王興的“固執模式”

金盟

美團終于盈利了。

美團點評2019年8月23日晚間公布了2019年第2季度業績報告。本季度，美團實現營收227億元，同比增長50.6%。凈利潤8.8億元，去年同期為-77.2億元，實現扭虧。這也是美團首次實現單季盈利。

王興的固執，成就了美團。九年來，美團首次季度盈利，徹底擊碎“盈利魔咒”。股價從最低的40.25港幣狂飆至77港幣，只用了不到八個月時間，美團穩穩地坐上中國第三大市值互聯網公司的位子（僅次于阿里巴巴和騰訊控股）。

固執成就了美團

2016年8月12號晚上，美團外賣沖刺500萬單。但遺憾的是，過了十二點，還差十幾單。按照行業不成文的慣例，也就四舍五入公布成績了。但是美團高級副總裁王慧文下令，“差一單也不能作假，這是底線。”

不撒謊，也是今日資本創始人徐新最看中王興的一個特質，“當年做團購的時候大家都虛報原價和日訂單量，但是美團不虛報，只講實話。”

早在2011年B輪融資后，王興就亮出公司銀行賬戶6192.2122萬美元余額，以證明融資金額不虛，并直呼“到賬多少就是多少，這行業很亂，但我們不浮夸”。

就是王興的固執，成就了美團。如果用他的話來詮釋，那最恰當的是，難走的窄路才能越走越寬，“不管是之前的創業還是美團，面臨選擇時一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。”

王慧文將其總結為：“發現正確和不正確的事情，避免不正確的事，然后把正確的事做得力度更大一點。”如今的美團，正在“Food+Platform”的道路上越走越寬。

美團為什么盈利？如果把這個問題拋給王興，或許他會說，“這沒那么重要”。

目標從未更改

在財報電話會議上，王興說：美團2019年二季度以及之前幾個季度的表現，都向日常消費市場證明了我們有非常明確的實現外賣業務和整個平臺盈利的方法，我們也證明了美團強大的執行力和經營效率，能夠在ROI達到目標的時候，增加盈利能力。

雖然在過去幾年，美團的表現是這樣的：2015年虧損59億元；2016年虧損54億元；2017年虧損28億元；2018年虧損85.2億元；2019年第一季度虧損13.03億元（經調整后虧損10億元）。

但是這并未阻礙美團上市后市值一路看漲。翻看過往王興的對外言論，確實很少主動提及“盈利”、“賺錢”這類詞。自由現金流，似乎才是他認為“更正確的事”。

對于貝索斯和王興來說，盈利似乎并不足以讓人興奮，他們看重的是：自由現金流。這也是股神巴菲特所推崇的：一個公司股票背后本質的價值，是它能產生的自由現金流。

1997年，亞馬遜上市的第一封年度股東信中，貝索斯寫道：“如果非要在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話，我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。”

之后長達20個年度的股東信里，貝索斯提到“自由現金流”的次數高達幾十次。他還會在每年的財報里都附上1997年的那封信，佐證自己“是正確的”、公司的“路徑從未改變”。

2017年，王慧文就曾告訴記者，“美團對標的公司就是亞馬遜。”華興資本的相關人士也曾說，早在 2012 年為美團準備 C 輪融資的時候，王興就多次強調，美團對標的不是 Groupon，而是亞馬遜。

2001年第四季度，貝索斯通過更多精細化運營，最終實現單季度整體盈利。貝索斯證明了亞馬遜有盈利能力之后，開始在盈虧線附近“貼地飛行”。

風險資本家和趨勢預測家MaryMeeker在Del Rey的《巨人之地》中分析，“亞馬遜幾乎不會盈利，他們會迅速將利潤用于投資新的創新產品。你會看到，從書籍到音樂，從珠寶到玩具，再到私人品牌，從AWS到Alexa，再到平臺廣告，再到收購Zappos，再到收購Twitch。”

“如果你們能夠理解為什么亞馬遜一直沒有凈利潤，市值卻一路看漲，也就能理解美團了。”王慧文說。

就在2019年二季度財報分析師會議上，王興再次強調，“長期這個詞很關鍵，我想重申我們的重點是實現長期的增長而不是盈利。”他還表示，未來會在外賣和到店業務上持續投資。

在2019年年初上線前置倉項目“美團買菜”之后，36氪在8月29日爆出，美團到家事業群正在孵化“菜大全”的新項目，從屬于“閃購”品牌，正在北京、上海和武漢試點運營。美團的官方說法是，希望用數字化賦能和服務標準化，幫助菜市場升級線上運營。

王慧文的觀點是，把錢投到哪些業務里面去，要看這個錢的金融投入產出比是否夠高。簡單來說就是，這筆錢帶來的增速和投資收益率高于投資人對資金投資收益率的預期，就可以干。

持續投入，這也是王興一直堅持的正確的事。

看清機會和盈利

巴菲特曾說，別人瘋狂時我恐懼，別人恐懼時我瘋狂。在中國互聯網世界，美團從來都是一個理性的存在。

想要搞懂美團，有必要搞清楚一個關鍵問題，在形成規模效應之前，美團做了什么，又沒做什么？

回顧美團過往九年，支撐公司成長的或許只是幾個重要節點的關鍵決策。

一位美團人士曾說，做不做外賣業務就經歷了曲折的過程，之后決定做小象生鮮、快驢、收購摩拜，拆分貓眼，都是少量的重大戰略判斷。而要判斷做什么不做什么，投入多大的力量去做，都是關鍵的決策，很多時候會決定公司長遠的格局，甚至生死。

2014年曾有媒體問王興，從千團大戰殺出重圍的美團如何盈利？

王興是這樣說的，“2013年完成約160億的交易額，聽起來不小，但是跟整個市場比還很小。在現階段，追求盈利并不是一件正確的事。我們一方面要擴大自己的市場份額，另一方面要擴大整個O2O的規模。我們要做的，不是小富即安的事情”。

王興只抓大機會，比如吃、住和行。“大機會”的概念是，可以賺大錢、有巨大的流量或者海量的用戶。隨便拿出一條美團的業務線，都可以找到資金雄厚、戰斗力不低的對手，但是美團從不跟風，也能贏下一次次戰役，實屬罕見。

2015年，美團酒店就曾經歷過一場圍剿戰。當年，去哪兒增發融資8億美元瘋狂補貼。全場五折，線下八千人兼職切客。美團的后臺明顯看到，酒店的數據增長放緩。

當時美團酒店團隊的第一感覺是，“對方瘋了？我們不補貼，要被弄死了。”但問題是，補貼遠超毛利，怎么避免刷單？補貼來的用戶，怎么留存和復購？

美團副總裁郭慶曾對媒體說，“這可能在步入深淵，也可能在邁向巔峰。雖然我們認為是不正確、不可持續的，但缺乏調研數據。”小規模試驗和調研之后，發現數據太差了，“ROI（投資回報率）很低，成本根本收不回來。在美團不能產生很好的復購，別人也產生不了。”

很顯然，非理性的補貼并不是“正確的事”。原因很簡單，這不符合商業規律。

從百團大戰殺出重圍后，王興帶領美團似乎是一路開掛。從外賣、電影票到酒店、新零售。這背后，王興一直都在堅持一件事：尊重客觀規律。不管是數據不摻水、以客戶為中心，還是長期有耐心，這些寫在公司文化欄的文字，都在被美團人踐行。

而當流量紅利見頂后，獲取新的流量以及挖掘用戶價值成了新的真命題。

財報分析會上，王興說，“行業處在溫和增長階段，整個行業是由用戶的購買頻率決定的，不是新用戶。”讓4.2億用戶更高頻地打開美團、使用美團是未來要做的。

新的流量來自哪里？過去，美團幾乎所有流量都來自線上，比如團購、電影票、外賣、打車、酒店等，共享單車和共享充電寶扮演了線下流量獲取的重要角色。

不久前，摩拜單車更名美團單車，并以“美團黃”重新面世。有傳聞稱，美團即將重啟共享充電寶項目，并且很快會加大市場投入。這兩個都曾經歷過瘋狂和幻滅的市場，或許將在美團手中后發先至。

在堅持中走向勝利

上市前，投資人都在用腳投票。多位明星投資人眼中，王興堅持做“對的事情”總能實現后發先至。

今日資本徐新曾告訴媒體，“王興就是一臺深度學習的機器”，他會花很多時間研究、琢磨、學習，能夠選對新賽道。他常常不是第一個進入賽道，但學得快，挖得深，執行力更強，關鍵戰略能選對。

2016年，徐新重倉合并后的美團。那時候，王興處境并不好。美團的多線業務都在燒錢，美團和點評兩個公司團隊處在磨合期，最大的競爭對手阿里巴巴虎視眈眈，一度融資艱難。

但徐新看到的是，美團正在成為超級平臺；好久沒見到這么厲害的團隊；除外賣虧損外，其他業務都有自我造血能力。更何況，外賣將來也會賺錢。這個超級平臺未來增長到千億美金規模指日可待。

美團，是紅杉資本沈南鵬做夢都會想到的投資案例。在創辦美團前，紅杉中國的投資人就知道王興是一個極度熱愛產品的“偏執狂”，有雄心、有擔當，眼光長遠、冷靜踏實，“當年快速拍板的背后，是基于對這個行業的判斷以及對王興本人的欣賞。”沈南鵬回憶。

沈南鵬強調，“投資人應該敢于支持創業者打造一個持續的商業模式，因為往往沒有辦法去控制能否保住當時的利潤。你保不住，只有在競爭當中不斷地去強化你的商業模式。”

經歷過百團、千團大戰，O2O一撥撥企業的跌宕起伏后，美團一直在不斷拓展新的本地生活領域。用沈南鵬的話說，王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一，這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。

高瓴資本張磊認為，美團的業務擴張、開疆拓土，看似霸王槍法，大開大合，讓人難以歸類，無從對標。“透過縱橫八方的業務邏輯，你會發現，王興其實一直是堅持以第一性原理思考問題，美團無不在為所切入領域提升效率，為用戶創造價值。”

如今的美團，早已不可小覷：4.2億用戶、590萬商戶。這樣的規模效應，可以說是商業世界的萬有引力，如今也是美團最有力的武器。

可以說，過去九年是王興做大蛋糕的九年，如今的單季盈利只是一種延遲成功。