這就是OKR

連續6年名列《財富》雜志“最佳公司”排行榜第1名，以超7 000億美元的體量成為全球市值第2的公司，這些是谷歌引入OKR（目標與關鍵結果）系統后取得的傲人成果。谷歌董事長埃里克·施密特對其有過如下評價：“OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程。”

在美國傳奇風險投資人約翰·杜爾的第一人稱著作《這就是OKR》中，通過OKR系統在不同企業的落地發展，各種不同的企業都實現了令人矚目、快速和爆炸性的增長。無論是初創企業，還是具備一定規模的企業，OKR都具有助它們獲取增長的魔力。

OKR起源

談及OKR，首先要從20世紀初期的管理理論先驅談起。弗雷德里克·溫斯洛·泰勒和亨利·福特，兩位大師是第一批系統地量化產出并分析如何增加產出的人。他們認為最有效率、最有利可圖的組織，應該是獨裁式的。泰勒曾提到：“科學管理包括確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經濟的方式做到了。”

馬薩諸塞州一位名叫瑪麗·帕克·福萊特的社會工作者提出了一種更為進步的模式，但當時被大多數人忽視了。她在1926年一篇名為《下達命令》的文章中提出：“管理者和員工之間的權利分享和協作決策能夠帶來更好的商業解決方案。”泰勒和福特看到等級制度的時候，福萊特則看到了人際網絡。

在半個世紀之后，作為教授、記者和歷史學家的彼得·德魯克徹底否定了泰勒-福特模型，構想出一種新的管理理念：具有人文主義的結果驅動型管理。他認為，公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅僅是作為獲得利潤的機器”，并且公司還應該針對目標征詢下屬意見。

與傳統的危機管理不同，德魯克提出利用數據和員工間的經常性溝通，來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。德魯克的目標是“制定出充分發揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的愿景和努力方向，建立團隊合作精神，協調個人和共同目標的和諧一致”。他發現了人性的一個基本特點，即當人們為行動路線的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它順利實現。1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》一書中將這一原則定義為“目標管理和自我控制”。

這一理念隨后衍生出了兩條管理分支：目標管理（MBO）以及目標與關鍵結果（OKR）。

其中將MBO理念落地并發揚的代表企業是惠普公司，時至今日，目標管理已成為著名的“惠普之道”的重要組成部分。但隨著MBO的普及，缺陷也日漸顯露。在一些企業，由于缺少及時的更新，團隊目標長期不變，或扔在一邊無人問津，或退化為關鍵績效指標（KPI），最終成為沒有靈魂或意義的數字。最可怕的是，目標管理經常會同員工的工資和獎金掛鉤。如果員工在業務上的冒險探索可能受到處罰，那員工為何還要冒險呢？到了20世紀90年代，目標管理系統逐漸走向衰落，連德魯克也對其嗤之以鼻。他指出，目標管理不過是另一個工具而已，而并非治理效率低下的良方。

與MBO不同，OKR卻在其提出者英特爾公司總裁安迪·格魯夫的推動下，影響至今。

格魯夫與其他意氣風發的英特爾創始元老（戈登·摩爾，提出了著名的摩爾定律；羅伯特·諾伊斯，集成電路的發明者之一）不同，他有著匈牙利難民背景，20歲時歷盡艱辛逃離納粹，來到美國。出身低微的格魯夫天生有一股韌勁，憑借著頑強的毅力和過人的智慧，他一舉進入硅谷最受尊敬的公司英特爾的最高領導層，并在執掌英特爾公司的12年里，達成了不俗的業績，公司每年給投資者的回報率超40%。

格魯夫的重大貢獻，就是把制造業的生產原則應用到了“軟性職業”中，如行政管理、專業化管理和經理人等職業。他試圖創造出一種重視和強調產出的環境，并避免德魯克所謂的“活動陷阱”：“產出的提高是生產力提高的關鍵，而努力增加生產活動的結果可能會適得其反。”在裝配線上，我們很容易將員工的產出與生產活動區分開，但對于知識型員工，衡量其產出和生產活動就變得相對困難了。格魯夫一直立志解決兩個問題：我們如何定義和量化知識工作者的產出？如果要增加產出，應該怎么做？

為此，他在執掌英特爾時，基于德魯克的管理思想，逐漸形成了由4大核心組成的OKR管理體系。

四個重點

簡單來說，OKR管理法就是指先設定在一定時間內，需要完成的定性目標，然后設定為了完成這個目標，需要達成的關鍵結果，這些結果必須由可量化指標的形式來呈現。

OKR主要包含4大核心：聚焦（對優先事項的聚焦和承諾）、協同（團隊工作的協同和聯系）、追蹤（對責任的追蹤）以及延展（員工充分延展去挑戰不可能）。下面將結合不同企業的實際案例，來說明4大核心。

聚焦

衡量一件事情的重要性時，應該先考慮這樣一個問題：在接下來的3個月（6或12個月）里，什么是最重要的事？

通常企業領導者所制定的戰略可以為員工指出這個問題的答案，但在實際工作中，往往會因為缺乏溝通而導致目標失真。在一項針對1.1萬名高層管理人員的調查中，大多數人都無法明確地指出自己所在公司的首要目標和優先事項，僅有一半的人只能說出其中的某個重要事項。

領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。員工不僅僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時了解自己的目標與公司使命之間的關聯。因此，領導者、執行層之間的合理反饋會使得企業內部“力往一處使”，制定適當的OKR可以完成企業在聚焦方面的需求。

格魯夫認為，要使反饋有效，就必須在評估活動發生后立即給予反饋。因此，使用OKR系統應該在相對較短時間內設定目標。例如，如果企業每年做一次計劃，相應的OKR設置應該以季度或月度為時間單位。OKR的時間設定沒有統一的標準，工程團隊可能傾向于選擇6個月為一個OKR周期，以便保持與產品開發進度同步。相對而言，1個月的周期則可能適合于那些新創立的、正在尋找市場定位的企業。

對于選擇正確的目標來說，聚焦是至關重要的，這對區分OKR的優劣也是如此。布雷特·科普夫在創建Remind教育通信軟件時就發現了聚焦的緊迫性—使教師、學生和家長能夠在安全、可靠的環境中進行溝通。2014年2月，在Remind的B輪融資（KPCB風投領投）之前，創始團隊采用了OKR系統用以自我管理。（以下為創始人科普夫的第一人稱自訴）

8月是最忙碌的返校季節，Remind的用戶群也瘋狂增長：每天都有超過30萬名學生和家長下載這款應用程序。我們在蘋果應用商店中的下載量排名居于第3位。到了秋季學期結束時，Remind發送的信息數量總計已經超過了10億條，每個部門的業務量也都在急速增加。我們的目標設定并不冒進，但所有這些都是非常必要的。

當公司有14名員工時，我們開始使用OKR。在2年時間里，公司人數增長到了60人，我們不能再圍著一張桌子一起討論下一季度的首要目標。OKR使我們聚焦于能夠將公司提升至更高層次的事情。

例如，我們的應用程序最需要具備的一個功能就是重復發送消息。假設一位老師想要提醒五年級的學生，將他們正在閱讀的小說帶到學校，無需重復發送，應用程序就可以自動在每周一的早上提醒學生。這是一個標準的“討人喜歡”的屬性。但是，將其作為工程師的首要目標是否值得？后來，我們發現答案是不需要，因此，我們決定暫緩開發這個功能，這一決定對以教師為中心的組織來說并非易事。如果沒有新的目標設定紀律和聚焦點，我們可能無法堅持我們的立場。

OKR給我們提供了一種不需要完全自上而下的努力方式。在對本季度的首要目標進行投票后，領導團隊會對我們的投資人說：“這是我們認為最重要的事情，以及它重要的原因。”投資人則會說：“好吧，我們如何實現這個目標呢？”然后，我們會把所有事項都記錄下來，所以每個人都知道其他人正在做什么。因此，整個公司沒有出現混亂，也不需要在周一早上開例會。OKR降低了公司管理的消極影響。

在快速成長的初創階段，高效的領導者會不斷放棄自己一開始所做的工作。就像許多創始人一樣，我過去也要處理賬單和工資，這耗費了我大量的時間。因此，我的第一個OKR首要任務就是卸下財務工作，專注于產品、戰略及我們的宏觀目標。同時，我不得不適應高管的工作，我的OKR實現了平穩過渡并且堅持了下來，這使我免于退步或陷入微觀瑣碎事務的管理中。

協同

隨著社交媒體的突破性成長，透明性已成為組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。然而，對于大多數企業而言，其目標仍然屬于不可公開的秘密。

有研究表明，與保持隱秘相比，組織中公開的目標往往更容易實現，在一項針對數千名美國在職成年人的調查中，有92%的人表示：如果同事能夠看到他們的進度，他們會更有達成目標的動力。

在OKR系統中，“讓他人清楚地看到自己的工作進度”是重要的一點。從基層員工到CEO，大家都可以對目標進行公開批評和糾正。

透明性還能在組織中播下合作的種子，促進員工之間的合作。假設員工A正在努力達成季度目標，因為他公開記錄了自己的進度，同事們都能夠隨時看到，也就可以知道他什么時候需要幫助。于是，其他人可以在這名員工需要幫助的時候介入，發表評論并提供支持，從而提高工作效率。

在過去的商業世界中，工作往往是嚴格從頂層開始驅動的。按照組織結構路徑，目標也是自上而下層層分解傳遞的。高層管理人員為其部門負責人設定較高層次的目標，部門負責人再將這些目標分解給下一個管理層級，如此層層分解。

雖然這種目標設定方法已經過時，但仍然普遍存在于大多數大型組織中，其優勢也是顯而易見的。垂直的目標將更低層級的員工圈了進來，保證他們正在處理公司最為關心的問題。在最為理想的情況下，垂直層級還可以營造團結的氛圍，讓大家都朝著同一個目標努力。

在向谷歌公司和許多其他企業介紹OKR時，杜爾常常使用虛擬的橄欖球隊作為例子，來說明在使用OKR系統時，什么樣的工作方式是有效的。

假設A是沙灘獨角獸公司的總經理，A的目標設定為：為股東賺錢。

A的目標有2個關鍵結果：贏得超級碗的勝利并讓主場上座率超過90%，這就是A為股東賺錢的方式。如果這些關鍵結果最終實現了，那公司必定盈利。因此，這是一個構件良好的OKR。有了頂層的OKR設置，下面就可以沿著組織路徑繼續努力推進。

作為總經理，A將自己的目標與直接下屬—主教練和高級營銷副總裁的目標進行關聯，把A的關鍵結果變成他們的目標。其中，主教練為自己的目標設定出3個關鍵結果后，又將其作為他直接管理的3個最高執行者—進攻教練、防守教練及特勤教練的目標。高級營銷副總裁同理，于是公司的OKR就成為如圖所示的結構。

雖然這一結果有些OKR的神韻，但這其實是個失敗的OKR設置。其中有個問題在于，高級營銷副總裁所設定的關鍵結果非常糟糕。主教練的關鍵結果可以量化，但高級營銷副總裁的卻無法量化，既不具體，也沒有時間限制。即便高級副總裁提出了更強有力的關鍵結果，該組織的目標設定方法仍存在嚴重缺陷。最重要的目標—給股東賺錢，無論是對總經理，還是執行層面的普通員工和實習生來說，都缺乏內在的激勵價值。

追蹤

OKR系統有一個優點常常被低估，就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據實際情況對OKR系統不斷進行修改或調整。傳統的目標管理體系非常僵化，管理者設定了目標，但是這些目標不容易調整，還容易被遺忘。而靈活的OKR系統便不存在這些問題，具體來源于其生命周期的3個階段：

首先是啟動。隨著結構化目標設置標準的提高，越來越多的組織開始采用功能強大、專業且基于云服務的OKR管理軟件。一流的OKR軟件平臺包括移動應用、自動更新、分析報告工具、實時警報，以及與Salesforce、JIRA和Zendesk等軟件產品的整合。

其次是追蹤。與Fitbit（國際知名運動手環廠商）提供的程序和步驟不同，OKR系統不需要進行每日跟蹤，但是需要定期檢查—最好是每周一次，這是防止績效下降的必要措施。為了達到最好效果，下屬和管理者每個季度都要對OKR進行幾次詳細的檢查，包括報告進展情況、識別障礙、改進關鍵結果等。在進行一對一檢查的基礎上，團隊和部門還需要定期舉行會議，逐一評估共同目標的進展情況。如果一個承諾的OKR失敗，團隊需制定一個補救計劃。如谷歌公司對OKR的檢查基準是由董事會每月至少組織一次討論會議。

最后是總結。OKR系統中的總結包含3部分：客觀評估、主觀自我評估和反思。這里以英特爾“粉碎行動”OKR的客觀評估為例：

英特爾采取與谷歌類似的百分比完成率區間（0～1.0）為計量標準。其中0.7～1.0分=綠色（目標完成）；0.4～0.6分=黃色（目標取得了進展，但沒有完成）；0～0.3分=紅色（目標失敗）。

這些分數按照以下方式來確定：

團隊完成了5個指標中的3個，基準得分為0.6，在綠色區域的邊界線上。

基于iAPX這條新產品線，團隊重新打包了8086產品系列。目標完成得非常完美，計1.0分。

5月初制定了生產8MHz部件的目標，由于原料多晶硅的問題，這個目標不得不推遲到10月進行，因此得分為0。

團隊目標是在6月15日之前將500個零件發貨，最后裝運470個，得分0.9。

總體來說，在這一OKR實施中，團隊的關鍵結果平均完成率是62.5%（即0.625分），雖然低于預期，但屬于董事會可以接受的范圍。

通過綜合客觀評估、主觀自我評估和反思，得出某次OKR實行的結果屬于及時反饋，這有利于下一階段目標的設定和調整，OKR的靈活性也由此產生。

延展

在OKR系統中，除了對目標和結果的設定管控，還能促使團隊遠離舒適區，孕育出更多極具創造性的解決方案，同時還能夠促進商業模式的革新。

谷歌將他們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為愿景型（或挑戰性）目標，二者有著本質的不同。

承諾型目標與谷歌的日常考核指標緊密相連，比如產品發布、預訂、招聘、客戶。管理層從公司層面來設定目標，員工則從部門層面設定目標。一般來說，這些承諾型目標（如銷售目標和收入目標）應在規定的時間內全部完成（100%）。

挑戰性目標反映了更宏偉的藍圖、更高的風險，以及更側重于未來導向。它們可以來自任何層面，旨在調動整個組織的積極性與活力。由挑戰性目標的定義就不難看出，它們是極難實現的（平均失敗率為40%），但仍然是構成谷歌OKR的一部分。

這兩個目標的相對權重與組織文化息息相關。不同組織，甚至同一組織在不同季度都會有所不同。領導者必須思考：未來一年我們要成為什么類型的公司？是迅速而果斷地去開拓一個新的市場，還是采取保守的戰略去鞏固現有的市場地位？

管理的未來

正如現在使用的基于季度的OKR管理法已將年度目標管理法淘汰出局一樣，我們也需要一個類似的工具來對過時的績效管理體系進行革新，以新的人力資源模式來適應如今新的工作環境，這一模式即通過CFR的管理工具來實現的持續性績效管理體系。在實務中，CFR與OKR是現代管理工具中相互促進的雙子，為現代組織建設貢獻出不俗的力量，這里暫且不表。

對于如今美國最成功的私募投資者之一—KPBC合伙人杜爾來說，他相信，如果結構化的目標設定和持續溝通能夠在全社會進行推廣，再加上我們對未來的想象，整個社會的生產力和創新力將會迅猛增長。

OKR之所以具有如此巨大的潛力，正是因為它的適應性很強。OKR沒有死板的教條，也沒有一個唯一正確的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的組織在其生命周期的不同階段，都會有不同的需求。對一些組織來說，制定簡單明了和開放的目標可能是一個很大的飛躍；而對于其他組織來說，每季度進行一次計劃調整將可能改變整個游戲規則。每個人都可以找到自己的重點目標，并利用OKR進行管理，這一切都取決于創業者自己。