供應鏈管理成本控制視角下的集中采購淺析

陳洪亮

摘 要 在市場競爭激烈的情況下，企業要想生存和發展，必須做好成本管控;因此，采購成本控制也成了供應鏈管理中的一個重要課題。本文主要從供應鏈管理成本控制視角，分析集中采購對成本管控的效果。

關鍵詞 供應鏈管理 成本控制 集中采購

一、序言

在市場競爭日益激烈的今天，當代企業面臨原材料價格上漲，客戶需求個性化強，技術更新加快，供應商開發難度加大等嚴峻形勢。采購成本控制也成了供應鏈管理中的一個重要課題。采購成本控制絕不僅僅是簡單的降低成本，而是全面的供應鏈管理與控制，必須綜合考慮公司的戰略及長期可持續核心競爭力的發展。單純地降低采購成本可能會給公司帶來其他問題，如質量缺陷，供貨不及時，產品結構變更等。加強對上游供應商的控制，完善企業內部供應鏈采購流程，制定好相應的管理體系等是成本節約的實效方法。在眾多方法中，筆者重點闡述集中采購對采購成本控制的影響。

采購在供應鏈體系中所起的作用和影響是巨大的，而對采購成本控制問題的分析與研究，無論是對釆購工作，還是對整個企業而言，意義都是廣泛的。時至今日，國內大多企業的采購管理仍然停留在日常事務層面，主要工作集中在采購訂單的執行、跟催、監督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價迫使供應商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的，缺乏策略性、預見性和整體性，限制了采購環節功能的發揮，難以真正實現成本的降低與企業競爭力的提高。

二、供應鏈管理及成本控制

在當前的市場環境下，企業要想在市場中繼續生存，獲得競爭優勢以求更好的發展，必須轉變現有的管理模式，引入供應鏈管理思想，構建符合企業自身的供應鏈管理模式。近些年來，在市場競爭日益激烈的環境下，供應鏈管理已經發展成為近年來愈來愈受到重視的一種新的管理理念和模式。

供應鏈（Supply Chain），是指產品生產作業和分銷流通環節過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由上游原材料獲取，中間物料加工和制造、成品分銷，用戶購買這一完整過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷采用新技術投入勞動，增加其技術含量或附加價值的過程。因此，供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈。供應鏈的結構可以用下圖來表示，如圖1所示：

從圖1可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業（可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業，如美國的沃爾瑪）。節點企業在需求信息的驅動下和信息共享的基礎上，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流或服務流為媒介，實現整個供應鏈的不斷增值。供應鏈內各企業有著各自不完全相同的產品體系和業務方向，企業目標都是盈利最大化。但是，基于供需需求，各企業之間存有物流、信息流、資金流等多方面的復雜關聯，這些關聯之間存在非線性相互作用。由這些異質的企業元素構成的供應鏈，其整體績效的發揮完全取決于這些異質元素之間的相互協調，如何有效管理這個復雜的系統正是供應鏈管理的內容。

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的核心目標之一就是控制成本，而采購成本又是其中的重要一環。在供應鏈管理環境下，采購成本被稱之為總購置成本或總所有權成本（Total Cost of Ownership，簡稱TCO）。供應鏈環境下的采購被視為一種戰略性的活動，目的是確保公司從供應商處取得足夠的支持，從而更好地完成其生產及營銷戰略的重要行為。這其中，企業尤其關注的是確保供給，實現最低庫存，實現供應商的發展以及追求最低的所有權總成本TCO。

在供應鏈中，采購是溝通下游需求和上游物資供應的節點。與供應商進行有效的采購合作，供應鏈上游因成本的降低所創造的的價值可以使實施采購的核心企業受益;供應鏈價值傳遞活動也會讓處于最終端的客戶受益，使得整個供應鏈上的企業實現價值增值。相反，如果采購效率低下，訂單無法有效執行，會讓實施采購的企業無法及時滿足客戶的需求;過高地采購成本會推高最終產品價格，從而減少供應鏈上各企業的利益。因此，只有通過企業之間的有效協作執行采購作業，才能及時地滿足用戶的需求，同時降低企業的庫存積壓成本。

在供應鏈管理模式下，必須改變傳統的采購觀念，用供應鏈管理的思想重新審視企業的采購工作。控制采購成本是供應鏈管理很重要的一部分，在供應鏈管理模式下的采購是一種戰略采購活動，要求將供應商視為戰略合作伙伴。釆購既包括了傳統的采購活動，也包括組織內部與供應商之間圍繞如何降低成本，簡化交易過程，保證質量的前提下改善釆購流程，實現信息共享等開展的各種協調工作。也就是說，采購成本控制已經由原來的企業內部管理活動延伸到外部資源管理，企業所有的采購成本控制工作構成了企業的采購管理活動。

供應鏈管理下釆購成本控制工作主要有：識別并分析市場中的新機遇，確定采購目標，制訂并實施采購計劃，采購過程控制，供應商管理，庫存控制和采購效果評估，反饋控制。

在采購成本控制工作開展的過程當中，要遵守一定的工作流程，也就是采購管理工作的流程，整個流程如圖2所示。

三、集中采購及效果分析

下面筆者重點闡述一下集中采購對采購成本控制的影響和作用。集中化采購，指同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中化采購。從總體來說，是指將時間、人力、采購等各種資源進行集中整合來執行采購作業。它有兩層含義，第一層含義：為降低分散采購的選擇風險和時間成本，設立一個專門的本部職能機構，負責各分廠的采購;將采購的職能集中化，利用采購總部來負責安排所有的采購工作，其具體的執行可由下面的各分廠操作進行。這種可以說是集中采購的表面形式。第二層含義：將有限的或分散的采購人力、資源整合起來，形成規模優勢，利用整合后的共同力量面對市場，吸引更多的供應商參與采購過程，特別是多方的競價、比價，從而使得企業能夠取得更優惠的采購價格，降低采購成本。此外，對整合后的重要供應商資源進行有效的管理，也是集中化采購的重要意義所在。這種集中采購可以說是集中采購的真實內涵。下面筆者以C企業為例進行分析說明。

（一）C公司實施集中化采購可行性分析

1.物資采購需求的通用性：C公司目前采購圍繞單個項目進行，但是實際上因為都是安防項目，各項目采購物資除業主特殊指定之外，都是標準化產品。各項目采購物資需求一致。

2.物資總需求量大：按照單個安防工程規模來看，C公司采購量確實不大，但是如果是多個項目集合起來，甚至是年內所有項目集合起來，其采購物資總量十分可觀。

3.物資批量價格變動：在供方市場，價格并不是一成不變的，而是隨著物資訂購量而變動，其呈現反相關關系。

下面我們對C公司2018年第二季度部分采購產品表（表1）和供應商供貨價格表（表2）進行對比分析：

通過對表1和2進行分析，不難得出：在滿足單個項目需求為核心的采購管理下，C公司物資采購價格一直保持在一個較高的水平，采購成本沒有得到有效控制。

（二）C公司集中化采購機制模型建立

從上面分析我們得出，要對以項目為核心的采購流程進行優化，采用集中化采購管理機制，如圖3所示：

通過實施集中化采購和建立戰略供應商關系，C公司物資采購成本直線下降。以C公司2018年4季度物資采購成本進行分析（見表3、表4）。

實施集中采購后，采購成本為900*600+210*1050+210*290=821400元，未實施集中采購前，采購成本為（266+542）*650+92*800+40*1220+（86+84）*1100+40*330+（86+84）*309=949130元;通過對比我們發現，C公司節省采購成本127730元，采購成本下降13.5%。

四、結語

本文只是通過供應鏈管理成本控制視角，對集中化采購作了初步分析;但是，供應鏈高效協同運作離不開各成員企業之間的相互信任與合作，對成員企業設計一套合理的協同激勵與約束機制也是非常有必要的。因此，如何實現信息共享和如何對供應商建立有效的激勵機制等都有待研究。

參考文獻

[1] 杜丹麗.企業供應鏈構建與優化對策研究[J].經濟師，2003（8）：152-153.

[2] 陳玉琴.供應鏈上合作伙伴選擇的組合法模型研究[J].物流科技，2005（5）：26-28.

[3] 楊一飛.論采購成本的有效控制[J].遼寧工程技術大學學報，2003（2）：6-8.

[4] 蒙茨卡·特倫特，等.采購與供應鏈管理（第三版）[M].北京：清華大學出版社，1997：47-90.