媒體融合組織變革中的沖突管理研究

丁喆

摘要：組織變革是組織發展過程中的一項具有高沖突特征、經常性組織管理行為。在組織變革中，沖突的產生是不可避免的。在互聯網時代，媒體融合發展是全球傳統媒體都必須面對的重大課題。從“+互聯網”到“互聯網+”，從“相加”走向“相融”，媒體融合被提升至國家戰略高度。目前，中國媒體融合發展已經進入“深水區”，對于媒體融合組織變革中的沖突，應該如何進行有效管理是事關媒體組織變革成敗、實現可持續發展的重要問題。本文試從沖突管理角度，運用現代沖突管理理論，分析媒體融合組織變革中的沖突及其成因，探討中國媒體融合組織變革中的有效沖突管理對策。

關鍵詞：媒體融合;管理;互聯網傳播

中圖分類號：G2 文獻標識碼A 文章編號1674-6708（2019）239-0086-03

隨著5G時代的到來，云計算、大數據、人工智能、虛擬現實等移動互聯技術的創新應用，對媒體形式、節目形態、傳播生態、受眾對象、盈利模式都產生了革命性的影響，進一步引發全球媒體加速推進深度融合，媒體融合組織變革已經成為一種必然趨勢。2019年1月25日，中共中央政治局在人民日報社就“全媒體時代和媒體融合發展”舉行第十二次集體學習，習近平總書記發表重要講話，強調推動媒體融合發展、建設全媒體成為我們面臨的一項緊迫課題，要運用信息革命成果，推動媒體融合向縱深發展，做大做強主流輿論。在媒體深度融合發展過程中，由于各種復雜的內、外部動因相互作用，組織戰略的調整必然引發組織變革，組織變革是一項具有高沖突特征的組織管理行為，在組織變革中，沖突的產生是不可避免的。

1現代組織沖突理論概述

沖突作為一種人類社會普遍存在的社會現象，一直是社會學、心理學、倫理學、政治學、管理學和組織行為學等學科的研究對象。不同學術領域的研究者，基于研究視角、立場和對象的不同，對沖突的定義也各有側重。從組織沖突角度分析，沖突產生于個體或組織的不一致，可以定義為：個人或群體內部、個人與個人之間、個人與群體之問、群體與群體之問互不相容的目標、認識或感情，并引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態。

現代組織沖突的廣泛研究開始于20世紀60年代。懷特（white）指出：“在組織發揮其功能的過程中，和諧是一個令人討厭的現象，管理的目的并不是建立一個和諧的組織，而是建立一個能夠發現其面臨的問題以及如何解決問題的組織。因為沖突是組織生命中不可或缺的一部分，所以，沖突的解決過程也成為組織設計中一個重要的組成部分”。Stephen P.Robbins指出：在個體和組織行為方面的研究所得到的豐富的發現之一是：組織和成員抵制變革。Kotter和Schlesinger指出，員工抗拒變革最普遍的原因有四點：希望不要失去原有的價值;誤解了變革及其內涵;認為變革對組織沒有什么用;由于認為自己不能達到變革對他們的技能和行為的要求，對變革的容忍度低。通過上述學者的觀點可知，在一定程度上，組織管理的過程就是沖突管理的過程。在組織變革過程中，沖突的成因是多種多樣的，其最根本的原因在于：組織和成員會抗拒變革。

2媒體融合組織變革中的沖突與成因分析

組織變革是一種具有高沖突特征的組織行為。根據現代組織沖突理論，傳媒組織變革遵循組織變革基本規律，從個體、組織兩個層面看，媒體融合組織變革中的沖突及其成因主要包括如下幾個方面：

2.1個體層面

2.1.1管理者抵制引發的沖突

在媒體融合組織變革中，中高層管理者是推動變革的中堅力量，特別是高層管理者對變革的推動起著決定性作用。在中高層管理者中，具有創新意識、開拓精神的改革者，以組織發展為己任，不計較個人得失，他們率領員工實施變革，并增強員工的信心和對變革的熱情，努力推動組織變革;而對另外一部分中高層管理者而言，他們會因為擔心媒體融合組織變革會影響自身的領導地位或使得自己所在部門利益受損，而抵制變革。

2.1.2個人經濟利益的沖突

媒體融合組織變革意味著組織資源的重新配置、利益的重新劃分以及崗位職責的重新安排，意味著組織中一部分利益相關者面臨著個人利益的變化。在媒體融合組織變革中，一部分管理者和員工會因為部門合并、裁撤而面臨職位、崗位、薪酬及其他個人相關利益的變化，而且也會涉及組織成員轉崗后能否適應新的崗位職責、是否影響工作效率和收入等問題。當個人利益受損時，個人會抵制變革，對變革采取消極懈怠的態度;當個人利益增加時，個人會支持變革，對變革采取積極支持的態度。

2.1.3個人目標差異的沖突

一般來說，個人目標是與組織目標相一致。但在媒體融合組織變革中，變革后的組織目標可能產生與個人所希望獲得的預期目標互不相容的狀況，由此會導致沖突產生。在傳統媒體組織中，編制內人員對自身的地位和收入有穩定的預期，因此容易安于現狀、產生惰性。但在媒體融合過程中，為滿足戰略性人力資源管理的需要，組織為優化人力資源結構，激發員工創造性和活力，引入的競爭機制將削弱職位的穩定性，已經習慣于體制內安逸現狀的編制內人員將面臨人才選拔使用、人才引進、人才培養和人才激勵機制等人力資源管理各方面的變化和挑戰，由此導致一部分編制內人員由于個人目標實現的不確定性、個人安全感的缺失而抵制變革。

2.1.4個人認知差異的沖突

由于組織成員個人經歷、閱歷不同，思想覺悟不同，價值取向和價值判斷標準不同，個性差異不同，從而導致每個人對媒體融合組織變革的認知也不盡相同。在媒體融合過程中，那些具有較強適應能力、富有勇于創新精神、追求自我價值實現的組織成員會樂于接受挑戰，擁抱變革，成為變革的參與者、支持者;而那些安于現狀、追求安逸、害怕改變的組織成員則容易產生抵觸情緒，成為變革的旁觀者、反對者。

2.2組織層面

2.2.1組織結構慣性引發的沖突

媒體融合組織變革中，要求媒體組織圍繞其核心目標和能力，以應用新媒體技術為引導，對業務流程進行再造，并按照媒體融合的發展規律重新構建與之相適應的組織結構和運行機制。變革過程中，必然涉及媒體組織資源的重新分配、部門問利益的此消彼長、各相關部門問的合并重組等，原有的組織結構慣性會阻礙組織變革，同時，每個部門都想在變革中保護自己的利益不受損害并且期望獲得更多的資源分配，而資源的有限性和對資源需要的無限性也將引發各相關部門問的變革沖突。

2.2.2組織文化慣性引發的沖突

組織文化是在組織發展中為組織成員所接受認可的行為規范、價值觀念的總稱。組織成員的行為在很大程度上受組織文化的影響。原有組織文化影響力越大，越根深蒂固，越容易在變革中引發組織文化慣性沖突，成為組織變革的阻礙力量。在媒體融合過程中，傳統媒體“精英文化”與新興媒體“大眾文化”之問，在思維方式、行為習慣方面產生不相容，引發組織文化慣性沖突。傳統媒體以“內容”為根基的角色型文化也促進形成了以內容為中心的封閉傳播系統和單一盈利模式，形式較為凝固。反觀互聯網，以“人”為根基的高聚合型組織文化最大的特征就是開放、共享和包容，因此傳統媒體和新興媒體在文化融合上的價值觀沖突非常明顯。

2.2.3非正式組織群體關系變化引發的沖突

非正式組織這一概念是由人際關系理論的創始人梅奧（George Mayo）通過霍桑實驗首次提出來的。非正式組織是指自發形成的，有個體在心理、動機、觀點、信仰、愛好、感情等額一致的基礎上所組成的一種無形聯合體。非正式組織是客觀存在的，它可以存在于組織的任何一種群體之中，它對于正式組織的功能發揮起著重要的作用，既可能促進正式組織的發展及其目標的實現，也可能阻礙甚至破壞正式組織的發展及其目標的實現。在媒體融合組織變革過程中，由于業務流程重組、組織結構調整，使得原有組織結構和組織關系被打破。這不僅是正式組織結構和關系的一次重組，而且會使組織成員中的非正式組織發生變化，這使那些群體原有的平衡動搖了，而新的平衡建立則需要時問，一種群體的不滿意傾向就產生了。

3媒體融合組織變革中的沖突管理

在媒體融合組織變革沖突管理中，組織和管理者不應將沖突視為“洪水猛獸”，唯恐避之不及，而應認清變革沖突的特殊性和復雜性，充分激發、發揮沖突的積極影響，控制、轉化其消極影響，以預防沖突為主，對組織變革沖突進行有效管理，促使媒體融合組織變革順利實施。基于上述對客觀存在沖突及其成因的分析，本文對在中國媒體融合組織變革中，如何進行有效的沖突管理給出如下建議。

3.1在組織變革推行前，制定沖突預警方案有效防范和引導潛在沖突

在沖突管理過程中，最佳沖突管理策略是能夠有效預防沖突發生、引導潛在沖突。因此，在媒體融合組織變革推行前，變革推動者應做好相關調研工作，對變革中的潛在沖突有較為清晰的了解。在變革計劃制定過程中，應考慮組織內部不同層次利益相關者，使得組織不同層次員工的利益都在變革計劃中有清晰的表達，對變革中涉及利益重新調整并引發沖突的環節，應提前做好應對準備。即便萬一沖突發生，可依據預警方案，有序開展工作，盡早解決沖突。

3.2變革宣傳為組織變革做好“前奏”，減少變革沖突產生

從媒體融合組織變革的沖突及其成因分析可以，組織成員會因為對未來的不確定性、目標的差異性，以及既得利益和慣性，對變革有抵抗情緒。因此，變革的推動者需要為媒體融合組織變革做好“宣傳”，讓組織成員真正理解組織變革的目的和意義，清楚具象化組織變革的步驟和目標，切實了解組織變革的前景和紅利，使變革深入人心，從而預防、減少組織成員對變革的抵觸，進而從變革的旁觀者轉化為變革的參與者、支持者。

3.3有效預防或化解中高層管理者利益沖突具有重要意義

在媒體融合組織變革中，中高層管理者是推動變革的中堅力量，特別是在變革初期，將起到關鍵性作用。改革者和反對者的矛盾也主要集中于管理層。從本質上講，組織變革的過程就是對組織內有限資源進行重新分配的過程。因此，變革的推動者能否有效預防或化解中高層管理者在資源分配、利益劃分和崗位變動方面的利益沖突問題，對組織變革成敗具有重要意義。

3.4建立溝通機制和平臺，有效化解組織變革沖突

溝通是組織管理的重要手段。在媒體融合組織變革中，通過建立暢通的溝通渠道、采取有效的溝通方式，可以避免或化解由于溝通不暢、信息不對稱引發的沖突。在媒體組織結構重塑、部門整合過程中，從組織層面看，新組建的團隊需要通過會議、階段性總結、書面報告等正式溝通渠道，不斷強化、明確新的職責、職務和分工，且需要通過領導走訪、周末聚會、團隊活動等非正式溝通方式增進團隊成員熟悉程度、促進統一認知，有效化解組織慣性沖突和群體關系變化引發的沖突。從個體層面看，組織成員需要有效的信息溝通渠道，暢通的溝通渠道使重要的消息能夠及時傳達，避免了由于信息不對稱引發的沖突，有利于組織成員了解組織變革動向，建立組織信任感、歸屬感，消除抗拒情緒。在媒體融合組織變革中，加強各層面沖突主體之問的有效溝通是最現實、最有效的減少沖突的方式。

3.5充分發揮群團組織作用是化解沖突的重要途徑

工會、共青團、婦聯等群團組織作為一種具有鮮明中國特色的社會組織形態，在聯系群眾，反映民意、化解矛盾方面發揮了巨大作用。在媒體融合組織變革中，充分發揮群團組織橋梁和紐帶作用是具有中國特色的沖突化解重要途徑，是貫徹黨管媒體原則的具體體現。2019年1月31日，中共中央印發的《中共中央關于加強黨的政治建設的意見》指出，各群團組織要認真履行政治職責，充分發揮聯系人民群眾的橋梁和紐帶作用，加大政治動員、政治引領、政治教育工作力度，更好承擔起引導群眾聽黨話、跟黨走的政治任務，把自己聯系的群眾最廣泛最緊密地團結在黨的周圍。在變革中，各主流媒體中的群團組織可充分利用自身開放性、包容性特點，與組織成員及各種非正式組織等建立聯系、加強溝通、積極引導、擴大影響，將服務和引導有機結合起來，進而形成更為廣大的共同利益和更為廣泛的群體基礎，從而有效預防、化解各類個人、群體問沖突的產生。

3.6培育符合組織戰略的組織文化是沖突管理的最根本途徑

大量組織管理案列和調研數據表明，無論采取何種組織變革模式，對組織文化的忽視被認為是造成組織變革失敗的主要原因之一。而且媒體組織作為典型的知識型組織，組織文化之于媒體組織有著超乎其他行業的重要性。從組織管理角度來說，組織文化具有二重性，一方面，組織文化為組織成員提供了組織統一性，也是組織穩定性和持續性以及組織成員安全感的重要來源;另一方面，組織文化也可能成為束縛組織發展的因素。因此，在媒體融合組織變革中，培育符合組織戰略的組織文化是沖突管理的最根本途徑，而且組織文化重塑也是影響組織變革成敗的重要因素。在中國媒體融合組織變革中，應該積極推動“以社會主義核心價值觀為指引，融入互聯網思維”的新型媒體組織文化建設，充分激發其引領作用，從而減少組織沖突的產生，引領并推動媒體融合組織變革順利完成。

隨著現代信息技術的發展，在全球媒體融合發展的背景下，組織變革和創新是媒體組織實現可持續發展的核心動力。對于媒體融合組織變革中沖突的有效管理，可以最大限度的降低由沖突引發的組織內耗，降低變革成本，保障媒體融合組織變革順利進行，對打造具有強大引領力、傳播力、影響力的新型主流媒體具有重要作用。