道路客運企業集團財務共享中心構建研究

楊婕

摘要：隨著全球經濟的迅猛發展和企業競爭的日益加劇，全球500強中90%以上的企業已經實施或正在計劃實施共享運營。根據政策指引，國內諸多集團型企業已開始積極部署并實施共享中心戰略，財務共享中心已經成為國內集團型企業應用的新型有效的財務管理模式，它是實現財務職能轉型、加強集團管控的有效手段。本文結合F集團業務發展特點，分析了企業集團實施財務共享的必要性，對具體實施情況進行了闡述，對相關影響因素進行了分析梳理，對構建過程中存在的問題提出了應對措施，以期能對企業集團的財務共享服務體系的構建具有一定的借鑒作用。

關鍵詞：道路客運;企業集團;財務共享;研究

一、F集團業務發展特點及實行財務共享的必要性

（一）業務發展、經營管理特點

1.市場占有率和盈利能力持續呈現“雙降”態勢

從2015年開始，受國內交通格局的急劇變化和民眾出行習慣改變影響，道路客運行業面臨高鐵、民航、網約車等多樣化出行方式迅猛發展的持續沖擊，公司主業領域（道路運輸、車站經營）出現明顯的運量減少、業績下滑的情況。

2.圍繞“止滑增效、創新轉型”的經營思路開展各項工作

在傳統主業的經營遭遇挑戰之際，F集團依托傳統主業的積淀，推動企業轉型，借助公司自主研發平臺，大力發展旅游、定制客運、汽車租賃等延伸業務，積極探索道路客運產業轉型升級。

3.財務管控實行財務全員委派制

在F集團17年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要作用，實行財務人員統一委派、分級管理制度，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為企業的發展壯大做出了重要貢獻。

（二）實施財務共享的必要性

1.增強風險管控能力

通過完善統一的制度標準，建立標準化的內控合規要求，指導企業財務工作自上而下的運轉，明確各級責任，減少執行偏差，不斷提升流程的標準化，降低企業的運營財務風險。

2.提高財務運營效率

重塑財務組織體系，增設財務共享中心，逐步將成員企業會計核算等基礎工作納入共享中心，通過專業化分工、流水線作業，提高工作效率、降低財務運營成本;通過流程再造，提升服務效率。

3.降低財務人力成本

由于道路運輸行業特點，F集團財務人員數量多，約占公司在崗員工的60%。構建財務共享中心，將成員企業的財務基礎核算工作整合到共享中心集中處理，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。

4.推動財務轉型升級

推行財務共享服務，集團各級財務組織被重新分類為戰略財務、共享財務和業務財務三個層面職能。戰略財務專注于資本運作、資金管理、稅收籌劃等職能，共享財務專注于會計核算、規則制訂、平臺運營等職能，業務財務專注于成員企業預算管理、效益分析等職能。以構建財務共享中心為契機，加快上述三個層面職能的重構和完善，促進公司財務從核算型向管理型、價值型轉變。

二、F集團財務共享中心建設規劃、現狀及存在的問題

（一）建設規劃及現狀

F集團采取“分步實施、循序漸進”的模式實現建設目標。財務共享中心體系搭建分為三個階段：財務共享階段、擴展共享階段、價值創造階段。

1.“第一階段：財務共享階段”體系建設情況

F集團共享中心建設從項目起動、宣貫、業務凋研、流程梳理、系統搭建，到試點、運營、優化和推廣，歷時近兩年。目前已實現成都、綿陽、眉山、遂寧等片區40多家子公司100多個賬套全業務的財務共享模式，信息一體化平臺集成了八大系統，實現數據、影像無縫銜接。

2.“第二階段：擴展共享階段”體系建設情況及規劃

F集團的共享中心建設是在搭建中實施、實施中優化，其間對業務系統的信息化建設起到了積極的作用。計劃利用1-2年，在財務共享基礎上，形成F集團特點的人力、行政、IT、經營等共享模式，形成規范高效的全業務流程鏈，滿足企業規范化、低成本的共享服務運營模式。

3.“第三階段：價值創造階段”體系建設規劃

計劃2-3年的卓越運營，通過不斷優化業務流程、深化共享，實現共享大數據的分析應用、提供增值服務，實現價值創造目標。

（二）構建中存在的問題

一是同業態企業的經營流程尚未完全標準化，導致業務處理的一致性、合規性和完整性存在差異。

二是企業整體信息化程度較低。業務前端信息系統缺乏，信息集成度低;職能化信息系統未能實現互通，信息孤島現象嚴重;企業級的信息化基礎信息未能充分共享。

三是財務人員職能轉變困難。構建過程中，涉及財務職能變革、原有工作內容重新劃分、管理模式變化、既有規則調整、人員優化、溝通不暢等，財務人員出現不能適應財務共享模式新要求的情況。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

（一）成本因素

道路運輸企業人力成本占比高，大量常規重復性的財務基礎工作致使投入人員多，管理層基于止滑提效考慮，降低人力成本刻不容緩。

（二）人員因素

共享中心的構建是在企業集團現有財務工作的基礎上實施的，必須充分考慮到財務人員的思想動態、業務水平、薪酬差異、異地遷移等具體情況。

（三）運營團隊

構建過程是一個將原來分散在眾多成員企業中的基礎財務工作進行集中整合并標準化的過程，持續時間長、問題紛繁復雜，在“破”和“立”之間，需要一支業務全面的財務運營團隊。

（四）業務信息系統

為保證財務信息及數據的及時、準確、完整，財務共享系統與各類業務信息系統的打通及數據對接尤為重要，直接影響財務共享的工作質量和效率。

四、構建財務共享中心的對策

（一）清晰的企業戰略以及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合;同時，企業管理層必須對財務共享的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保其能成功構建及高效運轉。

（二）信息系統支持

作為一種新型的管理模式，共享的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革。所以，軟硬件的投入必須得到充分保障。

（三）統一標準、提升流程效率

按照“先業務、后財務，先單位、后共享”的原則進行流程、標準梳理，減少無價值、低價值和重復流程環節，通過信息系統進行固化，提升流程效率、降低業務風險。

（四）加強培訓，創建學習型團隊

構建過程中，涉及人員職能更新，公司采取專場培訓+實地學習+專題討論的方式，加強對員工的培訓，使其盡快適應并掌握新的系統，提高運行效率。

五、F集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

（一）建設路徑的選擇

F集團同業態企業其業務類型、財務處理在不同程度上仍有一定差異，共性、差異性特點在單個企業表現往往不充分，所以，以單個企業為起點的全流程、全業務試點再推廣的方法容易受限。財務業務分板塊依次試點、推廣、優化，企業分批次分板塊上線，在F集團實施過程中取得良好效果。

（二）業務系統缺乏情況下的共享中心建設

F集團業務端信息系統缺乏，企業采取“工單”形式將業務數據錄入共享系統的方法，起到了業務和財務連接作用。在企業整體信息化建設不足的情況下不失為一種有效解決途徑。但業財融合度不夠，效率大大降低。

（三）“資金集中管理”為共享中心結算業務的順利開展提供了保障

F集團早在共享構建之前就已對成員企業資金進行了集中管理并實施了銀企直連，既有效的管理了資金，又為共享中心建設打下了有利基礎，順利實現了結算業務的上收，完成了出納崗位全部優化的目標。

六、結論

企業集團的共享建設必將從單一的“財務共享”擴展到“云共享”，實現整合資源、降低成本的同時發揮規模效應、提升整體運營效率，為企業的戰略決策提供更精準的依據，最終逐步實現企業各領域管理機制、流程和制度的同步改革，促進企業轉型升級的戰略實現。

參考文獻：

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[2]李正興.集團公司財務共享服務中心建設難點與對策[J].財會學習，2019（16）.

[3]鐘世彬.企業財務共享中心建設問題研究[J].中國經貿，2018（1）.

作者簡介：

楊婕，四川富臨運業集團股份有限公司，四川成都。