你有張良計 我有過墻梯

這是我的一段工作經(jīng)歷。這段經(jīng)歷中最有趣的一部分很清晰地表現(xiàn)了外部利益刺激對人們行為的影響，以及人們對此做出的反應(yīng)。

若以經(jīng)濟(jì)邏輯來看待這個世界是怎么變化的，它和普通邏輯的巨大差別之一是，你要注意到人們會因為外部條件的變化做出相應(yīng)變化。這個問題我以前也聊到過。那次聊這個話題的時候，正好趕上中國足球隊輸了球，我還拿足協(xié)主席舉了個例子。

我設(shè)想有個足協(xié)主席，看到很多足球比賽，到了下半場35分鐘，場面就會變得非常乏味。比分領(lǐng)先一方的隊員會開始因為一點(diǎn)小磕碰倒地不起，每次發(fā)界外球都要拖延兩分鐘。主席看到這種情況非常生氣，立刻修改了比賽規(guī)則—比賽只進(jìn)行到下半場35分鐘。這樣，這個比賽的可觀賞程度提升了，而球員也沒有時間拖延比賽。可想而之，規(guī)則修改后，球員們開始在下半場比賽的第25分鐘倒地不起了。我當(dāng)時還在嘲笑別人，而在現(xiàn)實(shí)工作中我發(fā)覺我就是那個足協(xié)主席。

我曾在一家投資公司管理所謂的研究所，我的總經(jīng)理認(rèn)為這個研究所簡直糟糕透了，工作效率低，人心渙散，不求上進(jìn)……各種形容部門糟糕的詞他都用上了，并建議我從改變員工的績效方式入手—根據(jù)他的經(jīng)驗，這很有效。

我看了研究所的績效，憑直覺認(rèn)為的確有問題。績效的計算公式和相關(guān)注解的長度超過了一張A4紙，而且我看了3遍還是沒看懂—到底誰該得到績效，而這種績效考核的又是什么。我看完腦子里的第一個問題就是，上一任管理者真是個蠢貨。

問題大概就在這！我去研究所之后的第一項改革就是把績效考核方式給改了，基本的思路是越簡單越好，研究員們的研究報告就計件考核吧。

后來我發(fā)現(xiàn)，原來的績效不但我看不懂，被績效的研究員們自己也看不懂。改了績效方案后，大家都知道自己要做什么。

不過一個月之后，結(jié)果令人吃驚。研究員們開始盡量做多自己的研究報告份數(shù)，而很少考慮研究報告的質(zhì)量到底怎么樣。還有更過分的，有的家伙干脆把原來在一個稿件里能說清楚的事分到兩個甚至三個稿件里說。那個月最高的績效是一個臉皮最厚的人獲得的，因為他最好意思把1篇文章拆成4篇，其他人只拆成了3篇。

這個結(jié)果顯然和我想象中差太遠(yuǎn)了。鑒于此，我們又開始了第二次績效優(yōu)化。這次我規(guī)定每個分析師和研究員每月只要生產(chǎn)固定數(shù)量的報告和文章就可以了。那么該怎么評價這些產(chǎn)出的質(zhì)量以評定績效收入呢？

我的辦法是看內(nèi)容運(yùn)營的效果而定，如果某篇稿件的全網(wǎng)點(diǎn)擊量達(dá)到某個水準(zhǔn)，就定為加分稿件。點(diǎn)擊量越高，寫文章的研究員加分就越多。每個月研究員們的加分總量就是他們的績效評價。我開始以為這是個挺有張力、可以量化的績效規(guī)劃。但沒實(shí)施幾天，就被研究員們破解了。

研究員們發(fā)現(xiàn)，這個績效規(guī)劃的要點(diǎn)是外部點(diǎn)擊量，外部點(diǎn)擊量的決定權(quán)在內(nèi)容運(yùn)營部門的掌握中。所以，他們開始私下和內(nèi)容運(yùn)營部的人勾結(jié)。

舉個簡單的例子。由于各個公眾號的建立時間不一樣，運(yùn)營活躍度差別巨大，把同一內(nèi)容放在不同公眾號，點(diǎn)擊量差別也非常大。而那個管理活躍度高的公眾號的內(nèi)容運(yùn)營人員就非常受分析師們的歡迎，甚至有研究員會請他吃飯。

更令人氣餒是，我的這種績效考核方式基本上是把研究所的管理權(quán)讓給了內(nèi)容運(yùn)營部門。內(nèi)容運(yùn)營部門的人雖然也說不清楚什么樣的內(nèi)容能獲得更高的關(guān)注，但他們有權(quán)把不同的文章放在不同的運(yùn)營位置上。這種績效的實(shí)行結(jié)果是，哪個研究員和內(nèi)容運(yùn)營部門的人關(guān)系好，他的績效就會最高。

人們總是根據(jù)外界條件的變化做出反應(yīng)，這就是經(jīng)濟(jì)邏輯的核心。而在現(xiàn)實(shí)中，這真叫人難對付。

天啊，績效一定要第三次改革才行！

第三次的改變，我參考了加州大學(xué)伯克利分校的恩里克·莫雷迪教授和亞歷山大·瑪斯教授的研究。這兩個人通過超市的收銀系統(tǒng)后臺，考查了7家超市的370名收銀員的結(jié)賬效率和工作時間段。

他們發(fā)現(xiàn)，在對收銀員的工作時間隨機(jī)分派的時候，各個時間段的收銀效率呈現(xiàn)非常大的波動狀態(tài)。也就是收銀速度有的時候很高，而在另外的時間段卻很慢。這是為什么呢？原因在于收銀員有快慢手之分。在單獨(dú)工作的時候，快手收銀員的收銀效率是慢手的3倍。教授們通過比對試驗發(fā)現(xiàn)，如果把快手收銀員和慢手放在一起工作，而且，有意讓慢手可以看到快手的工作，那些慢吞吞的家伙的收銀效率會不由自主地提高。這可能是由于慢手看到其他人的動作這么快，而自己可能因為顧客也看到對比受到催促而感到壓力造成的。

所以，由于這種原因，超市管理者不應(yīng)該隨機(jī)安排收銀員的工作時間，而應(yīng)該有意地把收銀快手和慢手安排到一起工作，通過這種安排對低效收銀員施以壓力。據(jù)測算，如果真的按照莫雷迪教授的規(guī)劃安排，可以直接為超市省上12.5萬美元/小時。

說到這，插一句話。你注意到很多超市相鄰兩個收銀員的位置安排是呈“S”形相對的嗎？我猜測設(shè)計者這么安排就是出于類似于莫雷迪教授他們的這種想法。“S”形相對的兩個收銀員會起到互相促進(jìn)的作用—因為收銀這種工作。會有種規(guī)律，誰慢誰的活就少，所以如果你慢了，邊上的收銀員用眼神就能殺死你。

第三次績效管理改革我就借鑒了這種做法，希望讓這幫研究員互相傷害而讓管理者從中獲益。具體就是讓分析師和研究員為其他人的作品打分，而且每個星期對自己打出的高分和低分當(dāng)眾作出解釋。每個月研究員和分析師的績效就是這些稿件每篇平均分?jǐn)?shù)的累積。這樣設(shè)計績效會讓研究水平稍高的人對吊兒郎當(dāng)?shù)募一飩冃纬蓻_擊吧。

不過，研究員們應(yīng)對新的績效考核的方式又出現(xiàn)了。在微信上，除了我們的工作群，我敢肯定這些人還有自己的吐槽群，各種應(yīng)對績效的方式大概就是在這個群里商量出來的。對于別人的文章評分，研究員們在評分前都已經(jīng)充分勾兌，經(jīng)過測算，他們基本可以把所有研究稿件的評分都給得差不多。讓他們說他們給出評分的依據(jù)，“這個稿件好在哪啊？”他們?nèi)绻麑?shí)在找不到理由，就會假裝淳樸地說：“哎呀，也說不出來，反正挺好看的。呵呵。”

這真是太恐怖了，我隱隱感覺到所有研究員的績效成績將像國慶閱兵式上的方隊那樣，“邁著整齊的步伐向我們走來”。如果是那樣，所有人都并列第一，我就要給所有的人發(fā)最高績效。不管怎么說，這樣不可能向我的老板交代過去。

第四次績效變化，我把對質(zhì)量的把握都集中在自己手里，對每篇研究報告、稿件一一評分，覺得質(zhì)量低下的就打回去重寫。這樣做，我自己雖然很累，幾乎每天都9點(diǎn)回家，但是如果能以此顯示我比前任要強(qiáng)，也值了。日子一天天過去，似乎內(nèi)容制作質(zhì)量真的有了改善。但很快問題又來了，有研究員向我辭職，理由是，這么低的工資，完成一個稿件這么費(fèi)勁，還不如不干算了。緊接著，和我說類似的話的人增加到了3個。

我們的研究員和券商研究員不同，他們收入不高，活還挺累，要找到符合標(biāo)準(zhǔn)又接受低工資的人是不容易的。看到這種情況，我妥協(xié)了。然后，績效又進(jìn)行了第……第幾次來著，好像是第五次變化。

第五次變化，我考慮綜合各個方面的要素。比如，要有運(yùn)營的考慮，要有質(zhì)量的考慮，要有我的主觀評價……這些要素都要乘以相關(guān)的權(quán)重系數(shù)，將它們相加或者相乘再相加到一起。

最新的績效辦法，我算計了一夜，然后把公式弄得詭秘不得了，覺得完美了才發(fā)給我的老板。

第二天上午我接到了老板的回信。

“這個績效到底什么意思？”

我重新看了下那個績效，公式計算超過一張A4紙，不知道到底要考查什么，而且怎么看起來那么眼熟呢。