成長型企業如何制訂出有效執行的“年度經營計劃”

白洪山

計劃有效是轉型成功的晴雨表。通過對以上挑戰內容的分析回顧，我們看到，“年度經營計劃”的有效制訂和有效執行，核心問題是戰略導向、關注戰略目標、戰略執行的問題，是企業要求各級管理者按照戰略規劃、戰略理念、方針路徑的要求，通過整合企業資源、消除現狀與戰略目標之問的差距，達成業績目標、提升組織能力、推動企業持續發展的問題。因此，“年度經營計劃”的有效制訂和有效執行，背后的決定因素既需要有計劃本身的相關知識、技能與方法、工具問題，更要關注企業的發展理念、管理理念、戰略體系、管理機制等基礎支撐體系的問題。

有效計劃背后的四個有效。具體來講，對于成長轉型過程中的企業來講，要想有效制訂和有效執行“年度經營計劃”，必須在企業戰略理念、戰略規劃、方針路徑的統一指引下，解決好“四個有效”的問題。

一、戰略解讀的準確有效

這是企業各級部門、各級管理者目標協同、行為協同、行動有效的前提，是計劃有效制訂的基礎。這個環節，貌似是一個很簡單的一個環節，但是對于同內多數處于成長、轉型的企業來講，由于企業戰略規劃往往是僅僅停留在理念、概念、框架層面，甚至僅僅是停留在老板口頭的幾個第一、第二之類的數字層面，對于戰略路徑、戰略方針、商業模式、戰略組合、核心競爭力等內容的陳述常常是模糊大概的狀態，這個簡單環節就成了問題。

因此，在這個環節，企業需要在澄清發展理念、管理理念的同時，通過對《企業中長期發展戰略規劃》澄清梳理、有效解讀，從源頭上確保各級管理團隊能夠對企業戰略規劃的要求準確理解、達成共識。這樣才能夠將戰略規劃中的目標理念要求、商業模式要求、核心競爭力要求等內容準確有效落實到各級部門、各級管理團隊的年度經營計劃中，轉化為企業協同一致的年度經營目標、組織目標、行動綱領、努力重點。

二、戰略執行的體系有效

通過前文的分析我們能夠看到，戰略執行體系有效這個環節，其實是成長型企業經營計劃有效性的基礎環節，是關鍵的支撐保障環節。而且，戰略支撐體系的有效問題，往往也是成長型企業比較欠缺的、薄弱的環節，是導致企業戰略執行力不強的基礎問題，當然也是導致企業年度經營計劃難以有效制訂、難以有效執行的基礎支撐原因。

因此，戰略支撐體系的有效問題，是成長型企業在制訂年度經營計劃時必須予以特別關注的一個重要環節，是不同于跨國公司、成熟型企業關注點的一個重要區別，也是我們在為成長型企業提供年度經營計劃制訂與執行輔導時，需要特別增加的工作內容。

形象地來講，如同影響城市交通的公路體系與交通規則一樣，企業的戰略執行體系、經營計劃體系構成了影響企業執行力的軟硬兩個方面。對于多數成長型企業、民營企業來講，我們在關注年度經營計劃有效性的問題時，通常只關注其“交通規則”這個軟的一面，往往忽略了企業的“公路體系”——即企業戰略執行體系的支撐問題，忽略了經營計劃與企業戰略支撐體系的協同匹配、互動共生問題，而這些忽略的東西卻往往是造成成長型民企經營計劃難以實現的主要原因所在。

因此，成長型企業在制訂年度經營計劃時，首先要通過對“企業業務/競爭戰略”體系、“企業職能支撐戰略”體系的澄清、優化，梳理優化企業的戰略執行能力體系，為經營計劃的有效建立和有效執行提供支撐平臺，為各級管理者、各個部門的協同運作提供基礎的流程、機制與協作支持。

事實上，我們多年的教練咨詢、培訓輔導實踐證明，借助我們的“戰略執行力與組織能力全景圖”和量身定做、分步實施、持續改進的“戰略體系澄清工作坊”系列，既可以幫助成長型企業快速、有效地建立和優化“戰略執行體系和組織能力體系”，也可以大大提升企業“年度經營計劃”制訂和執行的有效性。

同時，通過“工作坊”系列活動過程中各級管理者的深度參與、觀念碰撞，還可以推動企業老板、管理團隊在經營理念、管理理念和管理方式方面的成功轉型和共識深化，并進一步實現適合企業特點的管理理念和管理方式的有效融合，實現企業管理體系、管理能力與企業發展進程同步的持續優化、持續提升。（詳細內容可參見文章：《成長型企業戰略執行力、運營效能提升系列》《轉型企業如何成功組織“戰略執行工作坊”》等）

三、制訂過程的承諾有效

在這個環節，我們需要關注“方法有效”和“有效承諾”兩個層面的問題，而這兩個問題義是相互交融的。在這個環節，通過引入《年度經營計劃的有效管控流程》《計劃有效制訂與執行的“八步GAP法”》等有效方法、最佳實踐，從流程上、形式上幫助企業老板、管理團隊了解如何制訂出企業期望的“年度經營計劃”，快速掌握計劃制訂相關的知識技能、方法工具并不是什么難事，問題是如何讓大家真正掌握、用好這些方法，讓大家隊對于做出來的計劃有效承諾，這才是計劃有效、執行有效的關鍵。多年的咨詢實踐證明，要真正實現“年度經營計劃”的有效制訂和有效執行，流程中還有兩個問題需要予以特別關注。

（一）“經營目標”的有效制訂與承諾問題。對于成長型企業來講，“有效目標”這個環節是老板和管理團隊爭}義最多的環節，其實也是成長型企業與成熟型、跨國企業區別最突出的環節。目標年年下達、甚至強壓下去，可是要讓目標有效，則是不同企業見功力的事情。

在咨詢實踐中我們看到，在這個目標制訂環節，導致老板與管理團隊對經營目標的分歧很大的問題，導致大家對企業最終下達的目標缺乏共識的問題，往往是由于大家對于市場機會、競爭狀況、企業資源支撐等等問題的認識不同、認知模糊、經驗不同、信息不對稱、分析不透徹等因素帶來的，也是由于大家缺乏溝通一廠-具、缺乏溝通平臺和機制帶來的。事實上，這個分歧往往是計劃難以有效執行的基本前提，是導致大家對于計劃目標是去承諾的一個基礎前提。

因此，在這個環節，企業要通過引入細致的市場分析、競爭分析、網格化管理分析、價值鏈分析、組織支撐分析等流程和工具，為大家的分析、溝通搭建一個共同的平臺，提供一個共同的溝通語言環境。同時，借助“工作坊”的深度溝通方式，通常也是一個比較有效的解決方案，借助專業工具和“工作坊”的有效結合，往往可以在消除大家的誤解、誤讀、對抗的同時，還可以進一步提升管理團隊對目標的挑戰欲望、提升大家對實現目標的信心和承諾度，從而在計劃的設計環節為計劃執行的有效性奠定一個良好基礎。

（二）計劃舉措的有效制訂與承諾問題。這個環節，其實是經營計劃能否有效實現的關鍵環節，可往往是成長型企業里被老板和管理團隊輕易帶過的環節，也是我們與國際一流公司執行有效性差距形成的一個重要原因。

從方法方面來講，《計劃有效制訂與執行的“八步GAP法”》已經比較全面、系統地提供了一套有效的流程。問題是，往往由于大家對這個環節的重視程度不夠，在運用這些流程工具制訂舉措的過程中，要么是導致制訂的舉措與“消除差距、達成目標”的要求相脫節，要么是仍然憑經驗、拍腦門制訂一個措施，舉措的有效性、關聯性、創新性等問題幾乎不被重視，甚至在制訂舉措時，本身就沒打算自己會真正執行這些舉措，那么在計劃的實施過程中結果可想而知了。

同時，從流程形式來講，由于傳統上計劃制訂的流程中，質詢環節和舉措制訂環節是分開兩個流程環節進行的。這種流程設計也會導致在整個差距分析、舉措制訂的過程中，縱向、橫向的相關部門、以及上級主管部門對“消除差距、達成目標”相關舉措的形成過程參與不夠，對于舉措的質疑深度、質疑專業度、對創新突破的壓力等沒能在計劃制訂、舉措制訂的過程中發揮出足夠的作用。

因此，在我們建議的流程中，我們將計劃的形成和質疑過程盡量同步進行。通過引入“工作坊”這種深度溝通形式和價值鏈上下相關部門工作組的形式，確保在計劃的制訂、調整、質疑、優化的整個過程中，企業各個橫向、縱向業務和職能部門能夠按照企業的定位、指導方針的要求協同合作，確保關鍵成功要素、關鍵舉措方案得到有效制訂和有效協同。同時，通過引入“工作坊”等溝通、研討方式，可以確保縱向、橫向相關部門對于計劃舉措制訂的背景、原因有充分的理解，這樣才能夠為后續的執行、調整、優化提供有效的保障和支撐承諾。這種方法其實也是像IBM、GE這樣的跨國企業經營計劃執行力強的一個重要因素。

四、執行過程的管理有效

執行過程的有效性，既是從計劃的制訂和管理流程的建立和優化開始的，也是需要通過PDCA全過程的有效管理來保障的。在這個環節，成長型企業往往有三個方面的軟肋需要尤其關注。一個是組織保障問題，一個是運營監控問題，一個是有效激勵問題。

1.關于組織保障問題。在保證了大家有必須的流程規則、知識技能和方法工具的基礎上，在確保了整個制訂過程的全員參與、全程溝通、深度分析的基礎上，企業還需要通過預算保障體系、運營監控體系、審計監察體系、考核激勵體系和戰略執行文化等保障體系的引入，為年度經營計劃的有效執行提供有效的組織保障、機制保障、文化保障、資源保障。要從企業大環境的角度，為年度經營計劃的有效執行提供必要的可能性、支撐性，不能夠只是以“有條件要上、沒有條件也要上”之類的口號來代替組織的支撐保障體系。在這方面，就如同現代戰爭中軍隊拼的是后勤保障一樣，現代企業的競爭某種程度上拼的也是組織保障。

2.關于運營監控問題。這個環節是多數民營企業、成長型企業的薄弱環節，也是企業轉型升級必須跨越的一個基礎環節，是計劃能夠被有效執行、準確執行的校準平臺，是企業必須花大力氣修煉的基本功。這個平臺上，與經營計劃緊密相關的全面預算、運營分析制度、運營管控流程、績效管理體系、審計監察體系、企業信息系統等體系構成了有效運營保障平臺的基礎體系。其中，運營分析會的有效組織、流程優化、文化觀念、方法形成是成長型企業尤其要花大力氣、持續努力的一項基礎工作，是企業戰略執行力提升、組織能力打造的基礎保障、內功支撐，必須得到各級管理者足夠的重視、足夠的投入、持續的修煉。

3.關于有效激勵問題。常言道“萬事俱備、只欠東風”，激勵有效就是企業執行力、計劃有效的東風，是我們常常提到的“執行三條鏈”的“驅動鏈條”。在解決了價值鏈、指標鏈的前提下，能否讓大家愿意積極努力的采取措施、完成任務、達成目標，關鍵問題還是將企業的激勵理念具體化、體系化，要解決激勵鏈、激勵機制與指標要求準確匹配的問題。

之所以將這個激勵問題稱為“激勵鏈條”，是因為至少要考慮三個維度的協同匹配問題：一是激勵的縱向協同問題，要確保激勵機制與集團總部、事業單元、各級部門、各級崗位的指標要求相匹配，確保上下同欲：二是要保障激勵機制與價值鏈各個環節、各個職能部門協同工作的要求相匹配：確保激勵機制是在促進價值鏈的通暢、高效，而不是反過來鼓勵大家相互設置障礙、相互扯皮（這個現象反而是我們在成長型企業、民營企業里面常常見到的）：三是要保障激勵機制在時問維度上的持續性，尤其是在推動戰略轉型、管理轉型的過程中，要引導、鼓勵大家對企業戰略目標、戰略規劃、可持續成長的積極關注，鼓勵大家對企業持續成長、轉型升級戰略目標的實現做出的長期投入，防止倡導戰略思維的同時，義將激勵機制引導到鼻子底下的眼前利益上，要處理好員工長短利益的平衡激勵才能夠保障企業的長期、可持續發展。

當然，組織保障、運營保障和激勵機制的保障問題，涉及企業執行力體系、文化機制和領導力體系的持續提升和優化，涉及企業戰略、組織、人員、文化的協同一致、有效互動、協同轉變問題，也是需要企業老板、各級管理者長期不懈地持續改進的工作，需要付出艱苦的努力。

總之，對于成長型企業來講，尤其是處于發展方式轉型、管理方式轉型的企業來講，“年度經營計劃”的有效制訂和執行，其實并不僅僅是一份“計劃”的問題，背后反映的更多是企業的戰略理念、執行體系、組織能力體系和領導力與企業文化的問題，其次才是涉及計劃本身的知識技能和流程方法問題，才是我們在《如何有效制訂年度經營計劃》課程中為大家提供的過程訓練的問題。希望這篇文章的內容，能夠對于大家開拓思路、看清問題提供一點點啟發。

——摘自《慧聰網》