基于目標管理和績效考核的多元化激勵機制建設

高爾心

摘 要：針對某研究所中研發人員的工作特性，及現階段存在的激勵問題與難點。根據已有薪酬激勵的問題、項目工作特點的轉變，從目標管理和績效考核角度出發，主要從科研橫向提成獎勵、科研縱向提成獎勵、科技效益貢獻獎勵、生產提成獎勵、成果效益獎勵、社會效益貢獻績效6個方面提出了多元化的激勵機制建設方案。充分考慮了員工個人素質、經歷、工作能力，對于創造經濟效益和取得研究成果的研發人員給予即時獎勵，營造了科技創新的氛圍，搭建了干事創業的平臺，樹立了“用結果評價”的激勵考核導向，有效地改善了該研究所當前薪酬激勵狀況，合理地保障了員工的基本權益，提升了員工創新研究的積極性。

關鍵詞：目標管理;激勵機制建設;多元化;約束指標;用結果評價;創新研究

中圖分類號：C 931.2?? 文獻標識碼：A?? 文章編號：1672-7312（2019）03-0338-05

Abstract：Aiming at the job characteristics of R&D staff in one institute，as well as the existing incentive problems and difficulties，on the basics of the existing problem of salary incentives，transformation of project job characteristics，from the perspectives of target management and performance appraisal，proposes a diversified incentive mechanism construction plan from six aspects：scientific research horizontal commission award，scientific research vertical commission reward，scientific and technological benefit contribution reward，production commission reward，achievement benefit reward，and social benefit contribution performance.Fully considering the personal qualities，experiences and work abilities of employees，give instant rewards to R&D personnel who create economic benefits and achieve research results，which created an atmosphere of technological innovation，built a platform for entrepreneurs to start a business，and established an incentive assessment orientation of “evaluation with results”.This effectively improved the current salary incentive status of the institute，reasonably protected the basic rights and interests of employees and enhanced the enthusiasm of employees for innovation and research.

Key words：object management;incentive mechanism construction;diliversification; obligatory targets;evaluation with results;innovation research

0 引 言

基于某科研事業單位為背景進行研究，該研究所主要從事微系統與機電信息技術的研制開發及應用等。

關于薪酬激勵機制的建設問題，國內外有許多學者做了相關的研究。萬官泉[1]以供電企業為研究對象，在考慮人才隊伍分類的基礎上，給出了適合不同類型人才隊伍發展的人力資源管理措施;趙曙明[2]通過分析中美歐企業間人力資源管理的差異，結合我國的實際情況，對本土企業人力資源管理應用與水平提高進行探討;邢賽鵬[3]等基于國家電網湖北電力公司的實際案例，提出了全面薪酬激勵驅動人力資本價值提升的理論模型，對企業的人力資本價值提升有著實際意義;肖海勇[4]通過探討國有企業中激勵制度的問題，從實際出發，提出了合理化的建議;馬喜芳[5]等基于委托代理理論，構建了不同勝任力的應用型主動激勵模型，實現了組織和員工的激勵協同;吳先華[6]等研究薪酬對于人員工作的影響機制，并以江蘇省徐州、揚州以及常州3市為例，提出相應的政策建議;黃燕萍[7]基于激勵取向的薪酬管理體系設計問題，論述了當前企業需要注意的內容;孔德議[8]等主要分析了我國“十三五”規劃中科技人才激勵機制，以及5種保障機制，對于薪酬管理的有效開展具有重要意義。根據科研項目特點建立與之相匹配的多元化激勵機制，能更加激發不同崗位科技人員積極性，推動科研前沿技術不斷創新。

1 研發人員的工作特性與激勵難題

1.1 原研發薪酬體系簡述

崗位薪點薪酬體系將科研項目的全部工作任務進行分解，設立重點型號項目負責人、一般型號項目負責人、重點預研項目負責人、一般預研項目負責人、項目主管設計師、一般參加人等崗位角色，對不同的崗位角色實施崗位評價，依據崗位評價結果對崗位付薪。在企業運作中，研發人員崗位工資制度的實施，建立了人力資源規范化管理的基礎，激發了科研人員的工作熱情，有力支持了各項科研任務的完成，隨著科研任務數量的急劇增加，薪酬體系已經不能滿足當前的發展需求[9-11]。

1.2 研發工作特性轉變

隨著十一五、十二五以及后續科研任務數量的不斷增多，項目負責人、主要參與人等各研發崗位上的人員數量也隨之增長。與此同時，由于人員參研項目數量不等、在項目中所扮演的角色不一、項目技術難度的差異性等原因，同崗位研發人員采用同等薪點薪酬有失公允。如何建立相匹配的激勵機制也就成為了一個十分重要的課題，其直接決定了研發人員的工作積極性[12]。考慮到眾多項目間技術的相似性，基于崗位角色的人力資源管理體系造成了重復性勞動和研發資源浪費，考慮到同類技術的內部積累與提升，單純的崗位薪點薪酬沒有提供相關的激勵空間和手段，崗位薪點薪酬體系與研發人員工作激勵的不匹配、不適應等問題日益凸顯，進而要求對研發人員的工作特性與薪酬管理展開重新的分析與思考。

1.3 新時期研發特點

“來源廣、任務多、專業寬、項目小、短頻快”是某研究所科研項目的主要特征，這一特征直接決定了某研究所研發工作的基本特點——工作不確定性強。工作不確定性主要包含工作自身的復雜性、多樣性以及工作的相互依賴性等方面。具體來講，工作復雜性是指研發工作涉及諸如問題解決、自主決策、使用科技知識等腦力勞動過程，具有創新性;工作多樣性指研發人員所面對的任務涉及多個專業，具有不同的屬性特點，并且經常需要面對一些意料之外的外部環境變化;工作相互依賴性指在多數情況下，研發工作不可能由一個人單獨完成，需要依靠他人或者與他人合作才能完成。

1.4 研發特性與崗位薪點匹配度不斷降低

崗位管理以及崗位薪點薪酬，是確定性較高的管理模式。崗位設置必須經過工作分析，將若干相關聯的工作聚合在一起，確定崗位職責以及人員的任職資格;崗位薪點薪酬是對“事”付酬，即先定“事”再談錢。這就要求對應的工作任務，也就是“事”，必須具有相當的穩定性，即可能的變化相對較少，才可以進行科學的分析，進而更加合理地定責、定薪。

研發工作的不確定性與崗位薪點薪酬管理的穩定性之間產生了沖突，造成了目前研發薪酬因項目技術難度不同而有失公允、因項目技術相似而產生重復性勞動、因崗位晉升通道不暢而喪失激勵等問題，成為某研究所科研管理、人力資源管理的一項激勵難題[13-15]。為合理解決此難題，某研究所在薪點工資的基礎上，提出了基于目標管理、崗位管理和績效考核的研發人員薪酬管理的重新設計。

2 強化崗位分析和崗位管理，健全績效薪酬分配體系? 從2014年開始，某研究所進行人力資源管理系統改革，后續組織開展了一系列“新三項制度”改革工作，建立了以崗位分析與崗位設計、績效考核與收入分配為主要內容的人力資源管理體系，制定下發了一系列文件推動改革，通過基于目標管理、崗位管理和績效考評的多元化激勵機制的運用，不斷改進和完善現有薪酬分配體系，有效地促進了科研、生產和經營管理工作。

2.1 精準劃分人員類別，搭建個性化考核體系

合理的薪酬分配體系能夠有效激勵員工的工作積極性，提高員工的工作滿意度，從而實現研究所的整體目標[16]。確定新型薪酬分配體系的前提是進行崗位分析，劃分崗位級別。通過對各部門工作進行大量而細致的調研和工作評價后進行崗位設置與職責分析，在此基礎上建立一系列個性化的量化考核指標，以此為參考，將各階段發展的需要與各個崗位的實際工作情況相結合，按照中層管理序列、技術序列、生產序列、技術基礎序列、實驗序列、管理保障業務序列等不同類別的崗位，分別確定了不同的崗位薪酬級別，拓寬薪酬帶，同時為崗位業績考評結果的兌現提供可調節區間，達到不升職亦可加薪的目的。為了適應新的形勢，有效促進研究所的發展，建立了一套以崗級工資和績效考核為核心的薪酬分配體系，更好地調動了各類人員的工作積極性。

2.2 規范崗位等級及薪酬構成

根據專業分類和崗位職責，主要包括中層管理序列、技術序列、生產序列、技術基礎序列、實驗序列、管理保障業務序列等六大序列。根據責任輕重、工作復雜度等因素，各序列崗位設置若干職級（職等），其中中層管理序列分為1～11級，技術序列分為1～13級，生產序列分為1～2級，技術基礎序列分為1～10級，實驗序列分為1～7級，管理保障業務序列分為1～8級且每級內部劃分為4等或6等。

各類崗位薪酬構成為：崗位工資+技能工資+績效工資+年度專項獎勵。崗位工資：根據員工所任職崗位的職責要求、工作復雜度等因素確定，體現崗位之間的相對價值，是員工收入中的基本組成部分;技能工資：根據員工的學歷、職稱、工齡確定，體現了員工的專業知識、技術能力、累計貢獻，是員工收入中的基本組成部分;績效獎金：根據部門的目標計劃、指標完成情況及員工的工作態度、工作成效和貢獻情況確定，是員工收入中的激勵部分;專項獎勵：根據員工在科技成果轉化、技術創新、市場開拓、降本增效、管理提升、專項任務完成等方面做出的貢獻情況確定，是員工收入中的激勵部分。崗位工資、技能工資按月發放，績效獎金按半年和全年考核發放，專項獎勵按相關規定發放。

全部崗位實行了競聘上崗且同崗同酬，不過所謂同酬只是崗位薪酬標準相同，實際得到的收入需與績效考核掛鉤，與實際工作表現和貢獻相關。一般員工收入中，固定部分與考核部分間的比例達到4∶6，工資總額增量全部用于考核部分，盡可能調成為3∶7，極大地調動了員工的工作積極性和創造性。

2.3 研發崗位定編與績效考核權責同時下放

為了有效調節崗位收入與工作任務的匹配關系，促進研發人員承擔工作任務的積極性，激勵研發人員創造更好的工作業績，推動研究所的科研工作又好又快發展，根據研發崗位人員的研究水平、工作能力、項目任職和科研任務等方面因素，依照科研項目分級制度和項目設計師體系設置原則，確定研發系列崗級工資以及績效兌現的實施辦法。

計劃部門會商各研發部對研發人員定崗定級。按照重點型號項目總設計師、重點型號項目負責人、核心關鍵技術項目負責人、分系統和核心關鍵技術設計師、一般項目負責人、主管設計師、一般參與人員等。隨項目按年度進行定崗，研發人員項目任職及承擔的科研工作任務發生變化時，并從次月起對其崗位等級檔次進行調整。通過及時調整工作崗位，建立項目動，崗位動，角色動，薪酬動的“能上能下”的研發崗位動態管理機制，通過完善以承擔研發項目為導向，以目標管理與績效考核為重點的研發崗位管理體系，有力地促進了科技人才隊伍的建設。

3 強化目標管理與績效考評工作，夯實多元化激勵與分配基礎? 目標管理與績效考評目標是：科學、合理、客觀、公平地評價單位和員工的工作產出及行為表現，不斷改進和提高單位及員工的工作績效，保證組織目標的實現，并為崗位動態管理、有效激勵、職業培訓、員工發展提供客觀依據[17]。

3.1 目標管理工作

年初制定下發年度工作計劃，由辦公室對工作任務進行分解，并簽訂目標責任書。各單位根據目標責任書制定季度和月度工作計劃，各崗位根據單位的月度工作計劃制定崗位工作計劃并實施。對于崗位、單位的具體工作情況，崗位責任人以周報上報部門完成情況，單位形成月報上報績效考核辦公室。經過績效考核辦公室和領導小組的考評，形成月度部門績效考核得分，作為兌現半年績效和年度績效依據。

3.2 績效考評工作

績效考評期間分為月度考核、半年度考核和年度考評。月度績效考評是對單位和員工月度工作計劃及臨時工作任務完成情況進行階段性考評;半年度和年度績效考評是對單位和員工年度各項工作任務完成情況及履職情況進行總評。

3.3 單位月度績效考評工作

單位月度績效考評主要依據計劃部門下達的月度工作計劃、臨時任務書、單位計劃調整申請表、單位月度績效報告、工作記錄、單位職責和所有關規章制度等。單位考評指標包括主要指標、輔助指標、約束指標3大類。

3.3.1 主要指標

主要考評單位月度各項工作任務完成情況;工作過程和工作結果是否符合質量要求;各項工作任務是否按時間節點保質保量高效完成;工作中能否嚴格控制成本及各項支出，評價單位能否根據工作實際，采取各種有力措施，促進工作過程和工作結果的不斷改進與提高。

3.3.2 輔助指標

主要考評單位綜合管理狀況;能否以合作的精神和創新的意識開展工作;在團隊管理與建設上能否扎實工作，追求實效，評價單位能否根據主要業務工作或專業發展方向，銳意進取，開拓創新，推動管理工作或專業技術創新發展。

3.3.3 約束指標

主要考評單位規章制度和工作流程執行情況，以及黨風廉政建設、責任制落實、經營風險控制等情況，評價單位能否認真履行職責，統籌單位各方面協調發展，在質量、安全、保密、治安等方面達標，并持續改進與提高。

績效考評辦公室負責對各部門進行考評，考評領導小組對上報的考評結果進行綜合分析評價，確定各單位最終季度績效考評結果和績效獎金，由考評辦公室將考評結果反饋給各單位。

3.4 員工績效考評工作

員工月度績效考評主要依據本單位下達的員工所在崗位月度工作計劃、臨時任務書、崗位計劃調整申請表，員工月度績效報告、工作記錄、崗位職責和所有關規章制度等。員工月度績效考評采用關鍵績效指標法（KPI）。考評指標包括工作業績指標、工作能力指標、工作態度指標3大類，根據崗位設置和工作性質對員工進行考評。部門負責人對本部門員工進行考評確定績效額度，將考評結果提交給考評辦公室，考評辦公室對各考評主體提交上來的員工考評結果進行審核、匯總并發放績效獎勵。

通過效益評估與業績評價，兌現員工的績效工資，充分加大員工個人活性收入比重，以發揮目標管理考核的核心作用[18]。

4 強化年度專項獎勵工作，搭建完善的考核體系? 根據制定的工作目標，充分發揮各基層部門主動性，堅持基層部門領導對于績效和年度獎金具有絕對分配權利的原則，理清單位與部門、部門與員工之間的權責利關系，增強廣大科研人員自主科技創新能力，確保核心骨干人才的薪酬水平與個人價值和貢獻相一致，實現收入水平與個人付出相匹配，合理拉開研發隊伍收入差距。

制定并完善多項有利于研發人員的獎勵制度。獎勵內容涵蓋科研橫向提成獎勵、科研縱向提成獎勵、科技效益貢獻獎勵、生產提成獎勵、成果效益獎勵、社會效益貢獻績效等六個方面13項制度獎勵。主要用來獎勵通過主觀努力為研究所的改革與發展做出重大貢獻，以及創造了顯著的經濟效益或社會效益的單位及員工。以上獎勵制度的實施，有助于擴大激勵范圍，加大激勵力度，激發廣大員工的工作積極性和創造性。對應的獎勵標準見表1.

在運行過程中充分依靠“發現問題——分析問題——解決問題”的思想，來不斷完善制度，目的就是使新體系在運行過程中始終能夠發揮其行之有效的促進作用，能夠為研究所的發展起到積極的推動作用。薪酬體系將單位與員工的利益緊緊地聯系在一起，在完善薪酬體系的同時，必須結合崗位管理，并將目標管理與績效考評有效地與薪酬相掛鉤，做到價值與業績共通，這樣才能體現員工崗位價值，增強員工崗位目標管理意識，為員工創造更好的自我價值實現的條件和環境，真正激發員工的工作熱忱和潛能，使得各項工作又快又好地推進[19-20]。

5 結 語

以某研究所為研究對象，通過分析現有薪酬體系的特點和問題，結合單位自身的情況，通過目標管理和薪酬考核2個方面的改進，進而提出了合理的薪酬激勵制度，能夠有效解決研究所當前存在的問題。

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（責任編輯：張 江）