淺談建筑企業(yè)成本管理觀念的轉(zhuǎn)變

摘要：建筑企業(yè)行業(yè)特點造成其成本管理具有特殊性，主要是以項目為成本核算對象，項目生命周期長，不確定性因素多，應以全生命周期核算成本，特別關(guān)注墊資項目資金成本，進行預測、決策、計劃、核算、分析、考核。實行精細化管理，充分運用信息化、標準化等現(xiàn)代管理手段：確定目標成本后，強化事中成本管控;加強研發(fā)創(chuàng)新力度，著力依靠新技術(shù)、新工藝、新工法、新材料、新工具降低成本。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)：成本管理理念：項目全生命周期目標成本法

當前建筑市場，每個項目招投標時，往往多家施工企業(yè)去投標，一些特級施工企業(yè)也到了三四線城市去投標，競爭非常激烈，這種情況下低價中標，往往成了競標中一個非常重要的競爭手段。如果低價中標或者固定造價中標，那么項目的成本管理就成為左右項目盈利水平的關(guān)鍵。隨著建筑企業(yè)經(jīng)營環(huán)境等因素變化，特別是市場需求變化要求項目整體管理水平大幅提高，傳統(tǒng)建筑企業(yè)成本管理觀念也在不斷發(fā)生轉(zhuǎn)變，與時俱進。

一、建筑企業(yè)成本管理觀念

（一）成本管理定義

《管理會計應用指引第300號一成本管理》中，成本管理指企業(yè)營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱。雖然成本管理是一個老話題，是一個永恒的課題，但建筑企業(yè)的成本管理有其行業(yè)特點。第一，大部分項目有一套成熟的消耗量定額。第二，有大量行業(yè)法規(guī)、監(jiān)管部門約束。第三，雖然最終移交的是建筑物、構(gòu)筑物等有形物，但提供的是建筑服務。第四，一般生產(chǎn)周期比較長，短則幾個月長則好幾年。

（二）成本概念變遷，帶動成本管理觀念變革

長久以來，人們對于成本的定義差異比較大，成本內(nèi)涵外延比較豐富廣泛。一般可分為財務會計中的成本和管理會計中的成本。

廣義的財務成本是指按照會計準則或會計制度要求確認和計量的成本。建筑企業(yè)財務成本主要指施工成本（人工費、材料費、機械費、間接費）和期間費用（銷售費用、管理費用、財務費用）。傳統(tǒng)成本管理更多是加強對項目施工成本的核算、分析、考核。

管理成本是指可以用貨幣計量，為達到特定目的而發(fā)生的各種經(jīng)濟資源的價值消耗。建筑企業(yè)管理成本也可按可控性分為可控成本和不可控成本：按是否與決策相關(guān)分為相關(guān)成本和非相關(guān)成本：按成本形態(tài)可分為變動成本和固定成本，此外資本成本、目標成本、作業(yè)成本也是其范疇。管理會計比財務會計的成本管理更寬泛，更多從價值鏈的角度進行管理。

（三）成本管理主體責任部門的不同

在建筑企業(yè)里成本管理的主責部門有分管預算的經(jīng)營部門管理的，有分管財務核算的財務部門管理的。往往因?qū)I(yè)不同，管理協(xié)同性較差。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，越來越要求企業(yè)各部門整體協(xié)同，以項目經(jīng)理牽頭的項目部為責任主體，實現(xiàn)項目部的全面成本管理。

（四）承接項目類型的不同

隨著市場形勢的變化，從傳統(tǒng)的包工包料項目、清包工項目、甲供材項目、甲指乙供項目，到BT、PPP、BOT、EPC等新模式項目，對成本管理的要求就有很大不同。

清包工項目、甲供材項目、甲指乙供項目成本核算對象沒有全部或部分材料費;BT、PPP、BOT、EPC等新模式項目一般還需要核算資本成本、設計費用或運營費用等。

二、成本管理觀念的轉(zhuǎn)變

（一）從粗放式成本管理向精細化成本管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)施工企業(yè)農(nóng)民工從業(yè)人員相對較多，預算及成本管理人員水平相對不高，管理粗放，更多依賴一兩名好的項目經(jīng)理或預算員來抓成本管理及結(jié)算從而實現(xiàn)項目盈利，現(xiàn)在只有精細化管理的項目部才能在市場競爭中存活。

精細化管理要求，項目部人員素質(zhì)整體提升，具有信息化等現(xiàn)代管理軟件，人力資源從傳統(tǒng)手工處理業(yè)務信息中得到解放，更多的投入到預測、決策、計劃、分析等管理環(huán)節(jié)中去。優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)標準化，各部門協(xié)同配合。

（二）從傳統(tǒng)的成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)意義的項目成本管理主要著力在歷史成本的核算，并且重點放在項目的人工費、材料費、機械費及間接費的消耗上。因項目建設周期一般較長，往往事后知道超額使用形成虧損也無法彌補，因此現(xiàn)在項目管理必須從注重事后成本核算向事中成本控制轉(zhuǎn)變、向事前預見測升級，并以提高項目盈利水平、企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標。

項目成本的事中控制，必須加強項目部中標后目標成本計劃的制定，項目施工過程中分期或分關(guān)鍵節(jié)點的核算，與定額進行量和價的對比分析，查找差異原因，對于不利差額及時尋找補救措施。

（三）從降低質(zhì)量施工降成本向技改創(chuàng)新實現(xiàn)成本降低轉(zhuǎn)變

采用降低材料質(zhì)量、施工標準降低成本的做法，隱患比較多，后續(xù)返修、質(zhì)量事故處理等事項也會加大項目生命周期后的成本費用。不但有損公司信譽，嚴重的還要追究刑事責任，因此以降低施工質(zhì)量降低成本的做法越來越被建筑企業(yè)摒棄。

加強研發(fā)力量，在項目施工中應用新技術(shù)、新工法、新材料、新工具實現(xiàn)成本降低，從而實現(xiàn)比較優(yōu)勢，在競爭中勝出，越來越被建筑企業(yè)視為降低成本的正道。例如BIM技術(shù)的應用優(yōu)化設計及施工工序減少工期及物料成本。

（四）從開交工期內(nèi)施工成本管理向項目全生命周期成本管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)項目成本管理一般指從項目部進場到交工期間發(fā)生的成本費用進行核算管理，項目前期發(fā)生的費用一般由總部、分公司承擔，后期費用一般由其他項目歸集分擔。這樣對項目盈虧決策不利，因為成本費用不全。

實際這個期間外發(fā)生的費用比較多，利潤空間在壓縮，邊際成本在降低，如果不考慮相關(guān)成本，容易決策失誤或核算不準確。例投標費用、質(zhì)保期維修費用、墊資項目交工后利息費用、無后續(xù)工程管理人員工資、要賬費用等。特別是墊資項目交工后利息費用，金額越來越大，不得不進行后續(xù)計量。

三、結(jié)論

綜上所述，建筑企業(yè)成本管理確需與時俱進，結(jié)合筆者所在企業(yè)的實踐經(jīng)驗，認為當前項目成本管理可采用全生命周期目標成本法。即要全員全過程對項目進行管控，全過程指每個項目從投標開始到質(zhì)保期結(jié)束、完全收回工程款、項目負債付清三個時點孰晚為項目全生命周期。投標報價按全生命周期測算項目成本加計利潤，如低價中標后，需按中標價減去目標利潤，算出目標成本作為項目的成本計劃，進行事中成本控制、核算、分析，事后考核。在采用傳統(tǒng)降低成本方法的基礎上加大科技創(chuàng)新力度，爭取以新技術(shù)工藝工具降低成本。

參考文獻：

[1]趙自立.對如何加強建筑企業(yè)財務成本管理的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（8）：256.

[2]馬素蓉，對如何加強建筑企業(yè)財務成本管理的探討[J].中小企業(yè)管理與科技，2017（19）：85-86.

作者簡介：

王柏春，泰璽控股集團有限公司，山東淄博。