不確定時期的渠道策略迷失

施煒

近年來，在產業價值鏈中，國內生產最終消費品的制造商總的來說“話語”地位是下降的，經營環境也是持續惡化的。下游流通行業的三大變化，就對制造商構成了重大甚至致命性的影響：一是零售業集中度快速提高，大型零售商迅猛擴張。二是線上電子商務涉及商品范圍越來越廣泛，在某些消費品品類中所占份額越來越高。同時，線上寡頭電子商務企業大舉進入線下零售領域，構建立體零售體系。三是分銷業在產業價值鏈的兩頭擠壓下，開始結構調整，分銷商的生死進退幾乎時刻都在發生。

在高度動蕩和不確定的流通環境下，制造商稍有不慎，就會在風急浪高的險惡海域中迷航；反過來，如果廠家能順勢而為，避開險灘，在激流中周旋，則有可能超越面臨相同難題的對手，獲得生機。可惜的是，國內部分制造商的渠道策略并不清醒、合理，犯了一系列錯誤，重則幾乎將自己置于絕路，輕則使自身競爭優勢受到嚴重侵蝕，可持續成長的基礎受到影響。

管理上的失當和不足

在流通行業的嚴峻形勢下，首當其沖的是一些利用市場機會且依賴廠家支持成長起來的分銷商（批發型經銷/代理商），他們規模較小，經營管理素質較低，多在迷茫中拖延變革，或有轉型之心而無操作之力，或以短期、投機的心態應付局面，或干脆以鴕鳥策略回避問題。其間只有少部分能果斷地進行經營戰略的轉型，重視人力資源的開發以及信息系統、管理體系的建設，成為容納多個品種、具有服務內涵的高效流通平臺。而一些廠家缺乏對這個分銷商群體進行前瞻性評估，未能及時更換一些明顯跟不上行業變化、沒有未來價值的分銷商——主要原因是擔心短期內銷售業績下降。不花大力氣培植新的分銷伙伴，其后果必然是渠道結構老化、效能下降，長期銷售增長面臨結構性障礙。而外部正在進行的分銷業結構性調整，既對廠家造成沖擊，同時也是廠家吐故納新的機會。是否采取“休克”式的渠道療法可以商榷，但廠家優化分銷渠道的方向是毋庸置疑的，決心也不可動搖。

部分國內渠道策略保守的廠家，在耽于渠道調整的同時，對于一些不應淘汰、今后有可能長期合作的分銷伙伴，沒有給予他們穩定、清晰的預期。分銷商預期的內涵是他們對廠家未來渠道模式、政策、利益機制以及自身的利益保證、職能定位的認識。預期決定行為傾向，分銷商只有清晰確切地把握未來自己應該是什么、不是什么，了解未來廠商關系中哪些因素是穩定不變的，哪些利益是可預期并有保證的，才會有規范、長期、理性的合作行為。否則，必然是短期行為和投機主義。

制造商未能給予分銷商穩定的預期，主要原因有：第一，隨著流通業的劇變，廠家的渠道模式、通路策略需相應變化。但一些廠家對趨勢如何、應達到何種目標以及如何實現目標心中無數，或患得患失、進退兩難。你自己都游移不定，傳遞給分銷商的信息必然是混亂、不確定的。第二，對于廠商之間的合作規則和利益準則，廠家從自我出發，政策多變，不講誠信，增添了分銷商的不信任。此外，廠家渠道政策不系統、不連貫，也會動搖分銷商的信心。第三，廠商之間缺乏通暢、有效的溝通機制，分銷商弄不清廠家的意圖，影響了雙方關于未來的共識。第四，廠家頻繁地更換區域市場主管，導致區域市場運作的思路、做法經常變化，分銷商無所適從，對未來猶豫迷茫。

在產業價值鏈中，制造商和分銷商都受到擠壓，相比之下，分銷商則更加困難一些。面對大型零售商咄咄逼人之勢，廠商本應同舟共濟，但有些廠家卻把風險過多地轉嫁給分銷商，不僅沒有雪中送炭，反而釜底抽薪：一是給予分銷商的毛利空間過低。分銷商得不到提升競爭力的必備資源，缺少戰略轉型的彈性空間。他們本來實力就不濟，在苛刻的貿易條件下，更加積弱不振。二是安排給分銷商的銷售任務過重，有時為完成短期目標不擇手段地“壓貨”。分銷商的庫存風險極大，有時甚至因此陷入絕境。三是將與大型零售商合作中的經營風險（主要是鋪貨、應收賬款以及各種“苛捐雜稅”）轉嫁給分銷商承擔，使之進退兩難：做，風險和盈利不對稱；不做，又失去了市場空間。一報還一報，廠家不合理的分銷商政策必然導致核心分銷商的流失，結果廠家不合格分銷商還沒調整，優質分銷商可能已棄廠家而去，危及市場基礎。

在大、小零售體系之間失衡

這或許是部分制造商近年來在通路方面所犯的最大錯誤。由于過于注重短期銷量，一些廠家不能有效地在這兩個零售體系之間保持平衡，資源向大型零售商傾斜，使其在產品品種、銷售價格上均處于優勢；又或投鼠忌器，對大型零售商的過激競爭行為制止不力。這對本來就在行業整合中苦苦掙扎的中小零售商造成極大的沖擊和損害。而制造商在銷售上越來越依賴于大型零售商，則導致投入其中的資源也越來越大。目前某些家電廠家在一些區域市場的銷售，主要依靠少數幾個“孤島”，由中小型零售商構成的渠道體系卻“沙漠化”了。

當然，大型零售商在整個市場上的地位提高是大勢所趨，任何廠家都需直面這種現實，不能放棄與之合作。但是，在中國特殊的國情下，零售業的整合將會持續較長時間，中小零售商仍有一定的生存空間，涓涓細流可匯成大川。同時，對于下游流通業的變化，廠家并非完全無能為力，可以通過策略性的舉措予以影響，對一些不利于自己的局面可以竭力阻延，為自身的發展多贏得一些時間和空間。有些廠家短期行為嚴重，考慮問題“忽左忽右”，一會兒聲稱要與大零售商結成戰略伙伴，一會兒又主張建設專賣零售體系，進退失據，反映出策略管理能力較弱，以及戰略認知上的缺陷。

堅持不同零售體系的平衡，很大程度上取決于廠家的營銷競爭能力。培育、服務中小零售商，需采取深度營銷和精細化管理模式，需有耐心、勤勉、細致、誠信的工作作風，需依托于高素質的團隊和人員。這比運作幾個核心零售商難得多，對于相當多的廠家來說，是極高的門檻。

在線上、線下體系之間失衡

近年來，電子商務的大潮，幾乎席卷所有的消費品流通領域。線上零售業態依托資本的力量，以極快的速度蠶食線下零售業態原有的銷售份額。經營模式落后、顧客體驗乏善可陳、競爭力及管理水平低下的傳統零售業，節節后退，幾無招架還手之力。在此情形下，不少制造商未能從整體上通盤考慮線上、線下兩個顧客交互空間的最佳組合，未能動態地把握兩個通路體系之間的平衡，結果陷入了線上、線下通路激烈沖突的陷阱，輕則導致利潤下降、銷量下降，重則嚴重虧損，甚至在渠道演變中被甩出了軌道——渠道體系崩潰。常見的誤區有：

第一，片面地認為線上通路更有未來、更有前途，不重視線下零售通路的維護、服務及管理。當線下零售通路遭遇來自于線上零售業態的巨大壓力時，不是堅定地站在線下零售商的立場上，和這些暫時受到沖擊的弱勢零售商攜起手來共渡難關，反而任由其自生自滅，結果使自身多年積累的寶貴資源不斷流失。

第二，受線上零售巨頭言論及操作手法的影響，將線下寶貴的交易流量引到線上。而引流的方式往往是低價及促銷（購買流量）。有的品牌，相同產品線上線下的價格差異達到20%甚至30%以上，這對線下零售網絡的沖擊和損害，是不言而喻、可想而知的。很多品牌，本來80%以上的銷售發生在線下，為了線上占比20%的交易而忽視、傷害線下零售體系，沖擊線下渠道，而且往往造成巨額虧損，侵蝕自身長期生存發展的基礎。

第三，有些制造商原本線下通路網絡缺乏優勢，電子商務一來認為改變通路困境的機會到了，孤注一擲地聚焦線上，代價巨大，但在和線上線下全通路品牌的競爭中差距反而拉大。有些品牌在短期銷售目標壓力下，將線上通路作為短期放價沖量的途徑；或者將其作為緩解庫存的低價排空的下水道。這樣做，短期可能見效，但從長遠看，既傷害品牌也耗損線下渠道生存的基礎。上面的兩種做法，都是投機主義的體現。

第四，有些制造商在組合線上線下通路時，未對產品品類、品種以及價格進行適當的區隔——實際上是未對顧客人群、需求集合以及需求發生的場景進行細分，沒有使主體通路產生1+1>2的系統效應，反而使主體通路的整體效能下降。

當喧囂退去，當下許多品牌痛定思痛之后，開始優化網絡、社群、終端（現場）三個與顧客發生交互關系或顧客進行價值體驗的空間（既是媒體，也是渠道）的組合，并將交易功能在這3個空間內合理分布。如果3個空間均有交易功能，則根據顧客結構以及需求場景的構成，對產品、品種進行區隔。如果產品區隔沒有必要或沒有可能時，則控制線上線下不同渠道同類產品的價格差距。不人為地強制引流，而是根據現實的顧客流量特點，主動貼近顧客、挖掘顧客流量。

“內部化”還是“外部化”？

“內部化”、“外部化”是不同的銷售組織和渠道網絡形態。前者是指制造企業向下游延伸，采取不同的縱向一體化模式：比如建立區域銷售機構，取代當地的批發型代理/經銷商，直接與零售商交易；或者將批發型代理/經銷商改造為功能單一的輔助性服務機構，市場運作的主要職能由廠家自己承擔；或者滲透零售層面，建設專賣店體系。

“內部化”的優點在于，制造商扎根于市場底部，基礎牢固，可以在一定程度上避免社會渠道能力不濟以及投機主義給自身帶來的不利和損害。但是“內部化”最大的問題在于銷售隊伍膨脹，銷售費用居高不下，管理復雜度和難度極大。有時“內部化”不僅沒有提高效率，反而由于管理不力使內部的交易成本超過了“外部化”的交易成本，成了一種不經濟的做法。但是，“外部化”方式既遵循廠商分工原則和批發型代理/經銷商合作，采取分銷模式運作市場，也有明顯的弊端。一方面，許多區域性渠道資金實力、經營規模、人員素質以及文化理念、管理水平達不到廠家的要求；另一方面，對國內一些廠家來說，渠道具有生死攸關的戰略意義（在品牌力、產品力不能超越對手時，渠道是主要的、關鍵性的競爭要素和市場驅動因素），輕易退后而將市場交給渠道，并不完全放心。

“內部化”和“外部化”均有利弊，國內廠家往往陷入兩難境地。解決之道只能是兩者的“調和”：一方面，充分利用社會資源，用市場化方式與區域性代理/經銷商合作，降低自身的費用和經營風險；另一方面，強調與商業合作伙伴的協同和一體化運作，加強對商業合作伙伴的管理輸出和文化輸出，增加對渠道的管理含量。此外為減少渠道的投機主義傾向，可選擇一些合適的對象與之結盟（比如聯合成立區域銷售公司），通過“重復博弈”（長期合作）塑造其長期預期，減少雙方的沖突，破解廠商之間的“囚徒困境”。

目前，在許多領域由于零售連鎖巨頭咄咄逼人之勢不減，一些廠家試圖培育能自主掌控的零售業態，如各類專賣店、加盟店等。但是，在大眾化消費產品市場上，連鎖賣場以及電子商務將是主流業態，這一格局及趨勢任何廠家都無法改變。適當開設一些專賣店進行形象展示，作為其他主流業態的補充，作為顧客社群的據點，有一定的價值和意義。

渠道變革的“休克療法”

近年來，由于所處行業競爭格局以及外部流通環境的變化，不少制造商都在進行渠道變革和通路調整。有些品牌（包括外資品牌）動作較大，采取了較激進的變革方式，一舉更換了大部分經銷商或代理商。從實際效果看，短期銷售業績下降已是不爭的事實；長期銷售業績的走向還有待觀察。令人感興趣的問題是：渠道變革非要休克療法嗎？

下面，我們先來看看“激進式”（即休克療法）和“漸進式”（即中醫調理式）兩種渠道變革方式的各自特點。

*激進式。注重將來：渠道調整不過多考慮老客戶的利益，主要從未來競爭的角度選擇合作伙伴。一步到位：短期內迅速實現目標，新舊模式硬性切換。

*漸進式。尊重歷史：考慮渠道伙伴的歷史貢獻，在渠道變革時盡可能顧及合作時間較長的老客戶的利益。循序漸進：根據目標分步實施，平穩過渡，避免引發市場業績的劇烈變動。

“激進式”和“漸進式”各自的利弊是不言而喻的。不同企業及其所處的不同境遇，決定渠道變革方式的選擇。強勢品牌的市場地位是其采取“激進式”的基本保證，中小企業很難如此氣壯、如此豪邁。同時，廠家在銷售狀況較好時，通常不必激進，漸進亦可實現目標；而處于市場逆境時，往往不得不改，不得不激進。

從一般性、規律性的角度看，筆者傾向于本土制造商采取平滑過渡的“漸進式”渠道變革。主要理由是：

第一，本土制造商的產品通常缺乏顯著的、持久的競爭力，在其營銷體系中渠道具有獨特的地位。因此，廠家需與渠道形成長期的策略合作關系。尤其當廠家出現危機時，常常需要渠道的一臂之力。如果不尊重歷史，不給予渠道伙伴長期合作的預期，容易引起渠道的短期行為和投機主義，不可能做到同舟共濟、同甘共苦。在中國的國情下，尊重歷史是一種“理”（理性）“義”（情義）交融的商業倫理。違背這一原則，最大的問題并不在于短期業績的波動，而是廠商之間的合作規則不能確保雙贏。若干年前，美的空調從“代理制”向“直營制”轉型時，沒有將原有的代理商全部丟棄，而是通過組建廠家和代理商雙方合資的銷售公司，兼顧代理商的利益，防止市場業績下滑。

第二，本土制造商由于競爭力的脆弱，大多經不起銷售業績的波動。在產品同質化的情形下，某個產品的市場地位一旦下滑，其他品牌的同質化產品就會水銀瀉地般充填市場空間。欲將已下行的銷售曲線重新拉起來殊為不易，甚至永遠不會有機會了。因此，本土制造商在進行渠道變革時，應小心謹慎、如履薄冰。銷售業績不下滑或不急劇下滑，往往是廠家渠道調整的前提。操作時應在目標指引下，積小步而致遠，在水波不興中實現河道的轉向——要做到這一點，需有高超的策略水平和平衡能力。

第三，國內流通業的現狀很難使本土制造商產生理想主義的情懷。眾所周知，國內分銷企業大多規模不大，競爭能力低下。廠家對渠道伙伴的選擇不能脫離這一現實。我們無法堅持既定的最優標準——要么選不到，要么選到一些表面上符合要求但缺乏真正行業經驗的客戶。一些著名的外資快速消費品品牌，對分銷商資金、能力的要求如此之多，給予他們的利潤空間如此之小，分銷商經營風險如此之大，又有幾個候選者既能勝任又有積極的意愿？當然，有個金字招牌，吸引力自然較大，但對大量的國內制造商來說，只能現實一些、靈活一些，合適就是最好的。

在這里有必要對“抓大放小”的渠道調整思路談談看法。出于提高效率、降低成本、簡化管理的考慮，一些著名品牌，近年來都在進行撤小（分銷商）求大（經銷商）的嘗試，從長遠看，方向無疑是正確的。但在目前市場環境下，“抓大放小”應該慎行。首先，渠道結構做小很難，變大極易，過于強調“抓大放小”很可能使多年形成的通路基礎受到損害；其次，“變大”容易降低企業在終端層面的競爭力，給了以渠道管理見長的競爭對手機會；最后，對大部分本土廠家來說，成本等并非市場運作的首要目標，比這更重要的是產品的市場機會、品牌資產和顧客資產增值，以及企業的長久生存。