地勘事業單位績效工資實施中的問題及對策

張衛

【摘要】地勘是國土資源系統內的單位，是國家級的事業單位。地勘人員作為地質勘探工作的主體，推進著我國地質工作的發展。因此，人力資源在地質勘探的工作中占據著重要的成分。目前，面臨著國家對地勘事業單位的進一步改革，績效工資作為籠絡人事的重要動力，在改革的過程中要考慮到員工對工作的積極性和日常工作的效率問題。本文針對地勘事業單位績效工資實施中的問題進行探討，并得出一些指導建議。

【關鍵詞】地勘事業單位;績效工資;問題和對策

一、績效工資制度改革對地勘事業單位發展的作用

收入分配作為現代企業中人事制度的重要組成部分，影響著現代企業整體的工作效率和工作水平。地勘作為國家的事業單位，也要將收入分配制度與社會趨于一致，將績效工資作為工作中的獎勵機制。其實施的目的在于保證收入分配的透明化，提升企業員工在工作中的積極性，最大限度地增強企業整體的工作效率。但是由于地勘事業單位中的職員分布較為復雜，包含管理人才和技術人才兩大類，在管理上可能還分為制度管理或財務管理，技術人才上除了有專業素養的技術人才外，還包括普通的技術員工。因此，地勘事業單位的績效工資分配上與其他企業有相似的地方，也有區別。當下，地勘事業單位要想解決一些政策與實際情況不符的矛盾，必須考慮企業發展改革的方向，建立科學合理化的績效工資制度。

二、地勘事業單位績效工資實施中存在的問題

（一）崗位聘任程序流于形式、存在不公

在當前的地勘事業單位進行招聘的環節中，許多崗位的界限沒有清晰的定義，導致職責混亂、模糊不清。尤其是對技術人員的招聘上，由于技術層面的專業水平對每個技術員工都是不同的，水平的高低可以決定薪資的高低，但是如何評判技術人員的技術能力缺少一定的標桿尺度。而且薪資的分配往往也與其工作任務的強度、從業經驗的多少有著直接的關系，一部分職員可能從業經驗少，但技術水平高，或者工作職責低，但是工作任務繁雜等，這一系列的情況與實際制定的崗位薪資出現了矛盾。因此，“以崗定薪”的思想已經不適用當下企業的發展現狀，崗位的聘任要遵循能者多薪的原則，減少論資排輩的刻板制度，讓企業的員工在工作中充滿動力，積極應對崗位的競爭，從而獲取更高額的資金，不斷磨練自己，提升自我的技術水平。

（二）績效考核體系不夠完善

績效考核制度在企業中并不是獨立存在的，需要完整全面的績效考核體系進行保障。績效考核體系的不完善使工資績效分配缺乏依據，難以保證收入分配的公平性，也讓績效考核不能發揮其對職員的激勵作用。而在地質勘探的工作中，很多業績和成果往往是一整個團隊努力的結果，不能單一地算在某個職員身上，因此在制定績效考核時就出現了一些問題。沒有統一的績效考核量化標準，也不能計算出某個員工在團隊內部所做的貢獻，那么在收入分配時也就不能依據科學的績效考核體系進行薪資預判。

（三）績效工資在總體的額度分配內不合理

績效工資的總量分配制度建立之初是為了遏制一些事業單位過分追求經濟效益的行為，本是為了發揮公益單位的性質，卻與績效工資制度的構建出現了矛盾。由于地勘事業單位績效工資的計算與一年內基本的工資額度有關系，還和企業內部人員數量的變化密不可分。這種計算方式對工作總額度的分配方式和對整體績效的忽視使員工在績效工資上明顯受到制度的制約，不能發揮自身的主觀能動性。績效工資與工作強度的分離更是讓員工產生“努力工作并不能產生實際價值”的錯誤意識，難以調動員工的工作積極性。而對于單位內不同部門或不同崗位之間的績效分配，企業也很難保持平衡合理的把控，使崗位與崗位、部門與部門之間難以形成競爭關系，企業整體工作效率低下，員工對工作懈怠，績效工資考核體系的建立也更加遲緩。

（四）對特殊的研發結果和業績獎勵力度不大

地勘事業單位與其他一般事業單位不同，需要在一定區域內對當地的巖石、地質地貌、水文分布進行分析，找出礦產資源，其中需要勘探人員盡職盡責，還需要勘探技術設備不斷提高。尤其是在技術層面和實際勘探工作中，無論是技術研發還是對礦產資源的勘探都是員工能力水平的體現。而勘探事業單位可能受到資金的限制，對這些做出成果的員工的獎勵力度過小難以激發員工在工作中做出成績的信心和動力，也是收入分配不公平的表現。

（五）對野外工作技術人員的激勵作用不大

地質勘探的工作中需要一部分專業的人員參與一線的實踐工作，這些專業人員必須具備較高的技術水平，還要適應艱苦的工作環境。地質勘探雖然是一項有利于國家的公益事業，但勘探隊的工作職員每檢測到一處礦產資源都影響著國家未來的經濟發展。如此大的貢獻力量卻因為勘探事業單位受到資金、體制的影響，不能對這些在一線工作的技術人員做出物質的獎勵和補償。這樣的收入分配制度不但影響工作人員的工作信心，很可能還會導致企業流失骨干人才，影響勘探事業單位整體的工作水平。

三、地勘事業單位績效工資實施中應對問題的具體措施

（一）科學設崗，競聘上崗

為了保證勘探事業單位的崗位之間職責明確，優化內部的崗位設置，企業在設立崗位的時候要依據職責明確界限，還要在招聘流程中注重對人才的層層選拔，對特立的崗位進行能力競爭。尤其要注意以下三點，其一，要對部門內部的重要崗位留有空余，在部門內部形成職員之間的競崗模式，能者居之;其二，在招聘的過程中，要拋棄對學歷、資歷的偏見，崗位的人才選拔以其能力水平決定，大大地籠絡了市場中有能力沒經驗的人才，更好地服務于企業：其三，對招聘方式和環節進行限制。事業單位作為當下求職人員眼中的“香餑餑”一定會吸引不少人競爭報考，而在競爭的過程中，難免會有人采取不正當手段。因此，在招聘環節中要著重把握招聘的公正公平，面向社會，接受社會的監督。

（二）建立健全科學的績效管理體系

績效管理體系的建立首先需要企業明確自身不同于其他事業單位的特質和使命，其次還要將企業員工管理的基本狀況作為依據。績效管理體系的建設既是對個人的考察，也是對一個部門工作的考察，因此還要考量團隊的力量和個人的貢獻。基于此，在績效管理體系的構建中，第一，將部門考核與個人考核相結合，既要體現團體的平均能力，還要對做出重大成績的技術人員或者一線人員給予合理的獎勵制度：第二，崗位的薪資待遇應該以崗位的職責、工作強度、工作環境、工作時間和工作風險作為考量依據，制定科學的收益分配制度;第三，績效管理體系不應是企業管理層決定，要由廣大的職員參與進來共同決策，保證考核的公平公正;最后，績效管理體系還要與企業的實際情況聯系，確保績效管理制度的可操作性。

（三）搞活分配力度

為了結合傳統的績效工資計算方式，將基礎績效與獎勵績效機制相結合，在內部分配中更要變被動為主動。除了對基本的工資和績效進行改革以外，還要設立單獨的考核內容和獎勵制度。在部門與部門、崗位與崗位之間形成競爭機制，提高績效對員工的激勵政策，激發他們在工作中的動力，為勘探事業做出最大的努力和貢獻。

（四）建立全方位、多層次的獎勵機制

勘探事業單位崗位的多元化使其獎勵機制也應不同。對于剛入門的新手員工要注重培養他們的工作能力和技術水平，通過技術階段性考核的方式激勵他們不斷提升自己的能力，應對企業的量化考核;對于在一線工作的人員，企業要不斷改善他們的工作環境，降低工作風險，在資金上給予補償。從各個方面對企業的獎勵機制進行完善，滿足不同層次的企業員工需求，讓他們發揮自己最大的能力，在工作中體現個人價值，創造集體價值。

四、結束語

面臨著政府改革的地勘事業單位，可以預測到這類公益性事業在經過調控后，為了凸顯公益的性質，其整體的工資水平都會有所下降。合理的績效工資是激勵員工在職位上創造優異成果，通過成績獲取更高的工資。這一制度的改革也標志著事業單位的收益分配逐漸走向公平化和透明化，地勘事業單位要盡早做好績效工資改革的方案，從而應對國家的嚴控制度。