是物流免費、而且特別快，包括任意金額免美國境內運費，出庫后美國境內2日送達等會員權益。

后來，Prime會員享受到的服務更加多樣化，比如無限量的電視和電影節目觀看資格、超過35萬本Kindle電子書免費下載以及不時會推出的prime會員專享活動等等。更重要是，形成了龐大的用戶數據能力，通過技術創新實現更加智慧、精準、個性的用戶體驗創設。亞馬遜幾乎所有的產品和服務升級，都是圍繞Prime會員展開的，2017年亞馬遜首次公布Prime會員訂單量（全年超過了50億件）。

4.“網絡型”核心用戶

國內的PE/VC投資人經常問創業者：“做硬件，是否做得過小米？做平臺，是否做得過騰訊？”騰訊是社交平臺，而社交是剛性需求，容易形成用戶黏性，更重要是，不用平臺投太多錢制作內容，用戶本身就能吸納新的用戶。

前段時間，國內社交媒體領域正在發生激戰。王欣的新創業項目馬桶MT、字節跳動的多閃、羅永浩的子彈短信三個社交產品幾乎同時召開發布會，“三款APP宣戰微信”上了熱搜，而微信無一例外地將他們“封殺”。他們何以敢于挑戰騰訊？

社交媒體是每隔四五年就會出現大機會的行業，背后的邏輯就是人群的更替——新興人群在新環境下，對新的自我表達方式的訴求。

從QQ、微信最近的公開數據中可以看出，QQ、微信作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經見頂了，熟人關系鏈已經基本建立，年輕用戶的興趣交友需求要有新的平臺來滿足，這才有抖音、小紅書、soul等新興社交平臺的崛起。

做社交APP，對于互聯網創業者來說，確實有很大吸引力。不過，要建立一個能夠沉淀海量忠誠用戶的成熟平臺，就要真正理解“網絡型”用戶。

“網絡型”用戶遵循一個著名的麥特卡夫定律（Metcalfes Law）顯示：網絡價值與網絡用戶數量的平方成正比，即N個連結能創造N的平方量級的效益。

5.“股東型”核心用戶

當今時代，品牌傳播越來越社群化了，即使品牌自己不經營社群，用戶也會創造一些話題，將相關品牌拉進社群、嵌入話題。

主動在社群中發掘、培育核心用戶，就至關重要了。因為在一個品牌的核心用戶身上，一定是存在優越感的，如果你打破了他這種優越感，那么你的品牌也就沒什么價值了。

假如你進入一個社群，經常看到的，盡是一些人打嘴仗、蹭資源、拉關系、發廣告，你會不會有“被侵犯感”？這樣，反而會將潛在的核心用戶趕走。

為了杜絕這種情況發生，美國的漢堡王搞了一個活動，如果你退群，我可以送你一個免費漢堡，將近3萬人領完漢堡走了，只留下8000人，給漢堡也不走，這就是“鐵桿用戶”。

社群規模縮水80%以后，粉絲活躍度比以前提高了5倍，這些人給漢堡王提意見、出主意，做口碑傳播，反而讓漢堡王的聲勢更大了。其中很多粉絲不僅是漢堡王的忠實顧客，很多還成了漢堡王股票的持有者。

你一旦跟核心用戶形成了共同認知、利益共同體，可以產生意想不到的商業效果。

關注核心用戶

經濟學家弗里得里克·里奇海爾得的研究表明：重復購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5%，對于一家銀行，利潤會增加85%；對于一位保險經紀人，利潤會增加50%；對于汽車維修店，利潤會增加30%。零售和廣告行業一般也遵從一個定律——20%的核心用戶貢獻80%的利潤。

可是，多年以來，互聯網思維一直在推崇“長尾用戶”，即用戶版圖當中80%的部分，哪怕很多用戶基本上只是來湊個數、跑個量，但這類用戶大量增加，也能造就很大聲勢。

可以預期，2019年各個行業將繼續回歸正常，新用戶大量增長的時代已經過去。

現在，應該重新回到“關注核心用戶”的觀念中來。

要努力將被動的“捆綁式”用戶、“誘導式”用戶，向有態度、有情感、有傾向的“享受型”用戶、“網絡型”用戶、“股東型”用戶引導轉變。

始終保持敏銳的好奇心，尊重并傾聽他們。這些核心忠實用戶對產品的需求會遠遠超過普通用戶，并且非常敏感，邀請他們參與產品的設計、制造、營銷等環節，可以獲得他們對于產品功能、情感投入方面的精準需求，這將給公司注入新的發展動能，加速未來的創新突破。

我相信，哪怕將來經濟大環境、行業大背景可能面臨一定程度的蕭條和冷淡，但是，有了強勁的基于核心用戶的“中央軍團”支持，也將不斷出現創新裂變。