長三甲系列運載火箭百次發射的科學管理

金志強，覃 藝

（1. 北京宇航系統工程研究所，北京，100076；2. 中國運載火箭技術研究院，北京，100076）

0 引 言

長三甲系列型號包括長征三號甲（CZ-3A）、長征三號乙（CZ-3B）、長征三號丙（CZ-3C）3個型號，是中國航天領域主力運載火箭，承擔了探月工程、北斗工程等多個國家重點工程建設和民用、商業衛星發射任務。1986年立項，歷經8年研制，至2019年4月20日共完成100次發射，成功率高達98%，成為中國長征系列運載火箭家族中首個實現百次發射的型號[1～3]。長三甲系列火箭歷年發射數量如圖1所示。

在8年研制和 100次發射歷程中，型號隊伍運用了航天系統工程、目標管理、問題導向管理、項目管理、并行工程管理、產品化管理、全面風險管理和短線瓶頸管理等先進理論、管理方法、流程體系，積累了管理經驗，同時持續探索和改進，不斷開展管理模式、管理方法和管理流程創新，推動了長征系列運載火箭研制發射管理的科學化、系統化和規范化，為完成運載火箭高強密度發射任務奠定了基礎[4,5]。長三甲系列型號科學管理框架如圖2所示。

圖1 長三甲系列火箭歷年發射數量Fig.1 Annual Launch of LM-3A Series

圖2 長三甲系列型號科學管理框架Fig.2 Framework of LM-3A Series Scientific Management

1 總體情況

長三甲系列型號組織管理模式是伴隨著型號任務和技術發展而變化的，在充分繼承航天傳統管理經驗和系統工程理論方法的基礎上，為了適應多型號研制并重、研制和生產并舉、生產和發射并進的形勢，適應高密度設計、生產和發射的現狀，確立了以發射計劃為主線，技術、進度、質量、經費、物資、工藝等全面支撐的整體框架，提出了“實施項目牽引、創新管理模式、優化資源配置、挖掘生產潛能、再造工作流程、形成組批投產、加強工序協調、實現流水作業、全程質量控制、提升綜合水平”的管理思路。

按照目標導向、問題導向的管理方法，型號通過頂層策劃和部署實施，系統梳理了面臨的任務形勢、資源配置、生產能力、風險分析和對策，實現了涉及全型號、全過程，涵蓋技術、計劃、經費、質量、物資、工藝、保障和風險分析與對策等全要素的項目管理模式。通過識別分析組織實施中所遇到的主要困難，采取應對措施予以解決，逐漸形成了適應高密度發射組織管理方式的系列變化，由側重計劃調度管理到多要素項目管理，由單件定制生產管理到組批生產管理，由機關行政管理為主到行政與技術融合管理，由單純的產品質量管控到追求工作效率的質量管理，由發射場單次發射任務管理到多任務交叉并行組織，由單純追求技術質量到經濟效益最大化。

把項目管理與型號任務有機融合，開創了多發火箭項目組合管理的模式和方法，提出了“嚴抓質量控制關鍵點、批量化研制生產、并行綜合試驗及總裝測試、出廠質量評審流程優化、兩發同時出廠運輸、多任務交叉并行測試發射、飛行結果快速分析評估”的多任務交叉并行管理流程；通過通用化、系列化、組合化和產品化、去任務化管理，形成了以項目為牽引的運載火箭組批生產、密集發射的管理框架，實施了元器件、原材料組批采購，單機（部段）級、系統級、整箭級組批生產，綜合試驗、全箭總裝、出廠測試、發射場測試發射流水線式柔性作業的運載火箭批生產和高密度發射管理模式。

發射場測試發射的組織管理也不斷進行改進和創新，壓縮發射隊伍規模，實施遠程快速協同設計，優化測試發射流程，交叉并行作業，規范發射場管理程序，利用網絡資源，提高整個型號隊伍的工作效率等，確保一支隊伍同時承擔前方2～3發火箭測試發射和后方多發火箭組批生產任務。

大力倡導踐行“零缺陷”和“第一次就把事情做對”的理念，提出了組批火箭技術狀態基線控制、組批生產驗收、單點故障模式和關鍵特性分析與閉環控制、成功數據包絡分析等各項質量管理辦法；優化了質量管控流程，實施關鍵過程量化控制；進一步拓展風險管理方法和短線瓶頸解決手段，全面開展了型號技術風險、管理風險識別控制和短線瓶頸問題解決，為確保組批生產和高密度發射任務圓滿完成發揮了重要作用。

2 百次發射科學管理的應用實踐

2.1 運用航天系統工程管理方法

航天系統工程是組織管理航天型號規劃、計劃、預研、試驗、生產以及人才、物資、保障條件、經費的科學體系與方法，覆蓋了全過程、全方位、全要素。分解-集成是系統理論的核心思想，也是系統工程的基礎。依據系統論“整體-分解-綜合”的原理，將系統分解為許多單元，分別處理，然后匯總、綜合成整體。

長三甲系列火箭型號一直貫徹系統工程的核心思想，從研制到應用發射階段均強調做好總體方案設計、技術抓總與技術協調，與此同時，根據研制技術途徑，進行計劃、進度、質量、保障條件、經費的分解與集成，形成相應的研制流程和實施方案，并嚴格組織實施。在實施過程中，面向型號，強調從方案論證、方案設計、工程設計、工程研制到生產、測試、發射飛行等方面進行全壽命周期、全過程管理，在組織、技術、質量、進度、經費、能力和風險等方面，對人、財、物、技術、知識與信息等多個基本要素實施有效管理，確保了研制發射各項工作有序、高效運轉。

航天系統工程的組織體系包括型號指揮系統和型號設計師系統。按照航天型號研制系統工程管理設置，長三甲系列型號從1986年立項研制起就設置了行政與技術兩條指揮線，隨著后續研制任務的進展，兩條指揮線也進行了適當的調整、補充、完善，在三十多年的研制發射歷程中，長三甲系列型號充分發揮兩條指揮線的作用，嚴格按科研程序進行研制，嚴格控制技術狀態，并且始終堅持質量第一的方針，將可靠性、安全性放在重要位置，同時做好計劃、進度、質量、經費、保障條件的統籌協調，采取一系列強有力的管理和保障措施，為長三甲系列火箭的研制成功和各個國家重點工程發射任務的順利實施提供了重要保障。

2.2 適應高密度發射的組織管理方式

多年的實踐證明，型號（項目）管理的最核心、最有效方式是目標管理和問題導向管理。目標管理是一種把總體目標與具體計劃、進度、技術、質量、費用等要素相結合的管理方式，“事事有目標，人人有目標”，針對型號任務設定總目標，根據目標進行分解，分析各種要素和保障資源，識別存在的問題和差距，制定相應的實施路徑和問題解決方案；并相應確定每個人的職責范圍和工作成果，定期對工作成果進行評價。

2005年之前，長三甲系列型號每年發射1～3次；“十一五”期間，平均每年要發射5～6次，其中高峰時期每年發射8～10次；“十二五”至“十三五”期間，平均每年要完成近10次的發射任務，高峰時期每年發射13～14次。面對快速增長的任務量和高密度發射目標需求，如何在原有生產基礎水平條件下迅速提升能力，解決原有生產水平與任務需求的差距，成為當時型號隊伍和各承制單位面臨的難題。

為適應多型號研制并重、研制和生產并舉、生產和發射并進的形勢，型號隊伍把突破點放在通過科學管理和依托先進技術的高效運作來贏得時間、資源和效益的創新管理，將創新科研生產管理模式，完成持續高密度發射任務作為首要工作目標。圍繞目標，通過識別分析組織實施中所遇到的主要問題和困難，采取應對措施予以解決，逐漸形成了適應高密度發射組織管理方式的系列變化和做法。長三甲系列型號管理創新主要項目路線如圖3所示。

圖3 長三甲系列型號管理創新主要項目路線Fig.3 Main Project Roadmap of LM-3A Series Management Innovation

2.2.1 由側重計劃調度管理到多要素項目管理的變化

在型號研制發射初期，發射任務相對較少，型號研制生產管理主要以計劃調度為主，由型號下達年度研制計劃，調度系統組織落實。隨著型號任務的增加，單一的計劃難以全面反映多任務型號研制的整體情況。因此，進行了全面系統的頂層策劃，涉及全型號、全過程、全要素。全型號是指型號多個構型和任務都要涵蓋；全過程是指任務明確后的研制、生產、測試和發射全壽命周期；全要素是指包括技術、計劃、經費、質量、物資、工藝、人力資源、條件保障和風險分析與管控對策等所有資源和管理要素，而不只是計劃調度單一要素。通過頂層策劃和部署實施，改變了過去單一下達型號研制生產計劃的做法，系統地梳理了型號面臨的任務形勢、資源配置、生產能力、風險分析和對策，實現了由單一的計劃調度管理到多要素項目管理的轉變和擴展，使型號管理方式更科學，方法更高效。

2.2.2 生產管理模式的轉變

高密度發射任務，使長三甲系列型號面臨多任務并舉，研制、試驗、生產、測試、發射同時全面展開的局面，過去單發火箭定制式的研制生產管理模式已經不能適應。針對高密度發射任務形勢需要，研究提出了長三甲系列火箭通用化、去任務化組批生產管理模式，原材料和元器件按批采購，單機和零部組件組批生產和驗收交付，系統綜合試驗、火箭總裝和出廠測試并行開展，滾動出廠發射，實現了流水線式柔性作業的運載火箭批生產。在任務高峰期基本做到生產線滿負荷，呈現了 2發火箭電氣系統產品綜合試驗、2～3發火箭并行總裝、交叉并行出廠測試、同時出廠，2～3發火箭在發射場接力發射的流水線作業，達到了年發射14發火箭的能力水平。

2.2.3 由機關行政管理為主到行政與技術相融合管理的變化

早期型號調度管理主要以機關行政管理為主，由于管理人員對技術信息掌握不全或不及時，可能造成計劃與研制技術工作不匹配；同時設計人員也可能不掌握型號整體的研制生產進度和工程目標要求，新提出的技術狀態變化有時無法滿足發射計劃的要求。針對該情況，將技術管理納入型號項目管理要素，實現行政與技術相融合管理，使得型號管理人員與技術人員結合更加緊密，在安排型號計劃時就充分考慮到新技術變化的研制周期，在進行新產品研制時就結合工程任務目標的需求；針對高密度任務的特點，型號管理人員與技術人員共同研究提出需要開展改進研制的課題并進行專項工作策劃，將相關的實施節點納入型號AVIDM計劃管理，使專項課題的實施計劃受控；組織開展技術、工藝創新和通用化設計，通過技術流程和工藝流程的優化，使型號的整體工作效率得到了極大的提升。

2.2.4 由單純的產品質量管控到追求質量管理工作效率的變化

高密度發射需要高標準質量要求與高密度任務進度要求協調匹配，既要追求產品質量，也要追求產品質量管理工作效率：a）將質量管理工作納入型號的策劃和計劃中，任務的完成并不單純指達到計劃進度要求，也包括質量要求。b）在滿足產品質量要求的前提下，優化質量管理程序，提高質量管理工作效率。例如，局部的系統級產品狀態更改或單機新研，方案、初樣、試樣的研制程序可適當調整或并行；研究提出和實施了技術狀態更改策劃和組批生產技術狀態基線控制、組批生產、組批驗收管理模式；優化了評審流程，采取用戶、集團和院聯合的“三合一”出廠評審管理模式。c）提出快速處理質量問題的方法和保障機制，原則上質量問題3天完成歸零，同時采取滾動歸零、階段清零和“前后方結合、上下游結合、相關系統結合、設計師系統與專家結合”的做法。d）將切實可行的臨時性質量要求轉化為研制生產中的工作程序。

2.2.5 由發射場單次發射任務管理到多任務交叉并行組織的變化

發射場發射的組織管理也進行了改進和創新，實施遠程快速協同辦公、壓縮發射隊伍規模、優化測試發射流程、交叉并行作業、規范發射場管理程序、利用網絡資源、提高整個型號隊伍的工作效率，實現了2～3發火箭交叉并行測試發射，同時能夠兼顧后方火箭研制工作，滿足了高強度、快節奏發射的需要。在流程優化方面，2003～2007年期間，完成了單發任務發射周期優化工作，將單發任務發射周期縮短至原來的1/3，并在2008～2014年期間順利實施。2015年以后，面對更高密度發射任務需求，在2發火箭同時運輸進場和發射流程進一步優化的基礎上，采取了2～3發火箭任務交叉并行測試發射的措施，以滿足17天發射一發的高密度、快節奏發射的需要。在人員優化方面，通過完善現場組織管理、縮減測試發射人員、人員動態管理、前后方異地交互辦公等手段使得發射場現場任務實施更加通暢，發射場人員數量縮減至原來的一半左右，人力資源得到更加充分利用，提高了工作效率，適應高密度發射節奏需求。

2.2.6 由單純追求技術質量到經濟效益最大化的轉變

在確保技術指標實現和產品質量的前提下，型號采取了多項措施，實現降低成本、提高效益的目標，提高企業活力和競爭力，在每個設計、試驗、生產人員腦中牢固建立成本價格概念，貫穿在每個研制環節中。例如：優化總體、分系統、單機技術指標，降低產品生產難度，減少產品超差代料；優化并減少產品狀態，通過構型的統一和單機產品化工作，減少單機產品品種和數量；優化原材料、元器件選用；優化生產工藝方法及試驗流程，提高產品生產試驗效率；優化新品替代，淘汰老產品，對于訂貨困難，質量不穩定，生產工藝落后，生產線停產等產品重新選用；優化組批投產經濟批量，按照規模備料訂貨。

2.3 項目組合管理實現協調優化

項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目組合管理是對一個組織的多個項目和大型項目進行協調，對其生產能力進行優化、平衡項目組合的風險以及管理眾多項目與組織戰略相一致，并且在這些項目時間和預算范圍內完成。對于一個航天重點工程，常常涵蓋多個具體的發射項目。

在高密度發射形勢下，探月、北斗等重點工程建設和商業衛星發射服務等大型項目涉及多發運載火箭發射，研制工作量大，周期短，各項任務交叉并行，涉及系統和專業多，協調面廣，研制生產組織、進度和質量管控難度極大，按以往單發運載火箭組織實施研制發射的管理模式已經逐漸不能適應。針對探月、北斗等重點工程建設和商業衛星發射服務等大型項目包含多發運載火箭發射任務的特點，經過多輪分析論證和全面策劃，成立了高效的項目組合管理團隊，提出了運載火箭項目組合管理模式，對同一工程或同一階段（年度）的多發火箭項目進行組合管理，統籌進行多發火箭的研制生產、總裝總測和出廠發射等工作，提高了運載火箭研制生產能力、測試發射效率和產品質量水平，提升了合同履約能力，為高密度發射任務的順利完成奠定了堅實基礎。

在運載火箭項目組合管理模式實施過程中，根據以往項目研制管理經驗并通過頭腦風暴法，討論并確定項目工作分解結構，全面策劃了工程全壽命周期研制計劃。同時結合運載火箭型號研制生產模式特點，根據項目目標要求和工作范圍、工作分解結構（Work Breakdown Structrue，WBS），進行了工期估計，并形成了進度計劃甘特圖和單代號計劃網絡圖。在項目實施過程中按照計劃、實施、檢查、處理（Plan Do Check Act，PDCA）循環控制的模式，嚴格進行監控管理，協調推進項目實施；對項目實施過程中遇到的進度、質量、經費、資源沖突等問題進行及時協調；同時，在工程大系統層面上，定期與重大工程用戶、上級機關、工程總體及各大系統進行溝通，協調相關問題，確保項目實施工作順利推進。

通過運載火箭項目組合管理研究與創新，改進了運載火箭研制組織管理模式和流程，開創了多發火箭項目組合管理的模式，形成了相應的研制流程和管理方法。例如，通過統一設計、統一狀態，實施“硬件統一設計、軟件定制設計”的研制模式，提高了研制效率；通過“組批投產、同時出廠、接力發射”的流程創新，滿足了平均每17天一發，交替發射、成功發射的需求；通過狠抓箭體結構、整流罩、發動機等生產短線的改進解決，并對總裝總測、出廠發射進行重點監控，使整體計劃得到了有效控制；通過將技術狀態和關鍵特性納入基線進行管理和嚴格控制，確保了產品質量；通過測試覆蓋性“五要素”分析改進，提高了產品測試覆蓋性；通過出廠質量管理流程優化，既保證有效管控又保證效率。

2.4 并行工程管理縮短研制周期

并行工程是集成地、并行地設計產品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法，要求研制人員在一開始就考慮產品全壽命周期的計劃、進度、質量、成本等因素，目標是為了縮短周期，降低成本，提高質量和效率。并行工程強調面向過程和面向對象，強調系統集成和整體優化，達到整體優化的全局目標的作用。

在研制之初，長三甲系列型號隊伍就倡導并堅持實施“一品多試”、“一試多效”的原則，即一件產品要承擔多項試驗任務，而一次試驗要拿到盡可能多的數據、獲取多種效益。例如，在研制經費極其緊張的情況下，據此原則，大膽將以往的模態、結構力學試驗、全箭振動試驗、發射場合練的4發火箭合到一發火箭上來完成，這樣既達到了用最少的試驗件、最少的試驗次數和最短的時間完成全部試驗的目的，也為國家節省了上億元的經費，應該說這在長征火箭的研制歷史上是罕見的，是研制隊伍的一大貢獻。此外，還用一發三級火箭連續3次完成動力系統試車后才運回火箭總裝車間分解，僅此一舉就縮短了近一年的研制時間并節省上億元的經費。

進入高密度發射階段后，在原有基礎能力水平的基礎上，型號通過識別和分析高密度、短周期、快節奏發射的影響因素、存在問題和關鍵攻關項目，改進了研制生產管理、質量管理、測試發射管理流程和模式，提出了“嚴抓質量控制關鍵點，批量化研制生產，并行綜合試驗及總裝測試，出廠質量評審流程優化，兩發同時出廠運輸，多任務交叉并行測試發射，飛行結果快速分析評估”的并行管理思路并進行實踐。a）通過抓產品質量控制關鍵點，抓技術風險的有效管控，抓問題的徹底解決入手，確保產品交付質量和發射場操作測試質量，滿足任務成功前提。b）通過實施組批生產和多任務并行總裝出廠，并加以出廠質量流程優化和專列運輸資源優化等手段，確保火箭按計劃、按要求出廠，滿足任務實現前提。c）通過優化測試發射流程和人員動態管理，交叉并行測試發射，提高任務效率，滿足快速發射要求。d）通過飛行結果數據快速獲取和分析，及時總結評估，為持續快節奏發射提供了技術支撐。通過技術、管理和流程創新，達到了兩發火箭同時出廠、同時運輸、同時測試、交替發射的目標，滿足了持續高密度發射的任務需求。

2.5 推進產品通用化、系列化、組合化和型號去任務化

長三甲系列火箭從方案設計時就始終貫徹了“通用化、系列化、組合化”的設計思想，按照“上改下捆、先改后捆、堅持三化、統籌發展”的思路和發展方向進行研制，使得火箭具有良好的繼承性和通用性。“上改”是指在長征三號火箭的基礎上進行改進，其實是重新設計，特別是重新研制其三子級；“下捆”是指在火箭的一子級周圍捆綁助推器；“先改后捆”就是首先研制作為芯級的長征三號甲，再研制帶4個助推器的長征三號乙，最后研制帶2個助推器的長征三號丙；“堅持三化”是指這3型火箭的設計必須堅持貫徹通用化、系列化、組合化的方針，以求盡可能確保火箭的可靠性、經濟性及研制工作的快捷性；“統籌發展”是指根據需求與實際情況分步實施工程計劃。此設計思路與方針使長三甲系列火箭的“三化”程度與產品化程度都較高，也為適應當前的高密度發射奠定了良好基礎。

通過研究實踐與應用發射，實現通用化、系列化、組合化，具有重大作用與意義。a）火箭運載能力實現了由低到高全面覆蓋，可以根據用戶或發射市場需要合理安排火箭投標，增強了運載火箭的競爭能力。b）火箭硬件設備通用化，減少了產品的技術和生產狀態，可集中人力搞好設計和工藝規范，可集中物力充分做好各類地面試驗，提高產品的可靠性。c）火箭通用化、系列化、組合化，可縮短研制周期，易于實現組批投產，同時可減少抽典試驗產品，還可實現備份產品多箭滾動使用；此外，地面設備通用，一次投入，多個型號共用，可大大減少研制費用，增強經濟性。d）由于火箭設備通用，一旦任務緊急，可以統一調用，快速組合齊套，迅速作出反應，滿足市場需要，贏得市場占有率，如期完成任務。

進入高密度發射階段以后，型號進一步深入推進產品化、去任務化的工作思路，促進研制生產發射效率的提升。通過識別和分析原有運載火箭定制式研制生產管理模式中存在的問題和不足，經過研究和探索，在中國航天領域內首次提出了運載火箭去任務化管理模式并組織實施。a）全面剖析原有的定制式研制生產管理模式存在的問題和不足，針對問題提出解決方案，提出去任務化研制生產管理模式和“單機去型號化、整箭去任務化”的目標（單機去型號化是指單機在CZ-3A、CZ-3B、CZ-3C型號內通用；整箭去任務化是指火箭實施通用化批產，單發火箭完成總裝后，可以靈活調整其承擔的發射任務）。b）基于現有能力基礎，從技術和管理兩個方面入手，對去任務化管理模式進行可行性分析并試點實施（助推器、發動機、電氣單機等）。c）提出“運載火箭構型統一，系統技術狀態固化；通用產品批量投產，特殊產品定制生產；火箭投產明確發次，總裝綁定任務屬性”的工作思路和詳細的技術路線、計劃路線，并提出具體的管理辦法作為實施保障。按照確立的目標、工作思路和技術路線、計劃路線和管理辦法分步實施，最后達到“單機去型號化、整箭去任務化”的目標，實現提升運載火箭研制批生產效率以及加強火箭對任務調整適應性的目的。

通過去任務化研究和實施，提高了運載火箭批生產和發射能力，加強了火箭對任務調整的適應性和對市場的反應能力，更好地適應了當前持續高密度發射形勢任務需要。a）提出了去任務化管理模式，形成了相應的研制流程、標準規范和管理體系，提高了生產發射能力和對發射任務的適應性，火箭生產發射能力從年均8發提升到了14發的水平，單發火箭的研制周期從原來的3年縮短至1年；截至目前已有4發火箭在原定衛星發射任務時間推遲后直接用于其它衛星發射任務。b）提出了構型統一、技術狀態固化和產品成熟度提升等技術管理方法，解決了以往進度緊張和任務推遲后長期擱置等問題，實現了部段級、系統級、整箭級批量生產和任務級替換。c）提出了層次化、梯度化、結構化的計劃管理方法，形成了支持批量生產、批量交付的產品計劃進度、質量、用戶和經費管理方法和流程，提高了批生產效率和研制管理水平。d）提出了航天產品信息二維碼管理系統方案，實現了產品信息的自動化采集和管理，提高了生產、貯存、流轉、裝箭管理和質量狀態信息管控水平，確保了研制生產工作的高效運轉。

2.6 開展全面風險管理和短線瓶頸管理

以科學有效的方法，對型號研制、批產和發射過程中存在的技術、進度、質量、條件保障、物資、人力資源、關鍵場地和設備資源、經費、外協控制等各方面風險進行識別和分析，并通過采取有效措施消除和控制風險，從而保證研制生產的順利進行和高密度發射任務的圓滿成功。

在技術風險分析與控制方面，按照“系統策劃、識別全面、分析準確、措施有效、風險受控”的原則，成立了風險管理控制組織機構，明確了型號兩總系統、各承研承制單位和型號隊伍等各級人員的工作職責，為風險分析與控制工作配備必要的資源，并充分發揮專業機構和同行專家的作用，按照策劃、識別與評價、應對、監控的步驟，開展各階段的技術風險分析與控制工作，并在型號研制各階段迭代進行。高密度發射階段，重點圍繞首飛技術狀態更改、工藝技術狀態控制、“九新”（新技術、新材料、新工藝、新狀態、新環境、新設備、新單位、新崗位、新人員）分析、數據包絡分析、質量問題歸零和舉一反三、預案準備、單點故障模式和關鍵特性、不可檢測項目、測試覆蓋性、試驗充分性、軟件驗證、工程大系統間接口協調性和匹配性等方面進行分析和控制。尤其是針對批生產的特點，抓產品質量控制關鍵點，重點實施Ⅰ、Ⅱ類單點故障模式識別與三類關鍵特性分析與閉環控制、進行成功子樣數據包絡線分析，提高量化控制水平，規避型號技術風險。

型號管理風險方面，制定風險管理大綱，明確風險管理工作職責、流程和要求，根據型號年度計劃，對可能出現的計劃、進度、質量、條件保障、物資、人力資源、關鍵場地和設備資源、經費、外協控制等各方面風險進行識別和分析，重點針對影響高密度發射任務完成的進度、質量風險和生產短線、瓶頸等方面，提出了相應措施。例如：針對箭體結構件短線問題，采取組批生產、關鍵工藝攻關、生產流程優化，增加工位、設備和工裝，并從人員配置等方面進行合理資源調配等手段，使生產效率和生產能力得到了極大提升。針對三級發動機短線問題，提出并實施了性能校準與噴管延伸段校驗試車“二合一”、提高校準試車一次通過率、校準試車后不分解交付技術、抽檢試車和校準試車交叉并行模式，縮短研制周期6個月以上。針對每發控制飛行軟件需重新設計問題，通過通用化設計，調整了軟件結構，針對單發參數，僅修改諸元數據，提高了效率和可靠性。針對測量系統產品短線風險，通過采用雙定點、多定點的創新管理模式，減輕了廠家產能與任務要求不匹配的生產配套壓力，同時引入了競爭機制，促進了生產效率以及產品質量和可靠性的提升。針對人力資源緊張的問題，提出并實施了總裝廠獨立測試和數據判讀、發射場測試數據遠程傳輸和判讀、崗位人員優化等措施，緩解了設計和測試人員緊張的局勢。

3 結束語

當前，中國航天發射已經進入高強密度發射常態化階段。后續，長三甲系列型號將在充分繼承前期研制和高密度發射成功經驗的基礎上，進一步總結提煉高密度發射系統工程管理、目標管理、問題導向管理、項目組合管理、并行工程管理、產品化、通用化、去任務化組批生產和高密度發射流程優化等管理模式和方法，固化管理經驗和創新成果，形成管理流程、標準規范和管理體系，全面規范實施，提高型號工作效率。同時，進一步思考和深入研究，充分運用先進理論、先進方法和技術管理手段，深入推進科研生產和質量管理模式和機制體制創新，進一步提高火箭研制生產的數字化、信息化、自動化、智能化水平，提升批產發射能力，推進市場化轉型和產業化發展，實現從“保成功、保節點、保增長”向“高質量、高效率、高效益”的轉型，為推動航天強國建設、支撐世界一流軍隊建設作出更大貢獻。