淺析降低船廠采購成本的方法

陳青橋

摘? ? 要：企業供應鏈的發展水平已成為競爭力的核心部分。當前國內各船廠生存和發展面臨更大困難，“降成本”尤以降低采購成本最為關鍵。傳統的采購模式和供應商關系無法滿足形勢需要，必須創新機制，構建戰略供應鏈，降低采購成本，提升核心競爭力。本文試著從制造業供應鏈發展進程入手，通過對國外先進制造業供應鏈進行分析，對比國外先進船廠供應鏈管理的以及集團內船廠物資采購和供應鏈管理的情況，提出了構建戰略供應鏈，降低采購成本，提升核心競爭力的觀點，并進一步提出了構建戰略供應鏈的措施建議，以及供應鏈相關單位如何協同一致的有關機制。

關鍵詞：船廠;供應鏈;競爭力;降成本

中圖分類號：U673.2? ??? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A

Abstract： the development level of enterprise supply chain has become the core part of competitiveness. At present， the survival and development of domestic shipyards face greater difficulties， especially the "cost reduction" in order to reduce the cost of procurement. Traditional procurement mode and supplier relationship can not meet the needs of the situation， we must innovate the mechanism， build strategic supply chain， reduce procurement costs， and enhance the core competitiveness. This paper tries to start with the development process of the manufacturing supply chain， through the analysis of the foreign advanced manufacturing supply chain， compares the supply chain management of the foreign advanced shipyard and the material purchase and supply chain management of the shipyard in the group. This paper puts forward the viewpoint of constructing strategic supply chain， reducing purchasing cost and enhancing core competitiveness， and further puts forward some suggestions on how to construct strategic supply chain， and how to coordinate the relevant units of supply chain.

Key words： shipyard; supply chain; competitiveness; cost reduction

1? ? 前言

“該增長的沒有增長，該下降的沒有下降”是當前國內船廠經濟運行存在突出問題的一個形象概括。產品成本居高不下，成本競爭力弱，降本措施見效少，是船廠求生存、促發展的主要障礙之一，是供給側結構性改革和“三去一降一補”重點工作之一，也是企業核心競爭力建設的主要著力點。

2? ? 制造企業供應鏈的發展情況

（1）供應鏈和供應鏈管理的知識

供應鏈是指將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶聯成一個整體功能的網鏈結構系統，是一個圍繞核心企業的網鏈結構[1]。供應鏈管理就是對整個供應鏈系統進行計劃、組織、協調、控制和優化的各種活動的過程，其目的是將顧客所需的產品及時準確的送達目的地，使總成本最小[2]。供應鏈管理以核心企業為基礎，將節點企業進行規劃協調，形成資源共享、信息共享、利益共享的戰略合作伙伴關系，從而產生巨大的經濟效益。本文討論的供應鏈主要是指核心企業和其供應商這一環節。

（2）制造企業供應鏈的發展情況

供應鏈開發大致經歷了五個階段：傳統做法、供應鏈管理、生產聯盟、戰略聯盟以及世界級水平[3]。“傳統做法”階段中，采購方和供應商是敵對關系，采購中價格是決定因素;“供應鏈管理”階段中，采購方和供應商是長久關系，采購中質量是決定因素，注重減少供應商數目，以獲取規模效應。“生產聯盟”和“戰略聯盟”階段，采購方和供應商關系不斷密切，業務和流程不斷融合，有共同的目標和利益;“世界級水平”則是最高最發達階段。

（3）國外先進制造業供應鏈管理的經驗

按照日本制造企業（比如汽車和電子工業）供應鏈的發展階段，已經進入了“生產聯盟”和“戰略聯盟”階段。供應鏈管理模式可以概括為：根據嚴格的標準，挑選數量有限的供應商，并致力于與這些供應商建立長期、穩定的戰略伙伴關系。供應商數量的有限，可以集中訂單以獲得規模經濟，由此獲得的成本削減就能共享;與數量有限的供應商建立長期穩固的關系不但有利于降低交易成本和管理成本，還由于企業和供應商利益的一致性，通過諸如雙邊定價、雙邊產品設計和友情幫助解決問題等具體措施結成牢不可破的利益共同體。同時，通過持續的評估改善，以及訂單的再分配可能性，企業不斷激勵供應商進行改進[4]。

3? ? 船廠供應鏈的發展情況

（1）船廠物資采購的基本情況

船舶制造業屬于典型的技術和勞動密集型行業，船舶建造成本中，原材料和機電設備的采購成本一般占到總成本的60%以上，對于海工產品和特種船舶，這個比例甚至超過80%。一艘普通的商貨船就有大大小小100多家供應商，相關行業多達十幾個，但這些供應商也遵循“20/80原則”，占據采購成本80%的供應商只有十多家，其中又以主要材料和設備供應商為主。

目前國內骨干船廠的物資采購主要分為集中采購和企業自行采購兩大類，其中集中采購物資由集團內部專業物流公司實施采購。采購模式主要有戰略采購、公開招投標、競爭性談判和一般性采購四種模式。戰略采購目前實施還不多，主要還是公開招投標和競爭性談判，其中公開招投標主要應用于大宗材料類物資采購，設備類物資和一般性物資主要采用競爭性談判方式采購。

（2）國外先進船廠供應鏈的情況

上世紀九十年代開始，國內多家船廠和日本規模相當的船廠先后開展了技術和管理合作，日本船廠的物資采購和供應鏈管理就是日本制造業的一個縮影。以日本某船廠為例，該船廠主要建造110 000 DWT左右的散貨船，其供應鏈主要特點如下：

① 大部分物資供應商只有一家，且為長期穩定合作，價格根據市場變化情況一年一定，波動不大;

② 供應商配合十分緊密，例如鋼板供應商能做到按需集配送貨，直接送到下料車間，幾乎能做到JIT（just in time）和零庫存;

③ 物資管理成本極低，物資管理人員和倉庫面積很少，當時不到國內同規模船廠的十分之一;

④ 供應商與船廠業務和流程深度融合，研發、設計和生產各個環節都有供應商的深度參與，信息系統也能做到無縫對接。

（3）我國船廠的供應鏈管理情況

我國大部分船廠目前的供應鏈管理基本還停留在“傳統做法”階段。通過招投標和競爭性談判等采購手段，企業和供應商的關系基本處理成“零和博弈”。一個訂單一般要求至少三家供應商參與競爭，雖然大部分能做到從技術、質量、服務和價格等方面綜合考慮選擇供應商，但最終選取的供應商還是具有不確定性，且價格因素依然是考慮的主要因素。國內有一些船廠和鋼廠簽署了戰略合作協議開展長期戰略合作，也有一些船廠和配套廠建立了長期的類似排他性合作，但這些合作還談不上是“供應鏈”意義上的戰略合作。

4? ?船廠如何構建戰略供應鏈

（1）制定供應商關系策略

供應商關系策略就是如何對待供應商。供應商關系策略遵循“八字方針”，即“分類、減少、開發、扶持”。首先是根據采購金額與供應風險大小，按照“四分法”（見圖1）原則，將供應商分為四類：一般型、杠桿型、戰略型和瓶頸型[3]。供應風險主要考慮供應商在五個方面的表現：質量表現、產能保障、技術配套、資金實力以及管理理念是否匹配。

按以上原則分類之后，對于不同物資的供應商，建立不同的關系，采取不同的措施，并分別用“減少”、“開發”與“扶持”對不同的供應商分而治之（見表1）。

本文主要針對戰略型供應商分析如何構建戰略供應鏈。

（2）如何構建戰略供應鏈

在當前國內船廠船舶建造中，可以對大宗原材料和主要機電設備實施戰略采購，和供應商構建戰略供應鏈，可按如下方式進行：

① 通過多因素衡量指標，包括質量、價格、交貨、創新、技術和服務等，從多個供應商中評選出擬進行戰略合作的供應商;

② 對于鋼材，一般占采購成本30%左右，可和該供應商按照“資源優先、服務優質、價格優惠”的原則，確定戰略合作的模式，簽訂為期3～5年的戰略合作框架協議，然后每年簽訂采購協議，包括采購量、采購周期、定價原則等主要內容。采購價格可采取半年一定價的模式，半年后根據市場情況在友好協商互利互惠的基礎上作相應調整，維持采購價格的相對穩定;

③ 對于主要機電設備，一般占采購成本30%左右，可和供應商按照“固定搭配、共同開發、互利互惠”的原則，確定戰略合作模式，簽訂為期3～5年的戰略合作框架協議，明確雙方在研發、技術和服務等方面的合作模式，建立價格確定的機制，成為利益共同體;

④ 對于鋼材，船廠可把近期需要承接新訂單的鋼材數量、需求時間和目標價等提前給鋼廠，鋼廠可通過原材料期貨市場提前鎖定成本;鋼廠也可把對后期的市場預測提前給船廠，為船廠的經營接單提供成本支撐。這樣一來，不但價格可維持相對穩定，給新船訂單承接提供支持，價格也維持當期低價或者在低位鎖定，供貨周期和質量也得到了保障;

⑤ 對于主要機電設備，戰略供應商早期參與到產品的研發過程中去，既可減少因為配套不當帶來的設計變更等，降低研發成本，也可以早做準備，縮短供應周期;供應商還可和船廠一起參與項目承接，設定“目標成本”，雙方在保證產品的基本設計要求下，共同研究降低成本的途徑，在承接訂單時價格共進退。

（3）船廠、配套企業和物流、貿易公司的供應鏈協同

目前國內主要的造船集團都具備船舶產品從研發、設計到制造、配套和服務全供應鏈的單位，但目前各單位之間基本還是業務合作關系，雖然集團內部也制定了“內配”的工作要求，但往往因為彼此利益沖突而實際操作存在困難。建議從集團層面建立有關機制并予以協調，船廠和配套廠結成協同的戰略供應鏈，利用各自特長，以集團利益為總出發點，發揮獨有優勢，形成集團的核心競爭力。

5? ?結論

在當前嚴峻的形勢下，對于國內船廠來說，可以積極借鑒其他先進制造業和國外先進船廠的供應鏈管理模式，同時結合自身的特點，構建企業的戰略供應鏈，發揮供應鏈效益，不斷挖潛，大幅降低采購成本，從而不斷提升核心競爭力，為企業求生存、促發展創造條件。

參考文獻

[1]現代物流管理課題組. 供應鏈管理[M]. 廣東經濟出版社， 2002.

[2]彭壁玉. 現代企業管理新論[M]. 經濟科學出版社， 2001.

[3]周云. 采購成本控制與供應商管理[M]. 機械工業出版社， 2016.

[4]林學勤.傳遞精益-日本制造業的供應鏈管理[J]. 市場與管理， 2008.