中國式家族辦公室的KYC

陳思杰

中國首批出現的家族辦公室，帶著濃重的投資理財特征，與傳統財富管理業務很難形成實質差異。為了解決這個問題，家族辦公室的KYC至關重要。

隨著家族信托等業務的逐漸落地，家族的概念逐漸被整個市場所強調。一時之間，信托系、銀行系、第三方財富管理等金融機構紛紛推出了自己的家族辦公室品牌，搬出高大上的概念。盡管從業務角度，家族辦公室（FO）真實開展業務的基礎可能仍未成熟，但是家辦的業務形態通過機構口徑向市場傳遞。

其實，家族的概念在中國有很深厚的根基，無論是以宗族譜記載同姓氏族的形式，還是各種子承父業的薪火相傳。歷史的變遷只是改變了家族的形式，沒有淡化其中的本質。所以從客戶群而言，家族辦公室的服務對象是普遍存在的，只是與歐洲那種習慣在自己名字前加上特定尊貴稱謂以作區分的形式不同。

筆者認為，中國現階段所存在家族的最主要代表形式是“家族企業”，其中顯赫尊貴亦是以企業規模而分。家族企業的需求是廣泛且有特定性的，若僅以財富管理為主要業務邏輯進行家族辦公室展業的話，恐難真正服務至關鍵之處。其中一個重要原因，就是難與現有的財富管理業務服務模式區別出差異。即便尋找到精準的客戶群，可能到最后進行定制化服務時，也僅限于提供某些投資機會、形成部分風險隔離的方案，或與各類金融機構中固位形成標準產品的服務形成重疊。此種情況下，家族辦公室持續發揮功能的基礎是不足以支撐的。

中國式的家族辦公室，更為合適的業務切入點是什么？這是本文討論的主題，也許解決這個問題才是家族辦公室在中國踏上正軌首先需要探索的問題。其實，萬千商業模式中，家族辦公室的業務模式是自成一體、無法貫通的。除了資源稟賦外，其所服務的對象屬性、特定需求都不盡相同。這也導致任何一個特定行業的行家里手，所積累的專業經驗在家族辦公室服務領域中是片面不足的。

而首批出現的家族辦公室，更是帶著濃重的投資理財特征，與傳統財富管理業務很難形成實質差異。為了解決這個問題，家族辦公室的KYC是至關重要的。

服務家族即是服務家族企業

家族辦公室的業務客體，本質便是服務于家族企業。因為所謂的“大家族”，支撐其成長壯大的便是家族背后的企業主體。企業興盛則家族興旺，從而產生各方面的需求，包括企業管理、家族事務管理，以及與傳承相關的諸多安排。反之，家族辦公室的服務基礎便不復存在。

所以，家族辦公室的KYC其實就是真正了解家族與家族企業之間的特征。不管是否為上市公司，家族企業大體是屬于民營企業范疇的，從該出發點了解家族企業并逐步延生至家族本身，這樣的路徑可能更為合適。

改革開放40年來，中國出現的大量私營企業大多是家族制。根據相關的調研結果顯示，國內私營企業普遍采用家族化管理方式，數據顯示：已婚企業主的配偶50.5%在本企業做管理工作，9.8%負責購銷;已成年子女20.3%在本企業做管理工作，13.8%負責購銷。在所有管理人員中，26.7%由投資者擔任，16.8%由企業主或投資者的親屬擔任，5%是他的鄰居或同鄉。倘若把諸如同學、朋友、戰友等其他關系成員計算到家族企業的關系網中，那家族成員參與企業經營所占的比重還將擴大。

這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，是家族化治理企業的典型特征。存在于中國內地的家族企業，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，甚至還出現了家族成員保持臨界控制權的企業集團。

這樣的管理模式在社會經濟高速發展的上升階段，由于能有較高人和性，且一段時間內其業務聚焦能力較高，其優點是不可否認的。但隨著企業規模逐漸壯大，同時市場進入平穩發展期，管理模式朝著精細化專業化方向發展，企業必須吸納更多優秀人才、資源，從而不斷增強企業自身實力，以便能夠在競爭格局中保持優勢。

此時最需要的便是市場化制度及相關利益機制作為基礎，結合企業治理、戰略規劃等各方面的優化調整，企業的內部環境才可能會出現較為明顯的改變。之前家族大家長式的管理模式其弊端顯露無疑，顯然無法純粹沿用;若固守原有管理模式，反而會制約企業發展，甚至直接進入瓶頸或出現倒退，這在國內家族企業里面是一個普遍問題。

歸納而言，家族企業目前面臨的問題表現為以下幾個方面：

職業經理人融入問題

家族化管理與專業化管理最大的區別就是企業是否引入職業經理人，但絕大部分家族企業在此方面都遇到“痛苦的抉擇”。突破家族化，需要分享經營權與所有權，但市場管理人才與家族企業所形成的家人管理團隊，無論從文化、企業內部管理權限上，初期都不可能得到公平的權利賦能。

原因在于家族本身的認知成本，專業化的管理團隊往往需要花費大量的成本用于建立與家族之間的信任構建，這將在短期內降低專業化團隊對企業的貢獻，使得管理效率降低，同時在與現有家族化管理團隊的合作中，會出現顯而易見的利益沖突，無論是理念層面還是企業資源層面。

這樣的局面存續時間愈久，企業主即家族的大家長對于團隊的信任壁壘將會愈加深厚，同時其負效應將進一步降低專業化團隊的能力輸出，使專業化團隊引入的積極效應被抵消，這將使得家族企業引入專業化團隊的初衷大打折扣。事實上，很難有家族企業能真正渡過這樣一個陣痛期。

金融規則與融資問題

家族企業發展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決，這亦是改革開放40年為私營企業帶來的真正紅利。但是，隨著市場的發展，市場各類主體豐滿程度的提升，必然造成高于企業主預期的競爭格局。此時對于融資的訴求，金融化及資本化的運用，成為家族企業必須解決的問題。

目前情況下，金融市場對于服務對象的股權結構是有明確傾向的，即便短期政策引導資金走向，但從中長期角度考慮，家族企業的股權結構必須進行市場化改造，企業才能得到更多金融服務，確保資金充裕，更好地參與市場經營。

對于所有權的分享（即市場化投資者的引入）一般都是家族企業不愿直面的問題。最終結果亦是家族企業可能愈發地接觸到各類金融服務，但真正得以運用的亦由于自身股權結構及管理模式的固化無法得到真正的實施，企業發展的競爭優勢被進一步削弱。

企業內部治理

家族企業大體有默認的信條，即家族成員作為內部人，擁有舉賢不避親以及子承父業的潛規則。這對家族企業本是無可厚非的，但倘若欠缺利益機制以及管理制度，企業本身可能永遠無法擺脫作坊式運作模式。同時，企業引入的專業化管理團隊，若沒有合適的利益機制激勵，其中長期利益與企業成長脫鉤，將會使得企業永遠在無法沉淀的泥沼中徘徊。

因此，無論是家族成員還是外部專業化管理團隊，在權利賦能及職責確認上本質是不能留存模糊地帶的，依靠經驗管理將會為企業發展帶來隱患。此時，人才梯隊及管理梯隊的完善必須是首要任務，其選拔機制應當是長期穩定且公平合理的。人才的培養、成長以及其所獲得的回報必須與從企業的成長嚴格綁定，以確保人才團隊不會出現斷層;否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。

戰略與策劃

私營企業在發展初期，由于身處改革開放的紅利之中，即便缺乏戰略規劃亦不會影響企業效益，原因在于市場紅利的分享可能并不會對于戰略高度有過高要求，只需大膽參與，積極拿訂單，“清華北大不如膽大”其實是存在歷史背景的。但時代變化，若缺乏企業戰略，包括對企業的發展目標、市場分析、競爭對手研究、產品定位、資源規劃等，企業難免陷入盲目發展狀態。“大而全”的模式并非適合所有企業，盲目地擴張和多元化，對于原有主業的漠視，使得企業喪失原有競爭的根基，最終/l哿-會導致經營失敗。

企業文化與家族價值觀

家族企業普遍面臨著企業文化構造的問題。決策者若缺乏權利制約，其家長作風、任人睢親、個人主義的風格可能使企業達不到各個層級組織所應有的秩序和效率。同時，由于家族與非家族成員內外有別的價值判斷標準（是普遍存在的），企業很難形成“以人為本”的企業文化以及建立在這種文化基礎上的企業持續發展能力。

另一方面，家族本身的價值觀念與企業文化之間應當處于有交集但并非完全一致的。實際上，企業的文化應當源自于企業發展的沉淀而自發形成，家族價值觀的作用是對企業文化的形成起指導作用，若不能處理好兩方面的關系反而會成為文化沖突的病源。

重整家族辦公室的定位與邏輯

筆者簡述了私營企業，即大部分家族企業所面臨的現實問題。坦白而言，絕大部分企業主作為家族企業的大家長是明白且意識到其所面臨問題的。但成功案例鮮有，其原因在于打開“家族大門”到底引入的是否為賢杰，誰都無法輕松掌控。究其本質在于服務機制建立的初衷：專業團隊的引入，是面對家族整體利益還是僅針對于企業發展訴求。這兩方面的訴求一直被糅合，并未加以區分。

但兩者之間是存在差異的，核心區別的一個表現形式就在于信任的基礎。理想狀態下，若針對家族利益，無論是在管理結構的建立還是在業務執行層面，其方向將更容易與家族利益保持一致，與專業化團隊就實際所需做到的業務溝通及互信基礎，也從邏輯上更容易達到一致。因此，若解決信任基礎的問題，再著手于家族企業所面臨的現實問題，無疑將對家族辦公室業務落地，并逐漸擴充業務范疇起到幫助。

重新整理家族辦公室的定位與邏輯，現在國內各類家族就其家族企業的問題，以管理咨詢類的業務模式，與家族形式對應的互動所形成新的業務平臺，首先著手于解決家族企業所面臨的問題，以家族核心幕僚以及家族智囊的形式，與家族企業的管理團隊形成多維的合作格局，可能從根本上解決一系列家族企業的發展困境。

事實上，這樣的形式可能更適合亞洲的企業，我們所熟知的三星集團秘書處作為內置式家族辦公室，其功能定位便是與家族背靠背，以解決企業發展所面臨的問題，從而確定其核心幕僚及戰略中心定位的。這與目前國內比較崇尚的以金融資產、產業投資等為家族提供金融服務的家族辦公室，無論功能及定位均不盡相同，是另外一條建立家族辦公室的路徑。

筆者認為，如前文所述.家族辦公室的業務模式及展業路徑實際是多元化的，目前國內家族辦公室亦在不斷摸索中形成自身特征。一個有趣的事實是，海外成熟投資機構通過若干年的努力，希望首先通過財富管理類業務進行突破，但由于遲遲無法進入國內所謂的圈子文化，亦無法形成國內家族辦公室業務的真正成熟案例?？梢?，國內家族辦公室的本土化特征及成長路徑是有其獨特屬性的。中國式家族辦公室的發展進步只能建立在對中國式家族及其家族企業足夠認知的基礎上。

作者為國家金融與發展實驗室特聘研究員