尚德的企業文化核心是：生而為人，與眾不同

文 周路平

從本質或哲學上來說，企業也是一個生命體。過去16年間，在人和戰略選擇上，歐蓬形成了自己的“世界觀”

最失敗的企業文化是老板自己不信

尚德機構專注于成人學歷教育，2018年4月在美國資本市場掛牌上市。在過去16年時間，從幾個人、幾間教室到現在過萬人的團隊，我們對管理和企業文化有了更深的理解和體會。

我覺得管理過萬人和幾千人本質上沒有太大區別，我自己總結了四句話，一直抓住這四句話，企業基本上不太會亂。

一是核心團隊不要“飄”。整個公司大的風氣、大的事情要靠核心團隊推動。一般能夠成為核心團隊的人都打過“勝仗”，這些人特別容易“飄”，容易被自己固有的經驗和觀念束縛。

二是新生力量不要弱。對我們來說，這個新生力量就是管培生。“管培”應該是公司高管，甚至是公司最高領導親自去抓的工作。這些新生力量經歷了最嚴酷的競爭和訓練，他們的“存活率”并不高。但存活下來的人經過三到五年，就開始從中層變成核心層，于是源源不斷地補充了核心層。我自己的經驗是，不抓管培生就會有問題，可能過兩年就會青黃不接。

當然，管培生只是其中一個通道，此外一定會有從基層和中層上升的通道。同時還要保持一個外界招聘、空降的通道，一定要保持這個比例，不然生命體就會特別的僵化和封閉。我們管理干部來自管培生的比例大約是60%—70%。

三是組織結構不要傻。很多公司把組織結構設計得很傻，部門和部門之間互相牽制和割裂。雖然沒有完美的組織結構，但最好的方向是把組織結構當成一個整體，把它當成細胞或者器官，它能夠最大化地和環境交互，一定不要把組織結構設計成機械體。

四是IT系統不能笨。本來組織結構就是各個部門的分工，IT系統應該是支持業務和管理的，結果有的時候變成了為了管理而管理。

尚德的企業文化里，最核心的就是一句話：生而為人，與眾不同。這句話延伸的意義是，我們很在乎培養精英。

過去我們的價值觀是“迅猛、自省、擔當”。現在我把它修正了，讓大家更容易記住，改成了“進取、堅韌、開放、影響”。過去的“迅猛、自省、擔當”，讓很多人只是自己埋頭苦干，但忽略了與外界交互，而我們希望他們永遠更加開放，更加保持好奇心和想象力，越是往后走越要這樣。當你走到三十歲和四十歲，已經開始有一些成就了。這些成功的經驗會成為束縛你的枷鎖，你就要不斷打破這些枷鎖，像孩童一樣保持好奇心和想象力。

其實提出這四個文化要求的時候，我們羅列出30多種跟精英有關的美德。但是這30多種美德，有一些我們覺得不適合推廣，或者大家會誤會它。比如理性，這個詞要跟大家解釋清楚就很費勁；再比如抽象能力，有的人很能講故事，但讓他一層一層去抽象，他抽象不了。所以最后我們把這30多種美德，按照重要性進行排序，歸納出這四個。

但一個真正企業文化好的公司，大概率是帶有老板氣息。最失敗的企業文化是老板都不信，純粹用來管員工。員工又不是傻子，他們會觀察老板，如果發現老板不這么做，大家就會把企業文化變成紙上談兵。

但如果你是發自內心相信它，就會十幾年如一日地去踐行它，就會有一部分人被影響，去踐行它；你會給這些人更多的任用、選拔，慢慢地這批人就會聚在你身邊。

要在一個賽道走得夠長

我理解的管理和企業，從本質上或哲學上來說，所有組織都是生命體，這是一個最重要的本質。

生命體會適應環境，會自我進化，當然生命體也會生病。你看我們也經常會被病毒侵蝕，有時候也會有癌細胞。假設我們做得不夠健康的話，有時候那些壞細胞就開始生長，它和生命體一樣，有些東西是完全不受你控制的。

而戰略決定了這個生命體是什么物種。有些人是魚，生活在大海里；有些人是狼，生活在草原上。其實戰略是由你的環境決定的，你和環境的交互方式，產生了你的生存戰略。在不同環境里，你最后決定了這個生命體長成什么樣子。

一個生命體最重要的是人，人才決定了你的DNA。這些人按重要性排序，最核心的就是核心高管，他們如果有問題，那問題就會很大。第二位的話我現在排序是管培生，因為他們是新生代的核心高管，其中一部分人會成為核心高管。第三位排序是中層。你抓住了這三層，你的人才觀就決定了。

對尚德來說，有三件事將支撐我們十年。一是國內的學歷相關業務，我們覺得還遠遠沒有到飽和，能夠做得很大很強，這是我們第一大戰略。

二是海外優質課程在線進中國。它是一個幾百億的市場，隨著中國進入到富裕社會，隨著中國的城市化，隨著中國人口在一定程度上競爭越來越強，成年人更好的求學需求，一定是需要釋放的。

三是國際化，用優質在線課程針對國外成人的、以學歷和技能為主的海外市場擴張。這件事情，我們可能需要更長期的準備。

過去十年，我們做過上百個與成人教育有關的SKU，也測試過很多模式，最終我們堅定地認為現在這個學歷考培市場最大，門檻最高，我們也擅長做這個事情。

我們也不會去做K12。K12確實市場很大，但這是一個顯性化的規模。我覺得隨著時間推移，我們的市場也不小。成人教育和K12本質來說是兩件事。你只有在這個賽道里面走得夠長，不斷解決行業痛點問題，比對手深一點，才能真正做得足夠強大。不能今天看別人掙錢就跑過去了，覺得今年行情不好又跑到別的地方去。

我在2003年開始創業，從創業那一天開始就做和成人有關的教育。這十多年來沒有換過賽道，而事實上，這十幾年也是教育領域K12崛起的時間。在之前十年，每兩年都有高管建議我做K12。我自己仔細分析了一下，中國的成人市場到底有多大，它在哪些程度上被低估了，它被哪些問題限制住了。你會發現在這里面完全可以做很多事情，如果定力不夠，就被沖到別的地方去了。

我們也評估過K12市場，發現確實也存在難題，包括擴張難題等。我覺得每個行業從坑的總數來說，都差不多。只不過你身在這個行業，更容易看到它的坑，看不到它的好。可能經過三五年，再換一個行業，這種時間損失是巨大的。

我們內部有句話叫“危險真實存在，恐懼只是一種感覺”。我們說這句話的時候是讓大家關注那個危險，而不是關注那個恐懼。但是換個角度看，很多小事情，如果你內心愿意給它放大，它其實就變成更大的危機。我們下意識地喜歡把一些事情上綱上線。

所以我們內部經常說一句話叫做“尚德復興論”，我們一定會把一些我們覺得有問題的東西放大。其實危機是一直都有的，無論是我們覺得有些時候新生代沒帶好，還是有些時候覺得系統迭代慢等等。

成人線上學習還在培育期

成人教育之前一直有一個特別大的誤區。覺得它就像買電影票一樣，必須把這個錢先交了，你才知道這個老師好不好，這個課程好不好。

我們現在做了很多探索，包括試聽課程或者免費學習的課程，通過這種場景培養讓用戶能夠提前感知到產品。

2018年，我們在推課程體驗前置，就是讓用戶在報名之前有更多的場景體驗到我們的課程。其實K12的課程在報名之前都是要先試課，然后再選擇培訓機構。但是成人領域基本上都是咨詢完就報名。這并不是因為成人教育機構更不道德，而是由人群決定的。成人沒有時間，而且功利性很強，當你不斷促使他選擇的時候，會延長決策周期，導致有些單就會成不了。所以在推動課程體驗前置這件事情上，就要不斷想辦法跟員工的慣性做斗爭。

這一年，我唯一一次生氣，也是因為課程體驗前置的事情。我在乎用戶停留時長，而高管要承擔業績增長，他在乎的是用戶成交率。10月份，我從歐洲回來，看了一些數據后發現，課程前置的事情大概推了三四個月，越推越吃力。后來公司把這個事情改由后端推動，調整了整個組織結構，也調整績效標準。

績效的第一標準變成了用戶是否聽過兩小時課。讓成人去聽課是很難的事情，但我知道做這個事情的意義，用戶需要花時間去了解這個事情，清楚這個課程到底適不適合他，是否真的能學到東西，而不是為了幫助成交。只有做了這些事情之后，你的品牌美譽度才會越來越高。

每個行業都有每個行業的歡愉和苦楚，我們這個行業就是這樣的，把這個行業痛點問題解決得越好，就越能獲得下一階段的競爭力。