事業部制下企業財務管控體系重構及其應用

馬青云

摘要：自1924年美國通用公司完成事業部制改革，取得巨大成功，越來越多的行業開始嘗試打破原有的組織架構格局，進行事業部改革。事業部制是一種新型的組織結構，在有著自身獨特優勢的同時，在實際推行過程中不可避免的存在一些問題。本文將以z上市公司為例，從財務管理角度，以集團總部與事業分部財務權力關系的制衡、預算管控方式，成本控制方式等為切入點，探究事業部制度下財務管控機制的運行以及可能出現的問題及原因。

關鍵詞：事業部制改革 財務管控體系 上市企業

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）03（a）-143-02

事業部制，是一種新型組織結構形式，是企業在規模擴大和多樣化經營的發展過程中，產生的適應這種變化的創新組織結構。集團總部按照產品、地區或者市場，將企業劃分為不同的事業部。事業部之間相對獨立，有自己的產品和與之相對應的市場，集研究開發、采購、生產、銷售為一體，因而可以實現獨立核算、自負盈虧。但單個事業部仍受集團總部的領導，受其制約，在現有核算方式無法滿足事業部建立后財務核算與管理要求的大背景下，就產生了對事業部下財務管控體系的研究必要性。

1 事業部改革歷史

事業部制最早出現在美國通用汽車公司，20世紀20年代初，通用汽車公司常務副經理斯隆，參考杜邦化學公司的管理經驗，于1924年對通用汽車公司完成了事業部制的改革，并收獲了巨大成功，憑此也成為事業部制改革的典范;20世紀30年代，英國化學工業公司采用了事業部制，英國開始逐步重視這種新型的企業組織結構，而同一時間的日本三菱也是事業部制改革的先驅。到了60年代，各個發達國家大型企業都相繼將組織結構換成了事業部制組織架構。30年后，事業部制憑借其優勢在美國的大型企業中受到廣泛的歡迎。在我國實行改革開放后，事業部制被引入中國，越來越多的我國企業開始嘗試這種新型的組織架構形式。電力公司美的集團成立于1986年，改革始于1997年，在經過了長達10多年的改革和調整之后，美的集團成功扭轉經營業績滑坡的頹勢，并且最終成為了一家領先的科技集團，緊隨其后，越來越多的行業：鐵路運輸業、航天航空業、電子科技甚至是銀行金融業等都開始嘗試打破原有的組織架構格局，進行事業部制的改革事業部，掀起事業部制改革的浪潮。

2 事業部制下財務管控體系的重構

事業部的引入使得企業原有的財務管控運行體系，已經不能滿足自身發展的要求，這也就需要對原有的財務管理制度進行重新的架構或者是財務的“流程再造”，管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮于1993年出版《再造企業：經營革命宣言》一書中創造性的構想了“流程再造”的理論，打破了傳統的讓某一勞動力專門從事生產過程的某一部分勞動分工理論思想體系。他主張圍繞著企業流程，對其進行徹底的改造、重構，使其適應企業的發展。

傳統的組織架構，以職能為導向，而事業部制的引入對于整個集團企業的財務管理，包括財務規劃、成本管理、預算的制定等，都會帶來巨大的變革。集團總部的財務管理權力的集中程度是事業部制組織結構中很重要的問題，現今很多企業采用了郭東方提出的“財權分散、事權集中”的原則，各個事業部擁有相對獨立的財務管理權，有權對部門內部的日常財務活動進行管理。但要接受集團總部總方針的領導和宏觀監控。

在“集中決策，分散管理”的原則之下，新的事業部財務管理模式應使得事業部與總部的財務戰略目標相一致，且各個事業部有適度的獨自自主管理的權利，在保證單個事業部靈活性的同時接受總部的管理，事業部下的財務管理需要做到高效運行、管理規范、風險可控，需具備有效的財務考核和激勵機制與之相適應。根據不同的企業事業部的組織形式，事業部的財務管理模式可以劃分為三類：集權型事業部財務管理模式，分權型事業部財務管理模式以及混合型事業部財務管理模式。由于集團總部和各個事業部的財務體系建設和職能定位，使得集團總部和各事業部的定位有很大差別，集團總部之于各個事業部具有集中融資權、擔保權，集中投資權，集中發票領購管理權及利潤分配權，而作為事業部或分公司的財務部，其職責是做好資產監管和成本管理，對其所管理的業務進行監督控制和評價，并向集團總部提供詳實全面的財務報告。

3 事業部制下財務核算及資本運營

JB Brown1986年研究并提出了事業部管理模式下，醫院單位的財務資本支付的新途徑;里亞希·貝克奧伊則提出長期負債的增加對于事業部經營的影響，著重分析了各事業部的債務管理對于企業有效率運行的重要作用，使得事業部制財務管理分析受到更多學者的關注與研究。事業部在體制下建立財務核算框架，有三種不同的核算方式：一是銷售產品的部門實現部門的收入和成本;二是各部門相互代理銷售的產品達到其他部門營業收入和成本;三是一個獨立的每個部門產品的銷售代理銷售實現收入和成本。通過對汽車制造產業財務核算的深入調查，研究表明，一個總賬套賬、多套總部和事業套二級套賬的核算模式，最大程度的實現經營權力的分散的同時保證決策權力集中。

4 以上市企業Z集團為例

從2017年開始Z集團逐步對其財務核算方式進行改革，由將基礎核算職能設置在集團財務處轉變為將基礎核算職能調整至各個事業部，改革后的報表體系新增了事業部賬套及報表，如圖1

在Z集團管理控制體系的啟動和重構過程中，試圖建立一個基于目標、市場和績效的集團管理與控制體系。按照集團控制、業務管理、設計管理的一般原則，形成了三層級管理架構，上層為集團總部，中層為事業部，下層為研發中心。在2017年，Z公司實現了營業收入27.76億，同比增長39. 42%，凈利潤率為13.5%，比上一年度增加了0.15個百分點，公司期間費用率為14.5%，同比下降3.4個百分點，管理費用率和銷售費用下降分別為2.9%和0.5%，整體區間費用呈下降趨勢。雖然還只是三層級管理集團化運營全面推行的第一年，但其發揮的作用已然不容小覷，如表1所示。

5 事業部財務管控體系運行存在問題及對應措施

盡管事業部變革對于企業的管理調控具有許多積極的影響，但不可否認是，在事業部制的發展歷程中，依然存在許多缺陷，阻礙其發展。

首先，事業部與總部之間財務權力分配不平衡。由于事業部制是分權管理，單個事業不依賴其他部門，有著相對獨立的業務流程，獨立核算，是一個獨立的利潤中心，因而其利益具有獨立性，更容易產生只顧自身事業部利益不顧企業整體利益的情況，當事業部主管以犧牲全局利益的代價換取本部門利益時，就產生了那些利己主義的行為，這些行為在弱化企業整體協同效應的同時，也不利于整個企業的發展。

同時，在資本的流轉上，事業部制下的企業可能會出現資本累積危機，這會使得企業經營權力由經營者向所有者讓渡，而所有者針對投資一味索取高回報，使得企業的財務決策變得不合理，最終導致經營狀況的惡化。以及，小型利益集團的形成導致財務核算難度的增加、事業部機構的重疊、運營成本的增加使得成本控制更加困難。并且，由于事業部制采用“集中決策、分散經營”，這種獨特的組織架構形式使得企業決策者很有可能并不了解各個分散經營的事業部的具體實際情況，產生誤判，作出更多的利潤導向型決策，回避許多原本必要的服務，成為事業部制在不同組織架構形式下對比的顯著缺點。

在面對這些問題時，企業有必要針對這些問題制定相應的措施，讓事業部制更好地發揮其優勢。首先，信息的實時溝通十分重要，應建立一個完善的系統，囊括財務預算控制、融資控制、現金控制以及利潤控制等各個方面，使得各個部門都能與總部進行及時的信息交流，實現數據共享。這樣，企業總部財務部門能夠清晰地了解各個事業部的日常經營狀況，對不合規定行為能夠及時發現，進行管理和控制。

更加重要的是加強監督管理，通過財務分析和跟蹤監控兩個方法輔助決策經營。通過對財務狀態分析得出的數據結果能有力地輔助管理層決策，除了對財務參數進行分析，監控預警和分析差異應并線進行。除收支兩端，還應利用各種管理模式，保證子公司的運營狀態能被嚴格監控管理并對整個公司上下進行定期審計，確保紅線不被觸碰，職員不敢違規。

最后應建立電子信息平臺，以規范化統一化財務信息，及時準確匯總真實信息，將大企業在規模上的優勢最大化。在保證總部對分公司有充分監管控制條件下，將事業部財務系統、信息制度、工作運營分析等嚴格規范。為發揮規模優勢，建議在企業總部開設中心結算部門，資金集中后能有效規避問題，吸引外界投資提高融資水平。

參考文獻

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