銷售為什么需要管理

孫振耀

很多企業在發展過程中會有一個過不去的“銷售鴻溝”，可能是五億、十億，也可能是五十億。為什么企業會在這一銷售規模上跨不過去？為什么有的銷售額過了幾億然后又回到原點？或者長期增長非常緩慢。根據我的研究，這個問題并非單個銷售員的問題，我認為這是整個銷售部門組織能力的問題。那么為什么會有這種組織能力問題產生？我們談組織能力的時候，把它稱之為“合力”。

一家公司的組織建設和發展過程中，首先會談“動力”，也就是銷售部門負責人跟老板有沒有驅使公司往更大規模發展的動力，他為什么要自己折騰自己，動力要在那兒，不是每一家企業都有這個動力。因為有人追求每年的穩定增長，有人追求要超越市場增長的幅度，這就是動力。其次是能力，個別銷售人員有沒有能力做這個事，然后能否最終形成合力。一個企業在發展過程中，銷售部門規模越來越大，就要有更多專業分工。

第二個問題是人員數量。無論談傳統銷售模式還是線上銷售方式，你會發現，銷售規模的增長與人員數量增長一定有關系。比如我們談零售，連鎖門店的數量增長，那么店員數量更多，區域老總數量更多。如果談B2B的銷售，銷售人員也越來越多。

所以，把兩個維度放在一起，你會發現，很多企業發展過程中會面臨一種狀態：比如在五億這一門檻上，如果前進的動力和銷售部門內耗相等，那么銷售停滯。

銷售管理專業細分

公司在發展過程中，很多部門需要對專業度提升，比如財務部門和人力資源部門。但是幾個特定部門，特別銷售部，是與人員規模相關的。專業分工和人員規模所帶來的內耗，在銷售部門特別明顯。克服這種內耗造成的問題，企業才可以一步步往前走，這是我們談的“銷售管理”。大家形成合力，使銷售規模擴大，但內耗不會因為人員規模擴大而增大，也不會因為專業細分產生部門間協調合作問題。所以我們要從幾個維度探討這個事：

第一個維度，銷售部門定位要非常清楚。銷售部門講的是團隊能力建設，不是個人。團隊的合力要產生在一起，所有人的分工都必須跟這個定位相關。譬如，解決方案銷售和產品銷售是不同的，為什么？賣產品是一個內部思維，我有什么東西我賣給你，把產品性能、價格以及對標企業說清楚就可以，但是如果銷售解決方案，就必須要非常清楚問題是什么，怎么圍繞問題去設計解決方案。

解決方案在銷售時，銷售人員必須十分了解客戶需求，而產品型銷售更多了解的是產品功能。這種差異就可能牽扯到企業的人才結構、組織結構，甚至銷售流程。

第二個維度，每家公司對待銷售部門的態度，認為是費用中心還是利潤中心，也是很大的問題。無論利潤中心還是費用中心都可以，重要的是所配套的東西不同。

第三個維度，產銷問題，所有公司都會面臨產銷不協調或者產銷矛盾的問題。對生產部門來講，希望銷售部門賣的產品越標準、越單一越好；對銷售部門來講，希望產品能夠滿足客戶各種要求。當這種矛盾放在一起的時候，公司究竟以誰做主要驅動力量？如果是以生產部門作為驅動，那就是給什么樣的款式、什么樣的品類，銷售把它賣出去就好，這叫后輪驅動、生產驅動。如果是前輪驅動，銷售部門決定賣什么東西，生產制造什么東西，能賣多少就要生產多少。這兩種力量永遠是矛盾關系，可是矛盾的時候，企業究竟選取哪一個作為主要驅動力量？

“銷售部門的定位”是所有銷售在講產生合力時非常重要的結論，而且定位一旦確定，不可能隨時更改。如果以拉動公司銷售規模增長為目的培養銷售部門，需要很長時間，因為銷售要對后端產能需求、對客戶需求做判斷，如果一個款式生產不出來，他應該用什么樣的款式代替，需要配合后端生產需求。如果是另一種，更多是給銷售什么產品就找什么樣的客戶，能力是不一樣的。

所以，制約企業跨越持續成長鴻溝的重要原因是銷售部門整體組織能力沒有配套，生產工廠再龐大，產品再好，還是要銷售出去。

銷售瓶頸問題

對于銷售瓶頸，很多公司不是產能問題。銷售部門不是公司所有規模增長中的障礙，而是公司要通過銷售把所有產能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司給人的品牌定位就是客戶認知，這要通過兩個因素做到：一是銷售力量，一是產品，要合在一起。

我問過一個做門店訓練的人，他專門訓練店員所謂的高雅和談吐能力。我問“銷售為什么與這有關系？”答案非常簡單，因為他賣的是非常高端的服飾產品，不是客人進來要什么衣服店員就給什么衣服，他們要根據個人的狀況給出搭配意見，這與高端產品配套。如果非常高端的衣服，銷售人員是低端的，品牌定位是不成立的。同樣，高端的銷售人員，產品不配套也不行。

所以，我們談銷售管理就要圍繞“定位”以及與之配套的東西展開。最終，銷售部門是能夠成為公司在營收規模增長中一個非常重要的力量，而不是障礙。