提品牌 促銷售 增效益

李旭亮

2015年，經(jīng)過了幾年導(dǎo)購、主管、店長、經(jīng)理的職業(yè)生涯后，在安康和商洛兩地，以萬和在本地市場代理商的新身份，開始自主創(chuàng)業(yè)。

實際上，安康和商洛兩地屬于典型的地級市，加之經(jīng)濟并不發(fā)達(dá)，可以說是五線城市。在接手萬和品牌在當(dāng)?shù)氐倪\營之后，通過三年時間我們將提貨額從不足百萬做到了幾百萬，銷售額逐年增長。其中很大的原因在于改變思路，改變過去萬和等于燃?xì)鉄崴鞯墓袒季S，因為從品牌角度出發(fā)，這兩年萬和的產(chǎn)品線得到了空前的豐富，除了熱水器，包括煙灶、凈水和壁掛爐在內(nèi)的產(chǎn)品組合，給商家提供了很大的操作空間，關(guān)鍵在于我們自己要首先改變。

提品牌配套率帶動銷售業(yè)績

在安康和商洛兩地市場，過去零售客單值在2500元左右，去年客單值升到4500元，今年，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，這一個客單值飆升到6000元。客單值的變化直接反映出終端銷售的變化。

實際上，但凡客單值做的高的商家，有一個共同點，就是做配套率。過去2500的客單值在安康這種消費能力和消費容量有限的市場雖然不算低，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到萬和品牌和我們自身的期待。而在短短兩三年時間里，我們將客單值迅速做大，有幾個原因。

首先，源于品牌品類的豐富，從熱水器到煙灶，再到壁掛爐和凈水器。只有形成組合拳，賣配套產(chǎn)品，才是做大客單值的捷徑。雖然在傳統(tǒng)認(rèn)知中，萬和的拳頭產(chǎn)品就是燃?xì)鉄崴鳎?jīng)過市場的檢驗和實際對比，我們對煙灶產(chǎn)品在市場上的銷售有絕對信心，并將這種心態(tài)傳遞給終端導(dǎo)購員，幫助終端人員樹立配套銷售的意識，讓導(dǎo)購員敢于推配套產(chǎn)品，而且敢于推價格更高的配套產(chǎn)品。弱化過去只針對產(chǎn)品講產(chǎn)品，而是為用戶提供全系列的解決方案，從銷售單品到推薦方案。例如用戶購買壁掛爐，實際上主要解決采暖問題，洗浴需求也只解決了30%，加上熱水器的配套捆綁，解決了舒適度問題，才是一套熱水的完整解決方案。

再比如，過去的老萬和人認(rèn)為燃熱是我們的強勢產(chǎn)品，而忽視了煙灶銷售，但實際情況是在配套銷售中，煙灶的配套率能夠達(dá)到三分之二，也是配套最成功的產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品的不斷精進(jìn)，現(xiàn)在萬和的煙灶完全能夠比肩高端產(chǎn)品，而且更具性價比優(yōu)勢。所以熱水器做配套，一定要做好煙灶組合。

幾次實踐下來，終端導(dǎo)購的信心樹立起來，配套銷售自然上升。

第二，配套率提升還有一個大環(huán)境的因素在于陜西的移民搬遷項目，也帶動了很大一部分的市場銷售。

另外，更為重要的是，我們進(jìn)行了門店終端形象的全面升級，突出品牌、品質(zhì)定位，使我們的形象與高客單值更為匹配。

以安康市區(qū)的天貿(mào)城店為例。商貿(mào)城是安康最大的綜合商業(yè)體，在其開業(yè)初期，萬和進(jìn)駐天貿(mào)城的門店經(jīng)營面積在70多平米。

一年后，我們看準(zhǔn)了商貿(mào)城未來的發(fā)展前景，將門店擴大到170多平米，并且進(jìn)行了店門的升級改造。而2016年，恰是萬和集團品牌形象的升級年，天貿(mào)城店在萬和品牌體系中，成為當(dāng)時陜西第一家經(jīng)營面積在 140平米以上的門店。經(jīng)過改造升級之后，品牌形象得到了提升，市場認(rèn)可度、尤其是高端產(chǎn)品的形象定位得到突顯。

門店形象的提升在配套率的提升中非常重要，至此之后，零售客單價才得到了快速提升，一方面得益于導(dǎo)購員樹立了品牌信心，敢于“推高賣貴”，敢于銷售大套。另一方面也得益于用戶對產(chǎn)品和品牌認(rèn)可度的提高。

在逐年提高的提貨額和銷售額中，配套銷售功不可沒。而除了門店升級和配套率的雙提升之外，活動帶來的效益也具有多面性。

促銷售活動力度帶動市場節(jié)奏

早在進(jìn)駐天貿(mào)城的2015年，我們就開啟了活動序幕。甚至于當(dāng)時天貿(mào)城還沒有正式營業(yè)，萬和的活動就已經(jīng)啟動，而我們也成為天貿(mào)城第一家做聯(lián)盟活動的品牌。

雖然聯(lián)盟活動的周期短，見效快，但實際上對品牌的宣傳和拉升作用有限。除了常規(guī)的品牌聯(lián)盟之外，每年我們都會舉辦萬和自有品牌的專場活動，出效益的同時，實現(xiàn)品牌、分銷商客戶的多方共贏。

分銷客戶成最大贏家。

在最近舉辦的“大動作，看萬和”聯(lián)動活動中，安康和商洛兩地共計7家門店，實現(xiàn)180萬的活動效果，其中一名縣級客戶在這場活動中，萬和單品牌銷售35萬，加上其他配套產(chǎn)品，共計銷售50多萬元。這一業(yè)績對于處于西北的一個縣級市場而言，幾乎可以說是創(chuàng)造了一個銷售奇跡。而該縣級老板剛做萬和不到一年時間。

究其原因，這家門店之所以能夠在參與活動的門店中勝出，有幾個因素。

該老板在當(dāng)?shù)亟?jīng)營多年，過去以銷售水管為主，這就積累了很多裝修前端的用戶，加上人脈廣，在資源上有一定的積累。但做萬和分銷之前，該老板從沒有將這些資源進(jìn)行整合，使其真正發(fā)揮市場合力效用。

在對該客戶情況進(jìn)行分析之后，我們派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理在整個活動的20多天里駐扎當(dāng)?shù)兀瑤椭溥M(jìn)行活動策劃、組織、安排臨促，一直到6月9日集中爆破落地。專業(yè)的指導(dǎo)讓活動更具體系化、更具針對性，也更出效果。平時，該名客戶的月銷售在3～5萬元左右，一場活動基本就取得了其全年的銷售額。將市場效益做到了最大化。

實際上，該名客戶的最大優(yōu)勢在于其經(jīng)營品類的特殊。表面上看，水管銷售與我們家電并無直接關(guān)系，但隨著渠道不斷前置，銷售的環(huán)節(jié)和流程已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。現(xiàn)在家電商家都在做建材渠道，就是典型的銷售前置。

傳統(tǒng)認(rèn)知上，煙灶熱屬于后期產(chǎn)品。但現(xiàn)在，消費者往往在裝修之前接觸潔具衛(wèi)浴、瓷磚地板、地板門窗時就已經(jīng)將我們的銷售分流，唯有主動前移，將我們的產(chǎn)品前置到水電布局環(huán)節(jié)，才能有與用戶接觸的機會。而這名分銷客戶，也正是切中了銷售前移要點，才成功。

海、陸、空，三位一體的宣傳攻勢。

本次活動，在宣傳造勢上，我們采取了多元化的“攻勢”。

第一，海式。

所謂“海”式，強調(diào)的是宣傳覆蓋范圍要廣。我們投入了700多部電梯廣告，覆蓋40多個小區(qū)，輻射7000多人。

第二，陸式。

在地面推廣中，我們采取了比較常規(guī)的地推方式，在備戰(zhàn)的十多天中。白天，我們的團隊、包括臨促進(jìn)行掃樓、掃街。晚上，在當(dāng)?shù)厝巳鹤罴械膹V場進(jìn)行“游街”并進(jìn)行廣場舞表演。在人群密集地進(jìn)一步傳播活動訊息。

第三，空式。

如果說前兩種是過去活動常用方式，那“空式”則是我們第一次嘗試，即做了60萬條的抖音推廣，每天循環(huán)推送，以5萬條為上限。利用新媒體進(jìn)行推廣成本低，投入少，相比傳統(tǒng)方式而言，效果也不差。

通過全面而持久的推廣宣傳，輻射更多人群，將活動訊息以圈層的形式傳播出去，也是本場活動成功的關(guān)鍵點。

為品牌做鋪墊，為聯(lián)動樹榜樣。

當(dāng)然，對于品牌自有活動，除了最直接的實現(xiàn)銷售之外，我們還有一個最主要的目的，就是要提升萬和在當(dāng)?shù)厥袌龅钠放朴绊懥Γ@種品牌提升的拉力相對直接銷售而言，雖然無形，但卻是立足于長久，通過每年活動能夠潛移默化的影響當(dāng)?shù)叵M者，為品牌長期增效做鋪墊。

更重要的是，除了營銷終端消費市場，通過活動還能夠影響分銷客戶，對于那些經(jīng)常做聯(lián)盟活動的客戶而言，是一種參考，也是一種增強品牌自信的方式，讓對方看到品牌效益攪動的市場效益。而對于那些平時不做活動的商家而言，更是一種激勵。

通過品牌活動，帶動分銷客戶的活動節(jié)奏。這次聯(lián)動的成功，也為我們“化小為大” ，將更多的分銷客戶納入聯(lián)動體系中樹立榜樣，也給予了對方信心。明年，聯(lián)動的輻射范圍將更廣。

增效益團隊合力帶動持續(xù)發(fā)展力

去年的“大動作，看萬和”聯(lián)動，安康的業(yè)績是110萬，今年翻番，180萬元。對于我們和分銷商而言，可以說是一場成功的“戰(zhàn)役”。

從5月25號開始，在“備戰(zhàn)”的十幾天里，我們對團隊進(jìn)行了集中培訓(xùn)，圍繞產(chǎn)品知識，業(yè)務(wù)技巧以及業(yè)務(wù)經(jīng)理的帶團能力進(jìn)行集中培訓(xùn)，每個參與活動的門店采取“1+1+8組合”，即1名老板+1名業(yè)務(wù)經(jīng)理+8名臨促。值得欣慰的是，不僅每個參與活動的門店都增效，我們的80多個臨促，幾乎每個人都出單。

沒有活動，市場是一片寂靜，有了活動，有時也只是一陣熱鬧。但客觀而言，我們的每一場活動都有效果，這與西北市場的業(yè)態(tài)和消費市場特征不無關(guān)系，但起更大作用的，是我們的團隊。無論是品牌聯(lián)盟還是資源整合，對于傳統(tǒng)商家而言，一定能夠自立，才能自強，練就在市場獨擋一面的本領(lǐng)，無團隊不成席。雖然我們的團隊目前30多人，但初步成型，圍繞市場和渠道，進(jìn)行分工和設(shè)置。尤其是在市區(qū)和渠道兩個支系下，再進(jìn)行推廣團隊、小區(qū)團隊的劃分。針對分銷商客戶，派駐專門負(fù)責(zé)人，進(jìn)行市場和活動的輔助；針對前置渠道培養(yǎng)推廣團隊進(jìn)行終端截流，提前鎖定。包括終端導(dǎo)購團隊的定期、不定期培訓(xùn)。

在市場和渠道變化中，放大固有優(yōu)勢的同時，我們也在嘗試著多條腿走路，尤其在終端和分銷目前兩大銷售網(wǎng)絡(luò)中，不斷通過組織構(gòu)架的細(xì)化從而進(jìn)行市場細(xì)化，尤其是在深挖分銷客戶的經(jīng)營效益上，還有很大空間。而也只有我們自身鍛造一支團隊，才能服務(wù)好用戶，服務(wù)好客戶，爭取更多市場機會，實現(xiàn)效益疊加。（責(zé)編 白洋）