老牌零食如何重獲新生

郭蘇妍

Yi YiMagazine P Dirk Van de Put

品牌老化不可避免。對旗下擁有奧利奧、優冠、閑趣、太平、怡口蓮、荷氏等一眾老牌零食品牌的億滋國際來說，如何對抗品牌的生命周期并讓它們重獲新生是近幾年來的核心課題之一。最近一個季度，核心品牌奧利奧中國市場整體業務已經連續8個季度實現增長，甚至由其所帶動的整個餅干品類的增長也助推了億滋在新興市場的業績表現。在全球廣泛追捧健康天然食品的背景下，發展加工食品業務本就困難重重。最近，億滋國際全球CEO Dirk Van de Put與《第一財經》雜志探討了食品企業面臨的新挑戰，以及提升市場競爭力真正行之有效的策略和方法。

Yi 核心品牌奧利奧從幾年前面臨品牌老化，到最近幾個季度業績快速提升，這個轉變是如何實現 的？

P 首先從奧利奧餅干的配方來講，我們其實有所調整，例如減糖。中國的奧利奧相對于其他國家和地區售賣的奧利奧是沒有那么甜的。過去，中國的消費者認為傳統的奧利奧有點太大也有點太厚，之后我們就推出了奧利奧巧輕脆系列。現在奧利奧巧輕脆不僅在中國售賣，也在全球各個地方、各個市場銷售。在包裝上我們也做了持續改進。過去奧利奧是卷膜裝，現在我們推出帶有紙盒外套的新包裝，這樣看起來能夠保護餅干的完整性，讓人感覺更高檔，而這對消費者來說代表著吸引力。我們還針對中國消費者的口味做了諸多產品創新，例如推出了芥末味、雞翅味、芒果味的奧利奧，這些口味在其他市場是不可能看到的。與此同時，我們也嘗試著把一些海外的營銷活動本地化。我們在全球范圍內有一個叫“玩在一起奧利奧”的營銷主題，在中國則做了本地化的內容調整，比如推出可以轉動的奧利奧餅干“留聲機”，吸引了大量的中國年輕人。

Yi 奧利奧帶動餅干品類獲得了高速增長，而3年前雄心勃勃引入中國的巧克力品牌妙卡似乎表現平淡。為什么品類與品類之間表現出了巨大差異？

P 我們現在注意到，對于中國消費者來說，一些傳統的巧克力的造型似乎不再那么有吸引力了，例如排狀的巧克力和條狀巧克力。這個方面我們需要創新，同時我們也需要更多的時間來培育當地市場。在中國推出妙卡巧克力的時候，我們的計劃是先占領少量的市場份額，然后再不斷擴大自己的業務，從而占據更多的市場份額。現在可以說妙卡巧克力的表現和我們的預期是一致的，想贏得更多的市場份額仍需時日。在探索有什么好的辦法可以讓中國消費者對巧克力產生更大興趣的過程中，我們發現的一點是中國消費者更喜歡松脆的口感。所以今年即將推出的升級版妙卡是值得期待的。

Yi 全球范圍內的食品公司都在嘗試減糖和推出新口味，以期長久地留住消費者，并重獲快速增長。但這沒那么容易。根據你的經驗，什么做法才是真正行之有效的？

技術創新會讓未來生產和運營變得更精準、更有 效；科學讓我們樂見未來。

P 我們確實做了一些不一樣的東西，比如前面談到的營銷投入，我們把很大一部分都投到了社交媒體上。從全球層面來說，我們一共有40%的營銷投入都是在線上進行，據我所知這個數字比任何一家食品公司都要高。另外，我們非常依賴以營銷創新來賦予產品靈魂。例如奧利奧音樂盒是對“玩在一起奧利奧”這個概念的擴展，在收到積極反饋的基礎之上，我們又在中國市場推出了奧利奧DJ臺。海外市場也有一些非常規產品能夠佐證營銷創新與產品銷售之間的關系，例如我們與《權力的游戲》的合作—在最終季播出時推出奧利奧的《權力的游戲》限量裝，所有餅干上印的花紋都來自這部劇里各大家族的名字，上架時間僅限6周。它成了我們在美國市場銷量最好的限量產品，甚至也成為奧利奧有史以來做得最大的營銷活動，反響非常熱烈。從本質上而言，這也是“玩在一起”的營銷方式。對傳統食品企業來說，營銷創新與業務增長密不可分，這也是真正需要認真探究的課 題。

Yi 與《權力的游戲》合作，本質上是一種品牌聯名行為。這種營銷方式正在變得比以往任何時候都重要嗎？為什么？

P 是的，這種IP聯名方式正在成為一個新的消費趨勢，消費者極其看重其背后所代表的品牌意義，以及這種意義給他們帶來的消費體驗。比如僅僅是《權力的游戲》中那些家族的名字花紋，就足以讓消費者興奮不已。但是，在食品及消費品領域，聯名并不僅僅是指這種品牌與品牌之間的聯名，實際上品類與品類也可以聯名。比如說，我們嘗試在烘焙類產品中引入巧克力品牌，或者在巧克力產品中引入烘焙品牌。你會發現有意思的是，這樣甚至可以催生出一個新的品類—烘焙巧克力。我們嘗試過在妙卡巧克力里面加入奧利奧，這種松脆系列的聯名形式也造就了一個新的產品。

不過，消費品品牌想要借助其他品牌的影響力，必然會有額外的成本產生。《權力的游戲》是個例外，因為當時是他們提出要與我們合作推出這樣一款限量版奧利奧，所以我們并沒有為此支付巨額的版權費用。如果品牌本身想要嘗試更多的聯名營銷行為，那么就要承擔相應的費用和風險。

Yi 億滋今年提出要加大對中國市場的投資，并且強調要從控制成本轉變為強調增長。大公司如何制定合理可持續的增長目標？在一個已經進入35年的市場中，增長還可以來自哪里？

P 回答這個問題之前，首先要回答“為什么要制定這樣的策略”這個問題。通常來說，像億滋這種體量的大公司，獲取利潤增長空間一般有兩種方式。一種方式是削減成本，但削減成本是有一定時效性的，這是因為到達了一定程度以后，這個成本就會減無可減。在這種時候，公司發展就會進入增長的瓶頸期，這時你就需要把更多的注意力放到對銷量增長和利潤提升的關注上。

我在剛剛加入億滋擔任CEO的時候，就面臨著這樣的轉型時期。而在研究增長策略之前，我們首先要放眼全球，要權衡在未來的5至10年內，零食品類的主要增長會來自哪里。經過一系列分析以后我們得出了結論，億滋在全球范圍內將有25%的增長量來自中國。于是我們決定，讓中國成為最主要的增長市場，這樣再去考慮具體的戰略相對來說才會更容易一些。比如投資于品牌，讓品牌跟中國的消費者產生更多的聯系，同時投資于創新，讓更多的新產品能夠在中國市場上出現，等等。另一個機會點來自于更多的分銷，因為我們現在還不能說已經把產品分銷到了所有的購物點，所以未來如果能實現更廣泛的分銷，就會帶來進一步的增長。與此同時，億滋嘗試在中國實行“零食未來”（Snack Futures）模式，我們打算在中國尋找具有活力且正在高速發展的本地廠商合作，或者采取兼并、收購的形式。

Yi 你對未來的城市生活有哪些關注和期待？

P 從公司經營者的角度，我會看到未來員工的工作方式已經開始發生變化，這是大多數人生活的構成部分，因此我非常在意。我認為他們的生活會變得容易一些，因為很多的信息就在指尖的觸達范圍之內。舉個例子，如果我現在想要奧利奧在蘇州工廠的某一個生產數據，我不需要去找任何人幫我收集這個數據，而是可以直接用手邊的電腦或在手機上下載相應的數據。我認為未來大部分的變化都是好的，生產和運營會變得更精準也更復雜。比如我們會在整個供應鏈中使用更多的機器人，也會在維修和保養方面更多地應用AI技術。但總體來說，這些變化都讓未來生活的效率提升了。