進入馬太效應，推動“城市大腦”建設高效開展

柳進軍

馬太效應是指強者愈強、弱者愈弱的正反饋，在社會經濟生活和產業發展中普遍存在，例如股市樓市暴漲暴跌、銀行擠兌等。美國著名電信公司AT&T的興衰是產業發展中馬太效應的典型案例。AT&T在1877年成立后憑借通信技術壟斷獲得了巨額利潤，接著依托充裕的研發經費成立了貝爾實驗室，聚集眾多一流科學家，始終保持技術領先地位。此后，AT&T走過了輝煌的60余年，并在1994年達到頂峰。然而，1995年后，情況急轉直下，為了得到股市的短期利益，AT&T將實驗室和巨額利潤部門分拆上市。實驗室經費卻因此再無法得到保障，技術創新能力逐漸喪失。為了沖高業績指標，它還借錢給中小互聯網公司來購買自己的設備，但是卻遭遇互聯網泡沫破滅，欠款公司紛紛倒閉。重重打擊下，AT&T走入窮途，最終在2005年被并購。

從上述案例不難看出，進入馬太效應需要具備三個條件：一是資源積累，資源是馬太效應的基礎要素，只有當知識、經驗、能力、資本等有了一定程度的積累后，才有爆發的可能，AT&T獲得的壟斷利潤就是資源積累的一種；二是能量擴張，即利用基礎資源不斷開發和聚集優勢核心資源和能力，形成可復制、可擴張的能量。AT&T的興與衰全都源于其技術和創新勢能的漲與落；三是時機，進入馬太效應意味著事情從原始狀態轉變成另一種狀態，其中的關鍵點是推動力的出現或時機的變化，就像車輛需要一個推力才能從靜止到運動狀態。反映到企業發展上，可能是高層決策失誤、技術變革或者政策環境發生變化。反映到項目建設上，可能是領導突然關注或突發重大事故等。

與此同時，馬太效應還有一個重要的作用機制，即目標與行動之間的持續互動，其中包括設定目標、執行和反饋三個環節。其中，目標的設定影響事態發展走強還是走弱，當AT&T只以股東的短期利益為目標時，便開始迅速走上下坡路，可見從長遠來看，那些不符合長遠和集體利益、不可持續的目標極易使事物走入負向循環。執行和反饋的效率則決定了循環的勢能。AT&T到達頂峰用了100多年，然而卻在僅僅10年間就走向消亡。這是由于創新優勢的積累往往是長期、艱難的過程，而公司分拆則相對容易得多。反之，倘若優勢積累足夠快，正向循環的勢能也會迅速增加。

中關村啟動“城市大腦”建設以來已在“城市大腦”專班建設、建設運營公司組建、頂層設計和前期業務需求調研等方面取得了顯著成績，完成了一系列基礎資源的積累和能量的擴張。筆者認為，接下來中關村應從以下幾方面入手，迅速推動“城市大腦”建設進入正向馬太效應，使工程建設高效落地。

一是制造特殊機會。時機可以分為兩種，一種是被動得到的，如宏觀環境變化等，另一種則是主動制造的。中關村可考慮進行“城市大腦”相關的高水平經濟和社會價值研究，引入知名院士、高級專家等，通過聯合國家權威研究機構、主辦或參與全國高端會議論壇等為“城市大腦”發聲，使“城市大腦”建設引起各級政府、企業、居民的高度關注。

二是設定以效益為導向的建設目標。“城市大腦”建設投資規模較大，項目的經濟和社會效益是其可持續發展的關鍵因素。“城市大腦”項目在建設初期以政府項目為主，政府、用戶和建設團隊之間的相互信任和支持至關重要。然而，信任的建立是一個過程，“城市大腦”建設團隊需要不斷向政府、用戶提供效益，以效益再生信任，形成密切合作的良性循環。

三是掌握策略，前期推動項目快節奏實施。工程建設過程中遵循“先易后難、要事優先”的原則，在建設初期實現迅速的執行反饋過程，避免進入負向循環。具體來說，在初期需本著投入少、周期短、見效快、效益高的目標，優先選擇那些社會關注度高、與原始積累關聯度高、操作容易的項目建設，正向能量積累到一定程度后，適時開展大型基礎設施、跨多部門協同等投入多、協調難度大的項目建設。

隨著“城市大腦”建設進入攻堅階段，資源和能量得到一定積累，中關村要適時制造機遇，形成強大推動力，先期通過短平快的項目建設分步實現效益目標，使其進入正向馬太效應，逐步在更大范圍、更廣領域開展大型項目建設，實現國內一流、國際領先的建設目標。