從圈外視角探尋“三只松鼠”成功秘訣

葉茂中

2012年6月，“三只松鼠”橫空出世，僅僅半年，雙11單日銷售額突破800萬元：2013年1月，單月業績突破2000萬元，輕松躍居堅果行業全網第一。2014年雙11，創下1. 02億元的銷售額。三只松鼠成功的秘訣是什么？

我關注三只松鼠很久了。我之所以關注它，一開始是想知道，三只松鼠創始人章燎原的營銷招數是否有效，因為事實上，他是傳統營銷人士轉行做的電商，而非白成長的電商。

章燎原作為第一觸網的傳統營銷人士，透過他，我認為能觀察到未來傳統營銷、傳統商家對電商現有業態的勝負態勢。

很幸運，見證了三只松鼠的崛起。或者說，第一階段的崛起。

三種松鼠有很強的團隊，章燎原挖了很多人才，囊括了電商的各個方面。這是他崛起的第一前提：再好的設想、戰略，沒有靠譜的人去實施，那就等于空氣。

其次是他合適現狀的管理。很明顯，大方向和小細節都抓得很好。大方向是抓評論、抓客戶回饋;細節則體現于是平面設計和客戶體驗全流程。

但是，上面的這些都是浮云——特別是對于那些，有一定穩定銷售額的大中小賣家來說，他們好奇，為什么自己做不大，自己打不破行業第一的爆款式壟斷，而章燎原可以打破原有的行業格局、打破原有的爆款，進而做大？

如果做沙盤推演，我以為章燎原的戰略要點在于如下幾點。

1.在紅海中挖掘藍海

堅果類市場，是個紅海市場。但是碧根果（松鼠家的主打產品）是個藍海市場。

做個對比，再看看老產品開心果。

我們看到碧根果極具成長力，它離市場飽和還遠得很。

舉個例子，大概2006年左右，我第一次吃碧根果，奶油味的，口感很棒，感覺比核桃好。然后我請朋友吃了一顆，她后來在qq告訴我說，念念不忘，逼著男朋友找了很久，買到了，不過好像沒有我的好吃。所以，章燎原選擇碧根果作為主打，是有深刻動機的。碧根果本身市場的擴大也是支撐三只松鼠目前業績的第一個關鍵原因。

如果你覺得這就是藍海，你就simple了。

中國商人足夠多。任何藍海都是紅海。只不過，有的是淺紅，有的是深紅。碧根果為代表的新一代堅果市場，是個淺紅，這里還不曾出現一個領導品牌。

碧根果市場，很熱鬧，競爭很殘酷，不是你掛個三只松鼠牌子就可以賣到爆的。但是這個市場足夠大。足夠大的市場意味著，我們可以將其細分為幾個2級市場。

在這里我簡單地分為兩個主要2級市場，A市場：散貨堅果市場、B市場：袋裝堅果市場。

A市場的代表并非是某個Tmall商家，而是實體中的炒貨鋪，其特征為購買的便捷性、需求的偶然性、品牌的弱化性。

B市場的典型代表也是一個實體，來伊份（它賣不賣堅果不重要）。其特征為需求的穩定性、嚴苛的綜合質量要求、口味的獨特性。

B市場的主要受眾是辦公室一族、宅人。他們購買堅果的本質需求：給這個無聊或者忙碌的下午，添一點滋味。次級需求是滿足口腹之欲和補腦強身。

從這個需求點出發，我們可以看到，他們最重視的產品特點，不是便宜。而是不要給自己帶來不愉快。買著太累，是不愉快;壞的太多，是不愉快;包裝太蹩腳，是不愉快;外殼太硬，是不愉快;吃完了手太臟，是不愉快;殼子沒處扔，是不愉快……

他們希望一點不愉快都不要有。他們希望淘寶上有這么一家堅果店，看見它的招牌，就盡管去買，而不用擔心這擔心那。他們要的是淘寶上的來伊份。

但問題是，網絡上沒法做品牌，因為沒法靠裝潢取勝、也沒法靠商場背書取勝……所有傳統招數都失效了。淘寶，是品牌的死亡泥沼。乍一聽，似乎如此，2013年，好多曾經的淘品牌消失了——雖然他們其實從不曾是一個真正品牌。

章燎原也發現了這個癥結。他拋棄了殼殼果的很多招數。他針對互聯網，開創了全新的品牌塑造方式。我稱之為對話式營銷。

2.對話式營銷

有種老說法，比如在足球界，梅西是馬拉多納的繼承人;比如在籃球界，科比是喬丹的繼承人。但是，我們其實知道，沒有任何人可以繼承他人，每個人都得走自己的路，才有可能超越前人。因為世界時刻在變。

商業也是一樣，世界變了，玩法變了。你還秉承舊道，一門心思光大門楣是不可能的。從根本上說，傳統營銷的套路，是沒法在互聯網打造品牌的。你必須開創新的套路。

互聯網的屬性是虛擬，傳統商業很多打造品牌的實打實的招數完全用不上。互聯網的第二個屬性是泛濫，即使你成功再現了某招傳統功夫，也會頃刻問被同行抄襲到爛——遲早而已。互聯網的第三個屬性是社交網絡。“人”開始比“信息”重要。一個例子，書開始免費（網絡小說），但是作者的名氣越來越值錢，甚至有商家來買斷。

從前，我們把品牌的外在搞得高端大氣上檔次;現在，客戶看不到這些了，我們就把品牌代言人搞得高端大氣上檔次，然后讓客戶可以和代言人一對一的交流！

什么是品牌？品牌就是唯一性，品牌就是熟悉，品牌就是與眾不同。當我們塑造了唯一性的品牌代言人。這個品牌自然就活了。

這個品牌代言人有很多種表達方式。三只松鼠采用的是其中一種：品牌虛擬化。并且是最親民的卡通虛擬化——這和堅果的休閑零食特質是符合的。

所以我們看到，不論是三只松鼠捕述頁的第一屏，還是松鼠包裹的附送物，抑或是松鼠客服的個性化，都是“三只松鼠”這個卡通形象的表現，這種塑造是全程的，是一以貫之的，是統一和諧的。

我和你交流了，你一定會記住我。深淺而已。

其實這一招，其雛形早已有之。比如傳統的服裝小店（老板娘是代言人）、比如淘寶很多百萬級賣家（老板有一個口語化的自稱，頁面到處是自言白語）。

對話式營銷是支撐松鼠業績的第二個關鍵。

3.適銷對路

從傳統商業來說，就是找到最適合開店的區域，比如小區門口（找到優質流量來源）;然后優化產品組合，提升裝潢和店員水平（提高轉化率）;最后瘋狂Copy，瘋狂開店（資源傾斜，全力擴大該優質來源）。

那么，你自然就做大了。前些天聽說的一個例子說，某boss做服裝的，過去24個月，逆市開店，開了上百家，現在的銷售開始上10億級。

電商也是如此。找到優質來源，對三只松鼠來說，比如鉆展，比如雙11，比如聚劃算，然后通過對話式營銷提升轉化率，接下來，瘋狂投入相應渠道費用。

有人會說，現在聚劃算不好使啦，現在鉆展不好使啦。請注意，觀察上面的插圖——聚劃算、鉆展從來沒有不好使過，只是被競爭對手提升了競爭成本而已，在你轉化率接近競爭對手以前，你是不適合使用聚劃算、鉆展的。

適銷對路是松鼠綜合實力的展現，非一朝一夕之功，也不是更換一個經理，可以達到的，需要從CEO到客服對電商的一致理解。如此說，章燎原確實有兩把刷子。

他能夠如此迅速的實現適銷對路，是支撐松鼠現今業績的第三個關鍵。

上述三個關鍵支撐點，便是我對松鼠的主要理解。

有人說松鼠在虧本。我Baidu了一下，營銷界的權威雜志，《銷售市場》采訪章燎原，也得到了同樣證詞。他自己也說：隨時可以盈利，但是不想盈利。事實上，為了緩解資金壓力和進一步發展，松鼠家進行了第二輪融資。

我們都知道，章燎原出身草根，是立志于成為土豪的人呀。他如今虧本賺吆喝，意欲何為？

我以為，他圖謀甚深。

作為松鼠的主打產品，我們可以看到碧根果市場極具成長潛力，從我個人的口味判斷來說，碧根果市場量級未來可以超過開心果。或者說，單單一個碧根果市場，未來就足以支撐一個大品牌。

所以，碧根果為代表的新型堅果市場，激戰方酣，尚處于營銷學上的“市場高速發展階段”，此時論輸贏，謬矣。笑到最后，才可以笑得最好。現在如果爭奪蠅頭小利，非但會失去未來的廣闊市場，甚至有可能折戟沉沙，挺尸在淘寶（天貓）殺場。

從松鼠家態勢來看，章燎原有意增加產品線（產品深度），目的可能有兩個：一是通過連帶銷售，提升每訂單利潤率;二是結構調整，將部分商品打造為引流的炮灰，將部分打造為高毛率的利潤保證。

因此，章燎原預計要松鼠家要伴隨市場，經歷相當長一段時問的市場份額爭奪鏖戰，才有了第二輪風投，甚或第三輪、第四輪風投（從市值考慮，第三輪第四輪風投可能以可轉債等形式出現）。

但我以為。如果章燎原的圖謀是繼續做大三只松鼠，甚而實現上市，那么，快速增加產品線有可能是松鼠的錯著。

毋庸置疑，松鼠家的未來，一定是慢食快活的休閑食品品牌。但不同階段有不同階段的重點不是？淘寶的聚流能力，給人一種錯覺——松鼠銷售額很高哦，品牌初長成哦。

其實不然。松鼠雖然走在正確的品牌建設道路上，可現如今，松鼠品牌還是非常非常脆弱的。品牌只是外功，產品才是本質。松鼠缺乏消費者津津樂道的廣泛傳播的王牌產品，這是它的阿喀琉斯之踵。我甚至認為，大獲成功的松鼠森林大禮包，其本身、其內在組合，也頗為值得推敲。

——摘自《慧聰網》