關(guān)于企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型與員工思想理念轉(zhuǎn)型的關(guān)聯(lián)性認(rèn)識(shí)

吳涌迪

細(xì)數(shù)這些年來(lái)眾多企業(yè)出現(xiàn)的種種變革和做大做強(qiáng)的案例，可以發(fā)現(xiàn)，每一企業(yè)所進(jìn)行的改革，實(shí)際是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展迎挑戰(zhàn)與抓機(jī)遇的過(guò)程，成功的改革離不開員工觀念的變更和思想的引導(dǎo)，如果把轉(zhuǎn)型發(fā)展理解為體制變更和市場(chǎng)尋找方向的成功，不如說(shuō)是適應(yīng)這種體制變更和緊盯方向的員工理念教育的成功。

在當(dāng)今，國(guó)家正全面進(jìn)入有中國(guó)特色社會(huì)主義新時(shí)代，新時(shí)代既意味著國(guó)家的發(fā)展建設(shè)步入到了新的臺(tái)階，也意味著社會(huì)主要矛盾有了新的聚焦和變化，國(guó)家步入到了百年未有之大變局的新時(shí)期。今天的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的任務(wù)更加必要和迫切，否則就難以適應(yīng)今天時(shí)代的發(fā)展需要，發(fā)展轉(zhuǎn)型動(dòng)力缺乏，也就意味著在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)難以找到自己的位置。我們須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型不僅是經(jīng)營(yíng)方向和品質(zhì)追求的認(rèn)識(shí)定位，更多的是經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)要求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求進(jìn)行的調(diào)整和變革，重點(diǎn)在以股份制改造和混合經(jīng)濟(jì)成份帶來(lái)的資本產(chǎn)權(quán)變更以及滲入產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)型，其帶來(lái)的變化固然有產(chǎn)權(quán)成份屬性的變更和資本成份的復(fù)雜多樣，但更多的是對(duì)員工舊有理念的沖擊，因之，在新時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展最須注重的是員工理念引導(dǎo)與教育，其所需付出的力氣，可能更勝于歷次各種各樣改革帶來(lái)的轉(zhuǎn)型。因?yàn)樽兏牟皇谴箦侊垺⒉皇氰F交椅，而是利益的重新劃分、權(quán)利挪移和市場(chǎng)邊界的混亂以及資本快速演繹產(chǎn)生的文化理念沖突，這將給員工理念帶來(lái)了新的空間及認(rèn)識(shí)的新視角。由此，我們的教育理念需作這樣的認(rèn)識(shí)：一是過(guò)去的一些所謂改革發(fā)展，有些只是變殼不變核的大裝修，有變更，即便沒(méi)有了鐵飯碗，利益的調(diào)整并不明顯，員工變觀念的教育并無(wú)經(jīng)營(yíng)、管理、分配等方面的理念沖突。國(guó)家從1998至2005年進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，主要是實(shí)行“兩個(gè)置換”（企業(yè)置換國(guó)有性質(zhì)，員工置換全民身份）后所進(jìn)行的改革改制。“兩個(gè)置換”雖講變性質(zhì)變身份，也有如過(guò)去的糧票貶值到作廢，變是趨勢(shì)，不變反而一無(wú)所獲。所謂置換的價(jià)值能撈一點(diǎn)算一點(diǎn)，崗位不變、行業(yè)不變、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和性質(zhì)不變、規(guī)章和管理機(jī)制不變、發(fā)展途徑和政府主管的屬性不變，只是多了點(diǎn)政府對(duì)自己資產(chǎn)態(tài)度的擔(dān)心，多了點(diǎn)市場(chǎng)引入造成的風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)心。而現(xiàn)今許多國(guó)企在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變和股份制改造中實(shí)行的資產(chǎn)重組所出現(xiàn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展相比那時(shí)的改革改制，要過(guò)的難關(guān)多得多，面所擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)絲毫沒(méi)有減少，如果思想引導(dǎo)和理念教育不成功，很可能帶來(lái)轉(zhuǎn)型發(fā)展的不順利，其股改上市、經(jīng)營(yíng)重組和資本多元成份的滲入工作也會(huì)阻礙重重，麻煩不斷。二是現(xiàn)今的轉(zhuǎn)型發(fā)展，并非全是為企業(yè)本身的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)著想，很大程度上也是一種供給側(cè)的改革，或是為極其缺錢的當(dāng)?shù)卣畼?gòu)筑一種融資平臺(tái)。現(xiàn)今，政府主管的經(jīng)營(yíng)基本是能放的即放，能剩下的資產(chǎn)，若用來(lái)做資本經(jīng)營(yíng)，對(duì)政府服務(wù)社會(huì)的利益助益更大。尤其是在國(guó)有資產(chǎn)平臺(tái)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，理念教育要充分認(rèn)識(shí)其帶來(lái)的挑戰(zhàn)與危機(jī)。現(xiàn)今政府所轄的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)優(yōu)良的基本放出去了，剩下的企業(yè)談轉(zhuǎn)型發(fā)展，有新資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)帶來(lái)的突現(xiàn)巨額債務(wù)背負(fù)，有跟進(jìn)城市發(fā)展大規(guī)模投入的新期待，有跨行業(yè)運(yùn)營(yíng)要適應(yīng)的新角色，有服務(wù)提升的新要求和更高的期望值，有經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)拓展的內(nèi)外新需求，還有制度、文化融合和管理體系整合難等等問(wèn)題。這與其說(shuō)橫亙于企業(yè)行進(jìn)中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，不如說(shuō)是對(duì)員工素質(zhì)和隊(duì)伍整體攻堅(jiān)克難的能力考驗(yàn)。沒(méi)有正確的引導(dǎo)教育，很容易讓人沿襲過(guò)去那種改革改制的認(rèn)識(shí)，即可能對(duì)將出現(xiàn)的挑戰(zhàn)認(rèn)識(shí)不足，轉(zhuǎn)型也就會(huì)磕磕碰碰，甚至不會(huì)帶來(lái)發(fā)展。現(xiàn)在很多的企業(yè)，即使是盤子再大，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求而進(jìn)行的轉(zhuǎn)型相比較有些成功的企業(yè)而言，由于負(fù)債和社會(huì)服務(wù)功能擴(kuò)大其實(shí)難處更多，資本引入、供給側(cè)改革或是股改上市要克服的困難更多。這樣的企業(yè)在理念教育中，首先須要教育上上下下都要認(rèn)識(shí)到，如果不能順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，資產(chǎn)重組的目的就會(huì)落空，已有的問(wèn)題不但會(huì)向壞的方面惡化，還會(huì)轉(zhuǎn)不了型，無(wú)以求發(fā)展。對(duì)于有些國(guó)有資本而言，政府也許就會(huì)想，自己搞不好，還不如給別人搞。因之，轉(zhuǎn)型不順利，不平穩(wěn)，甚至沒(méi)有發(fā)展，那么憑借自身能力進(jìn)行股改，或是引入資本，或是求得合作，其路徑只會(huì)越來(lái)越窄。現(xiàn)今有些企業(yè)談引入多種成份實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展，由于步子跟進(jìn)慢，很容易導(dǎo)致舊問(wèn)題積重難返，因之涉及的面和要解決的問(wèn)題更多，這些問(wèn)題歸集到最后，基本是人的理念認(rèn)識(shí)和對(duì)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)新機(jī)制、新目標(biāo)和新的利益調(diào)整的態(tài)度問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的落腳點(diǎn)也就主要在于員工理念教育中，既要講投入方面的硬件和管理結(jié)構(gòu)和機(jī)制軟件方面的轉(zhuǎn)型，也要講從粗放型管理向精細(xì)化過(guò)渡的轉(zhuǎn)型;要講從多點(diǎn)開花單純追求規(guī)模和產(chǎn)值向追求核心競(jìng)爭(zhēng)力向效益及生態(tài)環(huán)境求產(chǎn)出的轉(zhuǎn)型，更要講企業(yè)從打造投融資平臺(tái)由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)向經(jīng)營(yíng)資本方面的轉(zhuǎn)型。所有這些工作做好的前提，必須是重點(diǎn)講好員工對(duì)轉(zhuǎn)型的態(tài)度認(rèn)識(shí)，有一句話叫做“態(tài)度決定一切。”必須指出的是，員工觀點(diǎn)理念轉(zhuǎn)變決不會(huì)因企業(yè)轉(zhuǎn)型而自然跟隨轉(zhuǎn)型，也不會(huì)因企業(yè)屬性的國(guó)有或是民營(yíng)而有所不同。即使是民營(yíng)企業(yè)員工不作引導(dǎo)和教育，同樣也會(huì)給企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型帶來(lái)阻滯。福耀玻璃在美國(guó)接管福特一子公司破產(chǎn)后的工廠，原廠下崗后的2000人在福耀重新上崗后，福耀首先做的工作就是花100多萬(wàn)美元對(duì)員工進(jìn)行思想轉(zhuǎn)型教育，用老板曹德旺的話說(shuō)，這些員工思想轉(zhuǎn)型教育不過(guò)來(lái)，福耀沒(méi)辦法在美國(guó)做下去。美國(guó)甲骨文中國(guó)公司倒閉后，1600名科技人員被幾家高科技公司爭(zhēng)搶，華為錄入其中800人后，工作不到三個(gè)月就基本被辭退了，原因就在于這些員工雖是技有專長(zhǎng)，但甲骨文公司那種看不到目標(biāo)，缺乏工作激情的散漫思想沒(méi)有轉(zhuǎn)型，根本適應(yīng)不了華為的工作節(jié)奏和崗位競(jìng)爭(zhēng)要求，大企業(yè)病在他們思想中非常頑固，使華為非常害怕這些病漫延到自己的企業(yè)中來(lái)。甲骨文中國(guó)公司之破產(chǎn)何嘗不是因員工理念不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的新形勢(shì)而走出的下坡路呢。

成功的改革離不開員工觀念的變更和思想的引導(dǎo)，如果把轉(zhuǎn)型發(fā)展理解為體制機(jī)制變更的成功，不如說(shuō)是適應(yīng)這種變更的員工理念教育的成功。筆者強(qiáng)調(diào)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的員工理念教育亟需注入這一認(rèn)識(shí)，旨在認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型發(fā)展不是簡(jiǎn)單地經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其固然需要管理改進(jìn)，而需改進(jìn)更多的是管理和經(jīng)營(yíng)思維，是轉(zhuǎn)型方向?qū)Y產(chǎn)及資本經(jīng)營(yíng)影響的思維，但沒(méi)有思想理念的轉(zhuǎn)型，就沒(méi)有轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利，也就沒(méi)有經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和資本引入、資產(chǎn)重組、股權(quán)變更之路的平穩(wěn)。