2019下半年的流量解藥

上前半年彈指而過，整個互聯網圈除了幾個社交產品零敲碎打博取一點關注眼球，付費會員模式于寂然中發出一絲變徵之聲，互聯網公司普遍哀鴻遍野，諸如裁員、倒閉、股價跳水等負面消息絡繹不絕，曾經的宏偉藍圖均已成為明日黃花。

5%的留存率

3天流失77%，30天流失90%，90天流失95%，這是當前所有App的平均流失數據。

除了那些把用戶時間搶完的頭部應用以外，市場上的多數產品都在面臨留存難題，即便強如微信，公眾號的打開數據也已尷尬到不能直視。

拉新1萬，3個月后留下500，如果用戶留存時間夠久，放大規模其實也是好生意，想辦法提升ARPU（每用戶平均收入）值就可以了。

但是所謂禍不單行，互聯網用戶紅利消失了，1季度移動端用戶增量僅有760萬，這對于450萬款App來說，簡直是頭破血流的不夠分。

拉新成本劇增，各家互聯網公司顧不上再立“夢想”的牌坊，開始充斥深挖到五環外小鎮的下沉金幣和分銷雞湯，甚至用上“小姐姐”誘惑。

那些明星公司的隊列產品，在存量市場也失去了“藏起來”的必要，全部選擇以發布會廣而告之，第1天憑借噱頭吸引話題流量和用戶留存，30天以后其實和普通產品的留存數據也沒什么區別。

據說“金幣的誘惑”已經可以媲美廣場舞，老家縣城的大媽微信群里，已經不再流行什么兒女話題，而是有組織地合作，在各種“頭條”刷金幣。

老襯親眼所見，很多不怎么認字的大媽們，在App上刷金幣的操作走位，那叫一個霸氣，據說目前收入還不錯，也許頭條們的融資宣言可以換成“孝敬爸媽就投資某頭條”。

找到新利基市場

公司曾經的一個運營同事，他有一個觀點：廣大群眾基礎代表著中低端用戶，大多數用戶其實都不太理會市場上的其他競品，更不會做理性對比，很多用戶都是遇到哪個就會一直使用那個產品，這種現象尤其體現在游戲和女性用戶身上。

如果處于增量市場，這個觀點具備合理之處，新用戶不斷擁入前提下，產品的設計可以假設用戶第一次使用同類產品，因此先入為主，不用太過關注競爭對手。

而如果處于存量市場，這個觀點邏輯就會漏洞百出，存量市場的老用戶，此前肯定使用過類似產品，產品的設計假設必須對比競品，用戶會選擇價值更高的那個產品。

“貼吧之父”俞軍有個存量市場的產品公式：

產品價值=（新體驗-舊體驗）-轉換成本

所有市場到最后都會變成存量市場，因此這個公式甚至可以看作產品價值的終極公式。

當前互聯網已經成為存量市場，基本失去了大而全的平臺機會，垂直賽道無論增量和存量，機會一直都在，比如今年的在線教育，明年也許就輪到其他行業了。

小而美的利基市場，深耕細分領域，也許才是當前的流量解藥。

舉個例子：存量市場會更加拼硬核，套用俞軍產品公式，豎屏小視頻領域去年競爭那么激烈，BAT和各大獨角獸悉數入場，到最后所有巨頭都失敗了，只剩下更早布局的快手和抖音。

快手和抖音現在又開始對決，快手邏輯也一樣，8年的產品優化，體驗上肯定勝過抖音，那么主要就是競爭用戶的轉換成本。

所以快手從抖音優勢的MCN機構（多渠道內容生產聯盟）下手，因為內容生產端的KOL能夠遷移粉絲，而且純粹商業行為的內容生產端，只要盈利入駐哪個平臺都沒所謂，因此沒有用戶轉換成本。

3種留存驅動邏輯

從大而全到小而美，從增長循環到留存循環，不僅是下半年的流量解藥，也將是互聯網很長一段時間內的運營趨勢。

1. 利潤驅動規模。存量市場競爭格局大多遵循互聯網行業的721定律—也就是一家獨大，因此燒錢意義已經不大。

京東再燒錢也不會顛覆阿里，只有利潤可以保障資源和服務質量。如同現實生活中，資源多的一方身邊也有更多的便利條件。

蘋果公認利潤高、很賺錢，蘋果各種用戶體驗和售后服務也很極致。

2. 優勢驅動速度。一家獨大的存量市場，新增用戶大多也會根據前3名的占比瓜分，產品之間的用戶滲透和重復比例也很大，因此瓷實的產品優勢更加勝過用戶增長速度。

比如京東從早期的垂直3C定位，到之后的物流速度，是形成忠誠用戶的最大優勢，如果沒有這2個優勢，用戶占比可能早就被其他對手蠶食完了。

3. 盈利驅動融資。互聯網寒冬，不斷融資的燒錢模式，當前已經很少。燒錢補貼的用戶價值不長久，停止補貼很可能用戶就流失了。

其次燒錢模式必須不停融資，無論對于創業者還是投資人，多輪融資以后股權稀釋嚴重，不僅ROE回報不高，甚至會失去決策權。

還有燒錢運營通常屬于不太冷靜的運營行為，當補貼殺紅了眼，很容易陷入財務困境；并且燒錢模式下還會聚集很多融資驅動的投機者，而非商業驅動的理性創業者。

無論產品優勢還是經營利潤，根本上都是思維轉變，將產品運營從早期的增長驅動留存，轉變為留存驅動增長。

老用戶獲取難度比新用戶容易7倍，并且可以接受價格變動和產品新服務拓展，因此一方面增加老用戶價值，另一方面通過用戶滿意度來獲取新用戶，是互聯網下半場的產品邏輯。

拉長成功預期，找到契合點

流量是創業者的空氣、水。流量紅利的衰退，讓創業的成功率進一步拉低。我認為創業成功=念頭+產品+團隊+執行+運氣。

如果創業者要提升事業的成功概率，內心要從一開始就拉長預期時間—所謂的延遲滿足，其次才是方法策略。

1. 創始人契合產品。企業的成功和失敗都是由決策導致的—決策質量越高，成功概率就越高。因此決策有優勢的創始人具備成功潛力，也一定是行業的資深玩家；再進一步，如果整個團隊都是深度玩家，那么成功概率更高，因此自身選擇和選人是關鍵因素。

所謂人與產品契合，主要是能力與性格。

每個人都具備某個領域先天的創造力和執行力，我們都在尋找真理，真理路徑也許各不相同。

任何偉大的產品和發明，從0到1時都沒有數據參考，大多都是憑感覺創造。

亞馬遜從書籍到萬物，貝佐斯Day One的價值觀就是尋找一種感覺；喬布斯保持愚蠢和饑餓、納德拉刷新，本質上都是去尋找本能的感覺。

2. 產品契合市場。找到感覺必然要關注數據，產品是感覺，市場是數據。

追風口的產品大多跟著數據走，屬于坐順風車的投機心態，可能在早期，產品數據很快增長；當之后增長變慢，經營困難，風口論者就會退縮。

跟著感覺走的產品，屬于一種兜底心態，無論產品數據增長快慢，經營難易與否，都已然扎根市場，不會隨意退縮。

3. 市場契合商業。商業模式很容易被過度關注，本質就是LTV>CAC—客戶價值大于獲客成本，市場數據很容易被忽略。很多時候做完市場才發現，用戶價值和獲客成本根本不成比例，市場和商業的契合度很低。

舉個例子：老襯曾經切入家裝SaaS領域創業，家裝市場數據幾萬億元，連家具市場都7 000億元。

尋找利基市場，只能更加細分。從家裝到家具，家具再分為北歐和現代風格。這2個品類的用戶屬于年輕人群，符合互聯網特性；并且北歐和現代款式設計以簡潔為主，建模成本很低。

隨后細分客戶類型，品牌、賣場、設計三類客戶，酷家樂在設計領域布局較深，競爭難度很大，而品牌方流行會議展銷，因此老襯主打AR導覽，切入展銷場景。

這樣細分下來，從幾萬億元的大市場就細分到十億元左右的利基類目。

然后預估市場占比，全國大概不到1萬客戶，假設1年10%，簽約1 000個客戶和做到1億元規模，那么每個合同金額平均需要超過10萬元。因此產品定價應該每月7 000～15 000元之間，運營模式主要依靠線下的銷售部門拿單。

4. 商業契合增長。確定用戶價值和產品定價以后，開始做獲客預算。

如果用戶價值不高，比如小程序，就很不適合燒錢獲客；如果用戶價值很高，比如老襯當時的SaaS客戶，ARPU值每年10萬元，舍不得花錢獲客反而不利發展。

而這兩者的比例，ARPU值/CAC=3最佳，也就是老襯當時獲取每個客戶的平均預算3萬元。

說下燒錢邏輯：前提是凈現金增長必須是微笑曲線，也就是前期獲客成本很高，但之后每月營收增長，同時成本逐漸得到控制，因此雖然前期可能虧損嚴重，但未來具備盈利機會。

趣頭條、瑞幸咖啡們的燒錢策略如是，所以補貼肯定不會停，否則GMV就會癱瘓。

燒錢帶動品牌規模效應，獲客成本必然下降。看似成本正在降低，但并不代表企業可以盈利，這個故事還需要講通用戶量增長到頂以后，用戶價值如何增長。所以頭條們發布了多個隊列產品，瑞幸咖啡貌似也開始進軍烘焙了。

5. 增長契合產品。明確市場規模、商業模式、獲客預算，之后是增長模式選擇，根據不同產品，比較流行的增長模式有4種循環。

內容循環

適用內容型平臺，使用產品同時鼓勵用戶生產內容，再根據內容吸引更多用戶注冊，以此形成內容循環。

抖音、快手、直播、公眾號都是類似模式，平臺鼓勵更多KOL和內容觀看者，然后制定內容分發規則，從而得到良性循環。

病毒循環

用戶自愿分享朋友一起使用產品，使用者越多體驗越好，以此形成循環。比如游戲組隊，人數越多完成任務的難度越低；拼多多拼團購買，人數越多購買價格越低。

值得一提的是，病毒循環和病毒營銷不同，病毒循環是長期經營模式，而病毒營銷是短期的事件傳播。

付費循環

新用戶注冊帶來固定利潤，然后再把利潤的部分比例用于投放廣告，以此形成循環。

用戶價值較高的產品，比如游戲類產品毛利超過70%，內容、直播和游戲差不多，大多燒錢模式也都是這些高毛利產品。

銷售循環

銷售團隊簽訂合同獲得收入，然后把合同收入的部分比例用于銷售團隊擴張，以此形成循環。

To B類產品服務合同金額較大，大多需要線下成交，因此各個區域開城市分站是必然形式，所以大多To B產品選擇銷售循環，字節跳動和百度這種強運營團隊，也是在全國開分站。

以上5種契合能夠提升創業成功概率，涵蓋了互聯網公司主要采取的運營模式。回到當前的寒冬環境，增長循環普遍變慢，獲客成本持續走高，生存能力更加依賴硬核，已經不再適合投機者生存。

拿外賣舉例子：

美團外賣運營一單需要涉及3類用戶，用戶端選擇和支付訂單，騎手端調度和取/送餐，商家端結算。

這么長的流程，美團只拿不到2%的利潤，主要依靠走量，一年60多億單，摳50多億元毛利，這種硬核不是什么公司都能做到的。管理水平毫厘之差，就是幾百億元水漂成本。

測量留存的3個方法

偏于理論化的內容閱讀會很乏味，敲黑板形式的內容通常也不被讀者待見。但日常工作的很多時候，總是越基礎的部分犯錯頻率越高，而在基礎部分犯錯損失最為慘重，所有已投入的工作都需要推翻重來。

留存驅動需要測量留存，測量方法有3個：

1.完全留存。每天返回產品的用戶數據，對標DAU（日活），適合指導一些使用頻率較高的產品。

比如微信、短視頻和游戲類產品，用戶不僅每天會打開，甚至還多次使用，高頻需求的產品市場競爭最激烈。

2.經典留存。一段時間以內返回產品的用戶數據，對標WAU（周活），多數產品不需要用戶每天高頻使用。

比如公眾號，用戶通常不會在一天內重復閱讀同一篇文章多次，而且不會每天留意公眾號的更新，通常內容發布一周后的閱讀量增長就停滯了。所以類似性質的產品，經典留存的數據衡量比較具備指導意義。

3.滾動留存。一段時間以后返回產品的用戶數據，對標MAU（月活），適合一些使用周期更長的產品。

比如化妝品、手機、SaaS、會員續費，用戶超過1個月甚至更久才再次消費，因此滾動留存的數據衡量方式更加適合。

測量留存要結合產品屬性，根據不同消費頻率的產品，使用適合的測量方式，明確測量方式之后，才能畫出正確的產品留存曲線，也是3種：

（1）微笑曲線

這是最理想的留存效果。新用戶流失到一定比例之后便會停止，并且增長數據呈逐漸上揚態勢。

典型的留存驅動拉新，代表用戶不僅認可產品，還會主動傳播，吸引和推薦更多新用戶注冊。

（2）PMF（產品與市場契合點）曲線

這是最重要的留存效果，新用戶流失到一定比例，便趨于穩定留存狀態。

很多時候會把產品分為兩個階段，產品契合市場的PMF之前和之后，達到這個曲線的產品，意味產品價值獲得核心用戶認可，可以放大規模或者繼續優化服務。

（3）下滑曲線

這是比較失望的留存效果。

用戶呈一定比例流失狀態，留存情況糟糕。代表產品沒有滿足核心需求，業務還沒跑通，需要繼續優化和測量留存數據，不宜投入過多資源，直到產品曲線跑位達到PMF標準。

PMF是產品早期最重要的里程碑，表示團隊努力得到了市場認可，沒什么比失敗更讓人失望，尤其是沒價值的失敗。PMF代表價值認可和希望，無論最終結局如何，產品都走出了值得慶幸的第一步。

如同經典對比流行，《小蘋果》受眾數量超過《命運交響曲》，但《命運交響曲》生命周期遠遠長于《小蘋果》。