企業業財融合管理的改進

楊春秀

一、引言

經濟發展形勢的變化對企業的財務管理、業務管理都提出了更新的、更高的要求。為了應對企業內外部瞬息萬變的環境，為了避免企業的業務活動和財務流程相脫節，為了解決業務管理和財務管理相互獨立等問題，要求各企業必須結合自身實際情況尋求業財融合的有效實施方案。業財融合主要是指企業財務和業務的融合，將兩者工作結合起來，這是實現財務管理轉型的新方向，它要求企業財務管理不能再局限于傳統的核算型管理模式，而是應該向著管理型模式轉變。在企業內部推行高質量的業財融合，一方面是提升企業經營管理水平的基本保障，另一方面還是保證企業的可持續發展、促進企業戰略規劃實現的基本前提。

二、企業業財融合管理中存在的問題

（一）缺乏明確的業財融合戰略目標

首先，企業組織構架層級較多，企業財務信息無法得到及時傳遞，從而無法適應業財融合戰略發展的要求。例如：某公司的組織層級為六層，發生一項經濟業務后需要通過公司總經理再反饋到財務部門，信息傳遞耗時較長、過程繁瑣，易造成信息失真、準確性差，從而影響了企業的正常業務，即使想要對業務進行調整也不能及時處理，最終導致企業的財務、業務信息流無法及時準確地為企業的管理層提供決策支持。其次，并未實現業務與財務的戰略統一。企業的發展戰略是一個整體性規劃過程，發展戰略將會為企業的資源統籌規劃及合理配置提供依據，如果業務和財務的戰略不統一，將為企業各層級的決策帶來困難。例如：有的企業將成本領先戰略定位為企業的發展戰略，希望完成業務目標的同時能夠加強對成本的管理和控制，然而在實際業務中，由于企業的財務部門和業務部門未在戰略層面達成一致，從而導致問題頻出，財務部門只強調對成本進行控制，缺乏對企業外部環境的科學而深入的調研，不能及時對戰略發展規劃進行調整；業務部門只關注市場的拓展、銷售額和利潤的提升，而忽略對成本費用的有效控制。

（二）缺乏合理的業務財務職能劃分

目前有的企業在業務與財務職能的劃分上還缺乏合理性和科學性。例如：某企業的業務已經完成，并且已經發貨，而財務部門1到2天后才會收到相關的憑證、交易款項等。很明顯，此時的業務信息已經非常滯后，失去了信息的及時性，財務部門也將無法實現對業務的動態化跟蹤。再加之企業的銷售人員長期與客戶進行直接溝通，相互之間形成了利益共同體，銷售人員掌握了相應的客戶資源，一旦他們離職或跳槽，必然會對企業的運營產生極大的影響。另外，有的企業在財務業務流程設計方面也缺乏合理性，財務工作并未延展至業務工作的最前端，只關注業務的后期核算，并未直接參與到業務合同的洽談、簽訂，導致財務部門的全過程管理效果并不理想。

（三）缺乏預算與業績評價對業財融合的有效支撐

目前有的企業在預算執行方面缺乏科學性，甚至出現了逐年下降的趨勢。究其實質，主要是由于企業在進行預算編制時財務部門與業務部門的雙向溝通缺乏及時性和充分性。例如：某企業設定的業務層面的預算標準由于缺乏對市場實際狀況的調研，導致預算目標和標準嚴重脫離實際，并且不能對原有的標準及時進行調整。指標的偏離或是增加了業務人員的松弛感，或是降低了業務人員的歸屬感，以致業務人員在工作中缺乏積極性和創新性。這就要求企業預算管理以業務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理的各個領域、層次和環節，從而體現了業財融合的必要性。

（四）缺乏現代信息系統對業態融合的技術支撐

現代信息技術在財務管理中的應用大大提升了財務部門的工作效率，但是部分企業即使實現了財務管理信息化也只是將傳統的手工入賬轉變為電腦記賬，缺乏對現金流、合同回款、債權債務的科學分析。例如：有的企業雖然已經初步構建了成本管理和風險管理信息系統，但并沒有在日常的經營管理中充分地發揮這兩個系統應有的作用；有的企業現有的數據庫還停留在較為滯后的階段，缺乏完整的數據計算和分析功能，很難為企業的決策提供實質性的幫助和支持。

三、改進企業業財融合的有效措施

（一）進一步明確企業業財融合的戰略發展目標

企業可以結合自身的實際情況，通過SWOT分析等方法對企業內外部環境進行分析，將業財融合的戰略目標進行分解，這樣能夠進一步明確業財融合的戰略目標。例如：企業應結合實際，準確定位業務層面和財務層面的戰略目標，財務層面主要是為了提升企業的財務核算效率和財務質量，使財務數據更接近于企業的經濟業務本身，以便為企業的經營管理決策提供更好的財務數據支持；業務層面的戰略目標主要是實現企業的降本增效，將企業有限的資源有效分配到合理的產品結構中，從而選擇最佳的經營戰略。

（二）全面改進企業組織構架、實現職能準確劃分

企業應結合實際情況全面改進組織構架，進一步明確各項職能的劃分。例如：企業可以成立專門的管理控制部門，從原來的財務部門和業務部門中精選出具有較強的專業素養、良好的職業道德操守的員工組成管理控制部門的核心，該部門主要承擔了原來財務部門管理和監督控制方面的職能，這一部門的成立也是企業實現業財融合的體現。再例如：企業可以搭建業財流程雙向的滲透機制，分別由業務部門和財務部門主管牽頭，總結上一階段的工作成果，提出下一階段的工作目標，當出現矛盾或沖突的時候，兩個部門可以及時溝通、協商解決，從而達成為一致的目標共同努力的愿望。

（三）完善預算管理方法和績效評價指標

業財融合背景下企業的預算必須是建立在以業務部門為先導、財務部門為協同的基礎之上，預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的全面預算管理體系。財務部門應深入一線充分了解業務部門的實際狀況，拓展和延伸數據的采集，如：可以將工作延伸到競爭對手、供應商、消費者，從而全面提升預算編制的適用性。再例如：企業可以加強業務部門對預算執行控制的全過程信息反饋；財務部門可以通過預算執行質問方式，加強對業務部門預算執行的監督和控制，也可以將開展的業務與既定的預算指標進行對比，對市場變化環境進行調研，結合實際不斷調整業務的進展情況。

（四）構建業財融合信息化管理系統和平臺

隨著現代信息技術的飛速發展，企業應在信息化管理平臺的支撐下實現業財融合，例如：通過現代信息技術實現業務數據與財務數據的有效對接、實時共享，從而為企業的發展決策提供服務。企業財務部門作為信息的匯集地，必須充分利用好各業務部門的數據資源，避免出現業務執行流程相互脫離、形成信息孤島等問題。因此，各企業必須充分結合自身的業務狀況，實現業財融合，并及時對系統進行更新、優化、再開發，將財務管理的事前預算、事中執行及事后評價的理念融入業務流程中，從而實現業務和財務真正意義上的融合。

四、結語

綜上所述，業財融合是一種全新的管理理念，是現代企業經營管理的發展趨勢。業財融合的實施全面提升了企業的經營效率，實現了業務部門和財務部門的完美契合。因此，我國企業應結合實際情況實現業財融合，幫助企業解決在生產經營中存在的問題，實現資源的合理配置和高效運用，及時為企業管理者提供風險預警，為促進企業的全面發展奠定堅實的基礎。