基于36因素職位評價的公立醫院職能部門績效管理模型構建探討

田文美　石金昌　馮瑩瑩

摘要：今年，國務院辦公廳發布了《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》，明確將通過績效考核，推動三級公立醫院在管理模式上由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理，促進公立醫院效率提高和質量提升。本文以職位說明書為基礎，通過梳理部門、職位，進行定崗定編，基于36因素多維度評價公立醫院職能部門績效管理，探究職能部門共性及各部門內部個性的績效管理辦法，充分調動職工工作積極性，推動公立醫院由規模擴張型轉向質量效益型轉變。

關鍵詞：職能部門：績效管理：職位說明書：36因素

為全面貫徹落實國務院《“十三五”深化醫藥衛生體制改革規劃》和國務院辦公廳《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》，建立科學有效的現代醫院管理制度和符合醫療衛生服務行業特點的薪酬制度，作為醫院的行政后勤管理部門，職能部門更需要建立符合自身部門特點的績效管理考核機制，推動公立醫院管理和服務工作高效運行。

一、職能部門績效管理現狀

現行的醫院績效管理辦法對行政后勤職能部門的績效大都采取在醫院平均獎的基礎上按一定比例提取，然后再根據各職能部門系數和各職工身份系數統籌計算并發放。績效工資發放金額的多少與職能部門工作量無關，卻與科室人員數量、人員身份有關。區別人員身份造成“同工不同酬”，與個人工作量無關卻又造成“不同工同酬”，這種畸形的績效管理辦法無法調動甚至打消了職工的工作積極性，更是養了一些“閑人”，不利于醫院進行精細化管理及人力資源成本的節約。

醫院職能科室作為醫院信息傳遞、人財物管理的重要部門，是醫院管理的中堅力量，只有建立科學、合理、有效的職能部門績效管理，才能更好的激勵每個職能部門更好的做好管理服務工作，為臨床一線提供更多的輔助幫助，推動醫院更好的發展。

二、行政職能部門績效管理體系構建

（一）確定職能部門科室系數

1.區分核算單元管理，細化實際工作內容

根據醫院自身發展規劃和單位實際情況，梳理完善職能部門結構，規范工作職責與工作內容，在此基礎上重新確定各職能部門二級核算單元，實行按工作內容不同劃定不同核算單元進行績效管理的辦法。見表1部門核算單元舉例。

2.核算單元使命、職責

根據核算單位的使命、職責范圍、職位結構、主要工作業績、下一步發展規劃進行詳細闡述，明確科室職責范圍與使命，激勵科室完成本職工作的基礎上為醫院發展做更多貢獻。見表2核算單元內容舉例。

3.建立績效評審專家庫，促進績效管理科學化、有效化

建立一支囊括全院各個層面代表組成人員的績效評審專家庫，其主要職責是根據各職能部門核算單元本年度主要工作完成情況、職責履行范圍等進行科學有效的評分，以此作為各核算單元計算本年度績效的系數。醫院按年度于每年年初對各核算單元的績效系數進行動態調整，倒逼職能部門管理水平和工作效率的持續提升。

（二）職位說明書

職位說明書是每一核算單元具體工作的體現，內容主要包括職責使命、具體職責、工作報告輸出、工作關系協調、任職資格、工作環境及特點等要素模塊，通過上述要素的梳理把每個崗位的工作獨一無二的展現出來。醫院以職位說明書的形式，收集整理職位信息，并加以綜合分析，能夠更好的明確各部門各崗位職責，進而從整體上了解和把控醫院職能部門狀況，層層傳遞醫院戰略目標，順利實現醫院戰略：可以更好的明確職能邊界，及時發現職能交叉、職能缺失和職能錯位現象;可以更好提高流程效率，職位說明書通過整理科室內部及科室之間的工作內容，理順科室及上下游之間的關系，消除流程不暢通、效率低下的問題：強化工作規范化管理，通過明確各崗位具體任職資格、工作內容等規范職位管理。

1.各崗位撰寫職位說明書，明確崗位職責

各崗位根據自身工作職責和內容，撰寫職位說明書。

2.人力資源部門對各職能部門崗位進行梳理

人力資源部門根據醫院職能部門提交的職位說明書，根據醫院的整體發展以及學科的內涵建設需要進行職位梳理，及時發現職位交叉、職位缺失和職位錯位等現象，并根據實際情況進行職位調整和規范，保證醫院工作制度規范、流程流暢，確保醫院戰略目標順利完成。

3.定崗定編

通過歷史數據，結合五年前醫院職能部門人員數量及近年來醫院發展速度，依據科室工作職責及各核算單元編制的職位說明書，分析各科室及各崗位工作內容及工時，設定科室崗位類別及基準期應配備人數，進行職能科室定崗定編。依據定崗定編后的崗位及編制核算科室績效。

科室總績效=∑（崗位獎金×編制人數）

通過定崗定編可以解決工作不均工作效率消極低下、工作熱情不高等問題，提高工作效率及科室內部凝聚力，降低人力資源成本。

（三）36因素職責價值評價

1.職能部門價值評價

職能部門的工作不同于業務科室，工作的過程和結果很難用具體的數值衡量，通過職責梳理進行統一標準的衡量，使抽象的工作職責與具體的點數匹配起來，形成具有可比性的點數崗位，通過一定范圍的測評，評出職能部門各個崗位的價值點數，分數排列出來，得出所有職能部門的崗位點數。

本案例通過知識和技能、崗位所承擔的責任、崗位所承擔的風險、負荷壓力、溝通能力、創新能力六個維度，學歷要求、職稱要求、工作經驗等36個因素進行核定，總分1000分。以36因素職位價值評價出的點數作為崗位的績效點數。

2.價值點數管理

崗位價值點數實行按崗管理，每3-5年重新進行一次崗位測評，進行崗位點數調整;人員實行按年管理，設定一定條件，符合條件的員工可以申請增加點數，激勵員工通過提高自身專業技術和管理能力增加績效。

（四）設定科室關鍵績效指標

1.設定職能部門關鍵績效指標（ KPI）

根據醫院發展規劃及實際情況，醫院對職能部門從院級角度選取統一的關鍵績效指標（ KPI）并量化，如預算完成率、人均培訓費增長率、人均辦公費增長率、重點任務完成率等。除院級層面統一的關鍵績效指標（ KPI）外，各職能部門還要根據自身部門特點，制定科級層面的關鍵績效指標（ KPI），從而完成職能部門院、科兩級關鍵績效指標（ KPI）的設定，以此作為職能部門績效考核的重要依據。

2.設定職能部門各崗位關鍵績效指標（ KPI）

根據各崗位職位說明書和部門發展規劃，職能部門負責人對各崗位選取科學有效的關鍵績效指標（ KPI），對各崗位人員進行績效考核，并將各崗位關鍵績效指標（ KPI）作為本部門進行二次績效分配的主要依據。

三、思考與建議

（一）職能科室、科室崗位及考核指標設計應立足于醫院的發展戰略目標

醫院的科室、崗位及考核指標設計與醫院的戰略目標緊緊相連，有利于醫院統籌大局更好的完成戰略目標。職能部門是醫院運營的保障者和護航者，只有各職能部門將層層分解的戰略目標完成，醫院的整體戰略目標才能完成。績效考核的宗旨在于推動管理者在激勵考核中不斷改進、不斷完善，共同完成統一的目標。

（二）推廣全員參與、全員管理的績效管理

職能部門對績效考核的參與與認可是做好績效管理的基礎，在績效管理的整個過程中推廣全員認真參與、全員提意見的績效管理，鼓勵職能部門提建設性意見，對考核結果及時反饋，幫助科室解決存在的問題，提高工作效率，使職能部門接受、認同績效管理。

（三）績效考核定期動態調整

科室系數及崗位點數定期動態調整，考核指標不斷完善、不斷改進，績效管理的目的不是對科室以往的表現進行評價，而是激勵科室不斷節約成本、提升效率，提高管理服務臨床一線水平。動態調整的績效考核更有利于調動科室工作積極性，挖掘管理潛力。

四、結語

在職位說明書的基礎上，通過選取36因素對各崗位進行評價的績效管理模式，打破了傳統的按人員身份核算績效的管理模式，促使職工由“單位人”向“社會人”轉變，有利于改變醫院粗放的行政化管理，樹立“大人才”觀念，激勵人才，推動醫院人才隊伍建設的合理化，調動職工工作積極性及能力素質的提升。通過管理激勵人，政策吸引人，依托科學合理的崗位設置，打造一支年齡、能力等結構合理的、全方位的高素質人才梯隊，促進醫院管理體制改革的深化，以及醫院運營效率的提升，幫助醫院形成核心競爭力，進而實現可持續發展。

（通訊作者：馮瑩瑩）

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[4]馮經堯.RBRVS本土化及在醫院績效評價中的應用研究[J].財會觀察，2018（ 11）：111.

作者簡介：

田文美，石金昌，馮瑩瑩，濱州醫學院附屬醫院財務處，山東濱州。

① 山東衛生健康政策研究重點課題：管理會計視角下公立醫院改革探究。