管理重要，還是經營重要？

吳春波

經營與管理是企業兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同。其實，無論是經營，還是管理，都沒有那么復雜，最有效的企業管理往往來自于人所共知的常識。

在企業實踐中，經營是先于管理出現的。管理是經營發展到一定階段后的產物，隨著現代企業的發展，經營與管理越來越多地融合在一起。但這并不能否定兩者在職能和內在運作機理上的差異。

經營的目的就是效益最大化

經營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化，企業經營的目的就是賺錢。實現效益最大化的目的，賦予經營本身以下主要特征，并使得經營與管理有了本質性的差別。

*經營是以客戶為中心。企業的效益并不是來自于企業的內部，企業的產品與服務只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，并被客戶所認可之后，企業才有可能實現效益。客戶是企業生存之本，為客戶服務是企業存在的唯一價值和理由，因此它是企業效益的源泉。

*經營具有擴張性。經營具有很強的外部導向性，企業只有將自己的產品和服務擴張到更大的范圍，才有可能為更多的客戶提供產品和服務。

*經營必須民主決策。經營涉及到企業的生死存亡，決策必須有理性和智慧，使得權力智慧化和知識化。經營的決策如果僅僅成為少數人的權力是可怕的。

*經營注重整體。因為經營要在整體層面上把握眾多的客戶需求、市場的格局和走向。經營必須有大思維，有長遠的戰略眼光。

*經營的通行規則是競爭和優勝劣汰。經營的基本原則服從于市場經濟的基本原則，即適者生存、優勝劣汰。

*經營必須保證公司有前途。對企業自身來講，經營的未來價值在于使企業保證長期穩定的現金流，從而保證企業可持續的發展。

管理的目的是效率最大化

管理的目的服從于經營的目的。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。實現效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經營有了本質性的差別。

*管理必須以工作績效為核心。企業的效率在內部表現為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現出來的。企業強化管理的目的，就是持續地提高組織內部每一個環節和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。

*管理具有控制性。相對于經營的擴張性而言，管理具有明顯的控制性。這一特性的存在基礎是由管理的目標決定的。放任自由是最沒有效率的狀態。高效率必須建立在有效控制的基礎之上的。

*管理必須權威執行。民主經營決策之后，進入管理的實施程序，在這一過程中，關鍵和核心的要點是管理的權威性。

*管理注重細節。因為效率存在于細節。管理不存在驚天動地的大事，管理不會造就英雄。

*管理起源于企業的經營行為和經營的目的，管理的使命應服從于經營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標，同樣也是衡量管理水平高低的重要標準。

經營與管理的動態均衡

企業經營與管理的關系就如太極八卦圖，兩者在其中實現了完美結合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。

所謂的均衡，在經濟學意義上講，就是指在相互作用的關系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現的利益最大化目標，因而這種狀態可以長期持續存在。

經營管理的結合就是：依靠管理的高效率，來實現經營上的高效益。當然，經營與管理的均衡并不排斥企業在重點上的關注。

企業依據對方向與節奏的把握，在一定時期將重點放在經營或管理上，正是為了在更高層次上實現兩者的均衡。但在現實中，很多企業沒有實現這一均衡，即經營與管理是失衡的。

主要表現是過分重視經營，將全部的精力聚焦于企業的效益，或者將經營替代管理，先進的經營模式與落后的管理并存。

對于中國企業來講，管理無疑是一塊“短木板”。結果是，管理蠶食了經營的效益，經營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導致企業難以持續生存。所以從長遠來看，經營的輝煌永遠是短暫的，只有實現了經營與管理動態均衡的企業才能基業長青。

經營與管理的核心價值觀

客戶導向下的效益是經營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業的兩種職能。

效益與效率的共同基礎是績效。因而他們具有共同的價值主張，這就是高績效。所以說，企業的高績效文化，其本源是由企業經營與管理的本質決定的。為什么是高績效？

因為從廣義來看，不論是經營的高效率，還是管理的高效率，其基礎都來自一個共同的價值鏈“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產生外部績效的工具”（德魯克語），外部績效是企業效益的前提條件。

從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務實，即低價、優質和完善的服務。他在選擇企業時，實際上是對企業效率和績效的選擇。因為只有實現高效率和高績效的企業，才能符合其價值觀的基本要求。

在經營模式方面，企業的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

在管理模式方面，企業的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。

從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

構建企業的太極圖

從世界一流企業的實踐來看，因經營領域、服務的客戶的不同，在經營模式上差異很大，但不同經營模式的企業都取得了成功。

但同樣也會發現，那些世界領先的企業，都有一些共同的特征，這就是世界領先的一流的管理，實現了與經營的動態均衡。作為比較與衡量指標，就是人均效率。世界領先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業的人均效率是其優秀的主要標志。

中國企業在前期發展階段，將企業的重點定位于經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”。公司要活下去，要成長壯大，必須將企業的效益放在首位。

當企業發展到一定規模后，必須依據公司的現狀和外部環境的變化，轉換企業戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率，來促進經營效益的提高。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。

在經營職能上，必須建立內外部客戶導向意識，整肅內部流程，實現個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現。

在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內部管理，開發人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。

為此，各部門及其主管需要構建個人的太極圖：實現個人經營能力和管理能力的動態均衡。此外，還需要構建所負責部門的太極圖：實現部門經營效益與管理效率的動態均衡。