做品牌全渠道運營服務商

李久斌

縣鄉市場從大亂到大治

以前，大家都認為，中國的城鄉二元結構使得一二級市場競爭再激烈，四六級渠道市場的客戶結構都是相對穩定的。二者似乎互不干擾。因為中國的縣鄉鎮太多，情況太過復雜，導致大的零售商下沉不到鄉鎮，農民的消費也不可能提高到與一二級城市相同的水平。

然而，讓大家沒有料到的是，以新技術驅動的新零售正在改變著中國消費原本割裂的二元結構。一二級城市不再只是大品牌的天下，拼多多等正試圖用低價商品俘獲城市中的低收入群體；因為管理效率的提升，大品牌以及一二級市場的創新型業務模式被快速復制到縣鄉市場。縣鄉市場曾經是雜牌的沃土，是鄉鎮小老板的天下。低價低質的產品成了名牌，消費者花了大價錢買的可能是假貨。因此，縣鄉市場的亂曾被品牌視為中國特色。

然而，近幾年來，在成都這樣的核心城市，原來鋪天蓋地的家電促銷廣告已經很難聽到聲音了。家電專業賣場正在經歷大力度整合，店面數量驟減，銷售規模下滑嚴重。

在成都周邊縣城里，當地的龍頭家電賣場仍舊保持著自己的強勢地位，只是其份額被線上搶走了一些，經營的毛利率也一直在下滑。前幾年，家電連鎖曾經試圖大規模介入成都周邊的縣級市場，開直營連鎖店。但是，這一計劃因為電商和新零售的出現以及市場過于復雜而中途夭折。去年以來，蘇寧零售云改變了策略，以新的形式成功落地縣鄉市場。即收編當地相對弱勢的小型手機和家電零售商。另有一些競爭力下降的零售商加盟了京東家電。蘇寧零售云店和京東家電被稱為新零售店。這些新零售店的經營模式靈活，大多以社區店的形式散布在縣城的街巷。有的大型社區開盤之后，因為業主數量多，達兩千多戶。京東家電或者蘇寧零售云的加盟店就會在裝修前期在小區位置好的地方租個門面開店，不但做產品的銷售，更是以社區為基礎做各類家電服務。

再向下走，到了鄉鎮市場，原本在當地家喻戶曉的家電零售店也有的改了門頭，選擇了加盟京東家電或者蘇寧零售云店。鄉鎮的家電零售店最弱的就是供應鏈資源和店面管理。而蘇寧零售云和京東家電整合了強大的供應鏈資源，并且在店面的信息化管理上也提供了支持。例如，某款空調，鄉鎮客戶原來在上級批發商拿貨是1988元，在某新零售平臺該款空調的進貨價只有1588元，相差400元之多。相當于原來的進貨價可以當作零售價了。這樣的價差，對鄉鎮老板吸引力太大了。

無疑，縣鄉市場正在因為新零售而從大亂走向大治。

前裝市場是一塊被分食的蛋糕

近兩年，成都周邊縣城的廚電線下消費正在呈現兩極分化的趨勢。一方面是一線大品牌的市場占比在逐年攀升，一方面是低價產品向市場滲透。在成都及周邊市場，方太、老板和華帝三大專業品牌因為政策穩定，市場推進一直都是穩扎穩打，市場占有率在持續提升；本土品牌前鋒也是一直鋒芒不減。其他品牌的發力因為這樣那樣的原因則不能持續。例如，有的品牌渠道策略變了，有的縣城經銷商換了。

處于中間地帶的品牌日子就比較難過了，價格上競爭不過雜牌，品牌上缺乏專業性和影響力。

同時，縣城的前裝市場也在快速發展。一些新建商品房項目都在推動精裝和全裝，與裝飾公司合作，采取主材全包的模式，包括瓷磚、地板、衛浴、廚電等。這些項目直接搶走了一部分廚房電器的零售額，也逼迫當地的品牌經銷商不得不與裝修公司合作。那些沒有做精裝或者整裝的小區，往往是一個公司通過關系從物業手中拿到委托推廣資格，再分包給多個商戶，按照不同品類入駐小區做推廣，在小區內發單頁，短期內有個小的展示位等。一個小區的委托權要兩三萬元，分包給每個商戶的入場資格也要三五千元的投入。但是，目前大多數商戶做小區推廣都是投入大見效小。因此，并不鼓勵現場經銷商去做這種模式。

縣城新建小區的數量在減少，業務難做，但還有大量的老舊小區。以品牌的名義聯合小區物業，為業主做免費的燃氣檢測。進入業主的家里檢測之后，能夠發現新的商機。例如，有的業主正發愁找不到專業的油煙機清洗服務人員；有的燃氣灶一個爐頭不能打火，需要更換配件；有的煤氣塑料軟管老化有不安全隱患，需要更換為金屬軟管。服務人員完成工作之后，將帶有自己微信和電話的名片留在業主家廚房中最明顯的地方，一旦需要服務，業主可以在第一時間找到自己。縣城的經銷商通過服務走進小區，走進業主家門找業務，可以讓團隊動起來，而不是每天守在門店等消費者上門。

在成都周邊的鄉鎮市場，新農村建設涌現了一批批安置房項目。一旦有安置房到了交房時間，廚電的經銷商也會集中在小區內挨家挨戶地發資料，做宣傳，盡全力拿下剛需市場的份額。

未來能夠在市場中生存的要么是專業品牌，要么是有綜合實力的品牌。老板、方太、華帝、萬和和萬家樂等都是專業性品牌，都有差異化的定位，消費者的認知度高；海爾、美的、長虹和TCL等都是綜合實力強的家電品牌，只要方法得當，在廚電市場也能分到一杯羹。以長虹為例，在川渝地區的影響力還是非常強的，很多人知道長虹彩電，因此，看到長虹煙灶產品，也不會感到特別意外。尤其是品牌做社區大型推廣的時候，會以彩電、冰箱和空調為龍頭產品，同時整合廚衛產品，一并做展示和推廣。品類整合形成的拉力，消費者對于長虹的品牌認知度更高，品類了解更多。

從批發商到服務營銷團隊

縣鄉市場變了，渠道的分銷商們有些措手不及。

鄉鎮的客戶有人脈，有資源，但是不知道用哪種方式將人聚集到自己的店里變現。因此，此時的鄉鎮客戶缺少的不是品牌和產品，缺少的是能為他們賦能的團隊。提供活動方案，協助其將方案執行落地等。

既然鄉鎮客戶的需求變了，那么代理商也必須改變自己的服務模式，從產品的批發和簡單的培訓到全方位的營銷服務支持，才能保持自己的競爭力。參與客戶的經營活動，幫客戶做好銷售，就是服務營銷團隊的基本特征。

基于這樣的模式，代理商要在公司內部的組織架構上調整，不但要保持鄉鎮分銷網絡的穩定，同時要給鄉鎮客戶賦能。四川優聚盟科技有限公司負責長虹廚電在大成都地區的渠道市場。以前公司內部是按照區域劃分，業務人員不但要負責這一區域的客戶開發，客戶需要活動支持，也由這個業務人員負責。其工作的職責是以客戶開發維護為主，活動支持為輔。

但是，現在市場變了，代理商的職能變了，四川優聚盟公司為了服務好渠道市場就拆分出兩個團隊，一個是原有的業務部，負責大成都地區整體渠道市場的拓展和維護，穩定客戶數量，提高客戶質量；另一個是市場部，專門輔助全區域內所有客戶的活動執行落地。兩個部門服務的客戶群不一樣，其工作性質就發生了質的變化。業務部服務的是渠道客戶，就要去研究每個老板的訴求，維護好客情；市場部針對的是消費者，就要研究消費者的心態。

一個代理商自己設置市場部，這在以前是很少的。現在市場部的團隊到客戶的公司，目的就是通過策劃組織活動幫助客戶提升業績。以前業務人員協助客戶做活動，最多就是一兩天的時間。而現在的市場部團隊協助客戶做活動，有的時候需要三五天甚至一周的時間，目的就是把活動做扎實，出效果。市場部的團隊特點是年輕化，在活動的組織策劃上更多地使用自媒體工具，讓活動更具創新性。除了使用微信群和會議管理下級客戶以外，還有微信秒殺等活動。

四川優聚盟公司以前只做渠道的批發，只有渠道的批發，既不了解終端的運營，更接觸不到消費者。為渠道客戶做出了活動方案，因為內部資源不支持，只能借助第三方的公司來配合，自己掌握不了最終的效果。這種模式，讓四川優聚盟公司感覺自己不接地氣。在認真分析的當前品牌的渠道戰略和客戶的需求之后，四川優聚盟公司搭建了從專賣店零售到渠道客戶的服務營銷支持，縱深貫穿整個市場的組織模式。這種新模式的家電代理商是市場變化的必然產物，也會影響未來品牌的市場策略，成為品牌自建渠道的主要模式。

在成都的佳美建材市場，四川優聚盟公司有一家獨立的長美智能生活館，通過專賣店了解消費者的需求，與渠道市場是相輔相成的。一些產品在專賣店已經找到了好的銷售方法，可以直接將經驗復制給下級經銷商，這對渠道有幫扶的作用。另外，下級客戶經常遇到無法滿足消費者全部需求的情況。一個消費者家里裝修的時候，需要的產品是全套的，但是他只能提供煙灶消熱。目前，四川優聚盟公司的長美專賣店中，并沒有特別的政策支持，20%的渠道客戶訂單中已經有大家電產品，享受了長美專賣店的全品類紅利，但都是自然流量。一旦有了相應的政策傾斜，這塊業務的增長會比較快速，占比也會提高。有了長美專賣店作為貨源支持，客戶可以為所有消費者提供全品類解決方案，是一個三贏的結果。

作為川渝地區最大的長美專賣店，四川優聚盟公司下一步要做的是夯實零售流程的每個環節，提高轉化率。現在有很多客戶在購買了前置家電產品之后，彩電等產品可能要在幾個月甚至半年之后才購買。這幾個月內，會發生很多的變化。如何抓牢這部分訂單不流失，需要團隊非常扎實又具有技巧的工作。

船小好調頭。作為品牌的代理商，因為規模小，探索和轉換一種新的模式需要的時間不是很長，比較靈活。而品牌商是一艘大船。原有的模式形成不是一件容易的事情，探索新的模式就更是一個艱難的過程，其阻力遠大于代理商。

目前，所有綜合類家電品牌內部的營銷組織架構都是結合了自身發展歷程和零售賣場管理模式而形成的。例如，彩電是品牌的一個事業部，空調也是一個單獨的事業部。品牌不同的事業部與家電連鎖不同品類的采銷部門分別談合作，頗有些各自為政的味道。現在品牌渠道組成包括三大塊，一是傳統家電零售賣場，二是電商，三就是自建渠道。自建渠道作為品牌唯一自己掌控的終端，需要的就是品牌內部資源的整合，最終形成整合營銷。不只是長虹，綜合性品牌都面臨同樣的問題。

四川優聚盟公司的全品類專賣店是在渠道上將各事業部做了一個整合，需要的是長虹品牌的支持。四川優聚盟公司的長美專賣店作為長虹品牌在川渝地區最大的建材渠道專賣店，不但對品牌的自建渠道具有多重意義，同樣對家電品牌在渠道型市場的分銷具有可復制的意義。