智能手機的“雙品牌”之路

龐冉冉

摘要：2019年1月10日，隨著紅米Redmi獨立品牌發布會的召開，智能手機領域又掀起了關于“雙品牌”的討論。本文以“華為+榮耀”的發展歷程為例，基于生命周期的相關研究，探討智能手機構建“雙品牌”戰略的原因及舉措。研究發現構建“雙品牌”的直接原因是擴大客戶群，進一步盈利;其次是打造“國民品牌”。在構建過程中，要注重兩個品牌的客戶群體應減少交集，并且注重創新研發，滿足需求，創造需求，選擇合適的銷售渠道，線上線下同時進行，提高銷售效率。

關鍵詞：雙品牌;生命周期;原因;舉措

一、理論回顧

品牌生命周期理論將完整的品牌周期劃分為導入期、知曉期、成名期、維護和完善期、退出期。從產品生命周期的視角來看，面世的每一項產品都在經歷導入期、成長期、成熟期和衰退期這樣四個階段，結合“榮耀”手機的發展歷程，我們將討論重點放在品牌導入期和成長期。

二、研究方法與設計

本文采用單案例研究方法，通過官網、媒體等渠道收集資料，以縱向視角探討華為實施的雙品牌戰略。選擇華為，主要原因是華為的雙品牌戰略在國內智能手機領域開展時問早，具有創新性，并且實施結果較為成功。

三、案例分析

（一）品牌導入期（2011年～ 2013年）

2011年，榮耀產品線誕生，最初用戶反響平平，這主要是因為手機配置不高，價錢卻與當時正火的小米相差無幾。2012年，榮耀新產品上市后好評如潮，榮耀手機被部分消費人群追捧，華為也即將在中高端市場推出新產品，兩個品牌的定位基本形成。2013年，榮耀從華為品牌獨立，成為一個“成年的嬰兒”。榮耀品牌獨立的最初目的是對抗小米這一互聯網手機品牌，它的目標客戶是依賴互聯網的年輕人。華為則不同于榮耀，它開始主攻中高端市場，受眾客戶是商務人士。

（二）品牌成長期（2013年～至今）

在品牌成長階段，榮耀手機專注于細分市場，推出“質價比”較高的產品，追求品質，針對年輕客戶在音樂、游戲上做出改進，并且主動創新研發，榮耀Magic，就是榮耀品牌推出的首款智慧手機。獨立之后的榮耀成功實現了對小米的超越，但此時的榮耀已經不把超過小米作為目標了，它在創新的道路上前進，力爭互聯網手機的巨頭。在其他手機品牌瘋狂鋪設線下銷售渠道的同時，榮耀手機主動從線下門店撤出，采用“眾籌共建”的銷售渠道，通過利益共享，提高銷售渠道的效率。華為品牌也依舊注重中高端市場，注重品味和品質，關注商務人士的需求，

四、構建“雙品牌”戰略的原因及措施

（一）構建原因

1.覆蓋更全面的客戶群體

原來單一的品牌無法滿足不同消費者的多樣化需求，在構建雙品牌之后，榮耀關注依賴互聯網的年輕人，華為關注中高端的商務人士。兩者細分市場細分客戶，用自身產品的特點覆蓋了更全面的目標客戶。

2.與對手競爭，爭取“國民品牌”的榮譽

市場中不乏競爭，有競爭就有排序，消費者會對名列前茅的品牌記憶深刻，在購買手機時會重點關注那些品牌。榮耀獨立的最初意義就在于與大熱的小米抗衡，爭取互聯網內年輕人的市場份額，將華為和榮耀推至手機品牌的榜前，打造國民品牌。

（二）構建措施

1.獨立前

當另一品牌還尚未獨立時，要評測它成長的可能性，榮耀手機在獨立前，應用華為研發技術，讓榮耀2與小米2抗衡，獲得好評。

2.獨立后

在此階段，獨立品牌要根據自身發展要求，確立自己的品牌含義、受眾客戶、銷售渠道。榮耀手機將自己界定為注重“質價比”的手機，并將目標客戶圈定為依賴互聯網的年輕人，只有這樣它才可以根據年輕人的特性創新產品，滿足需求甚至創新需求。

除此之外，華為也在內部實行平等原則，將華為和榮耀同等看待，二者不是相互擠占市場的競爭者，而是共同擴大市場的合作者。

五、研究結論

本文采用單案例研究方法，從縱向視角探討了“華為+榮耀”的雙品牌之路，對有意打造“雙品牌”的企業具有借鑒意義。研究發現，構建雙品牌可以覆蓋更全面的客戶群體，實現效益最大化，打造更龐大的品牌帝國。在構建過程中，要注意兩個品牌目標客戶的分離，做到客戶不重復，專注于目標客戶提升市場份額，還要注重創新研發，緊跟科技潮流。

參考文獻：

[1]潘成云.品牌生命周期論[J].商業經濟與管理，2000（9）：19-21.

[2]陸離.榮耀全球戰略啟動[J].搜狐新聞，2017.12.30.