集團企業財務信息共享模式構建探討

劉謝軍

摘 要：財務共享模式指的是集團企業在信息化發展的背景下，集團企業以共享財務信息數據為目的，借助網絡信息化管理平臺，通過改進各項管理流程，統一財務處理過程，從而降低企業經營成本，提高資金管理水平，加強企業財務監督等重要的手段方法。本文首先分析了集團企業構建財務共享模式的重要作用，然后簡要分析了企業構建財務共享模式旨在解決的問題以及財務共享模式構建的基礎條件，最后給出了企業構建財務共享模式的優化策略，希望能為相關人員提供一定的借鑒和參考。

關鍵詞：集團企業 財務共享模式 構建

一、集團企業構建財務共享模式的重要作用

近年來，國家發布了多項關于集團性企業加強財務信息化建設工作的指導性文件，鼓勵集團性企業利用自身資本優勢，逐步建立和完善企業的財務信息化管理系統，利用現代化的信息技術手段如大數據技術、信息集成技術等實現企業財務信息資源的整合。目前，許多集團性企業都紛紛開始建立財務共享服務中心，借助該中心的管理平臺促進集團內部財務信息的共享，通過財務共享實現集團企業的財務集中化管理。財務共享模式的構建能夠加大集團的財務整體管控力度，打通集團與其各個子公司的財務數據對接渠道，將集團的財務數據進行集中整合，全面提高集團企業財務管理的效率和質量，從而更好的促進各項業務經營活動高效、有序開展。集團企業構建財務共享模式的重要作用突出表現在以下三個方面。第一，在構建財務共享模式后，實現了企業財務工作的集中管控，通過統一工作流程，能夠極大的減少重復性工作內容，資源共享、規?；呢攧展蚕磉\營模式也能夠進一步解決集團財務工作效率低下和項目之間財務人員配比不均衡的問題，減少了企業財務人員的需求量，從而降低了集團整體運營成本。第二，提高了企業的資金管理水平。在該模式下，集團企業可以借助銀企直連系統加大對其所擁有的所有銀行賬戶的監管控制，通過設置專職資金管理工作崗位，利用總賬平臺實現資金的集中調度和實時監控，能夠有效解決之前分散管理模式下集團資金不集中的問題，實現集團各項目資金的統一支付，確保資金支出的合理性和安全性。第三，提升了集團的財務管控能力。財務共享模式的構建能夠避免不同下屬成員單位所實施的財務系統不統一或者人員素質參差不齊所造成的的管理偏差，進一步降低財務風險隱患。同時實現了企業業務數據分析與財務處理的有機結合，提高了企業的數據采集、分析以及應用能力，能夠減輕集團企業財務人員大量的數據處理工作，使其能夠投入更多的時間和精力從事財務管理方面的工作，促進企業財務人員從基礎的財務核算會計向管理會計方向轉變，從而為企業財務轉型升級創造有利條件。

二、集團企業構建財務共享模式旨在解決的問題

集團性企業構建財務共享中心主要是為了解決以下問題：1）集團各子公司財務核算標準不統一，流程相對混亂，各下屬成員企業同樣的業務內容存在大量的重復性核算工作，導致財務管理效率低下;2）集團資金集中管理難度較大，內部交易成本較高;3）集團管理層級過多，難以形成一體化的管理體系，統籌管理難度較大，內部控制力度不足;4）財務人員數量較為龐大，財務工作較為繁瑣，企業投入了大量的不必要的人力資源成本;5）財務工作交流與溝通不暢，存在較大的機制阻礙，財務信息共享程度嚴重不足，財務管理的效率和質量難以提升，無法充分發揮財務對集團企業戰略經營的決策支持作用。

三、集團企業財務共享模式構建的基礎條件

構建財務共享模式首先要獲得企業高層管理者的支持，將財務共享模式的構建提升到企業戰略發展層面，結合集團企業的戰略發展目標，財務管理體系及系統能力等明確財務共享中心的定位。要在模式構建前期進行綜合評估，判斷集團企業是否已經具備構建財務共享中心的基礎條件，包括企業人物力資源的消耗，系統的維護以及人才培訓等。在對各方面因素進行評估后，進行財務共享服務中心選址，配備相關人員，搭建財務共享平臺，制定標準化業務流程。同時通過各業務單元財務數據信息的對接和傳遞，促進業財融合管理。并且要在平臺系統中設置相應的風險預警功能，加大對集團整體性財務風險的防范和管控力度。最后，重構企業的財務及人力資源管理體系。在財務共享模式下，企業的財務管理流程及相關的內控制度等都需要做出相應的調整和改變，財務管理組織架構也要由原來的放權式向集權式轉變。財務人員在新模式下也會面臨著換崗、換工作區域、裁減等情況，同時在新模式下對財務人員的綜合能力水平要求更高，其必須具備一定的計算機操作水平、掌握戰略決策、信息化審計監管等知識技能，因此，集團管理人員要提前做好相關的配套設施的完善和人員的培訓工作，以確保財務共享模式構建工作的高效、順利、有序開展。

四、集團企業財務共享模式構建優化策略

（一）再造管理流程，健全財務核算體系

集團企業在構建財務共享模式的重要一環就是重新設計和構造企業的財務管理流程[2]，在企業沒有建立該模式之前，各下屬成員單位的財務報賬、成本核算等流程都是各自單獨進行的，不同企業間的操作標準不同，制度規范條例也存在較大差異。為了適應新模式下企業的財務管理需求，集團需要從整體的角度出發，制定統一的流程管理規范，具體包括業務、財務以及中間溝通與協調多個方面的內容。通過對集團的管理流程進行再造，以促進財務共享模式下集團企業相關管理活動的高效、有序開展。

在設計共享模式組織結構框架時，尤其需要注意平衡好集團企業的集權與分權關系，不能過度集權，否則會影響到下屬成員企業的積極性?？蛇m當將一些非核心業務保留在下屬單位進行管理，在其限額范圍內進行業務授權。將集團的核心業務歸入財務共享服務中心進行處理，以提升集團企業財務共享中心的工作效率。

考慮到在應付賬款環節業務人員只能提供原始單據，缺乏一定的財務知識，無法保證單據傳遞的合規性，加上存在地理及時間上的阻礙，業務人員與財務人員溝通上較為困難。而且財務共享模式下財務共享服務中心的賬務處理工作量較大，需要同時協調企業、業務單位以及客戶的三方關系，財務核算的難度較大。

為此，企業要健全財務核算流程。一方面控制和縮短原始憑證傳遞時間，在財務共享系統內設置憑證傳遞時間，并明確相關責任權限;每日進行賬款清理，通過系統平臺與客戶及業務單位進行對賬，定期進行總賬查詢，防止遺漏對賬和清賬，也避免不法分子利用職務之便進行賬務操縱。另一方面促進了業務一體化管理，要求業務人員學習和掌握一定的財務基礎知識，同時財務人員也要在深入了解企業業務經辦的特點的情況下進行財務管理。企業可對財務共享模式下相關業務及財務人員開展組織專門的教育培訓活動，提升相關人員的綜合能力水平，確保新模式下各項工作的順利開展。同時要進一步提升財務共享中心的工作服務質量，盡可能細化流程規范，更好地提供業務指導。合理地進行任務分工，明確各崗位服務責任。定期針對貢獻中心崗位人員工作效果開展滿意度調查，不斷地優化和改進財務共享模式下集團企業的財務管理體系。

（二）加強集團資金管理，加快集團企業財務信息化進程

在財務共享模式下，集團企業能夠綜合各種資金數據信息的分析結果來制定投融資計劃，結合集團企業的外部市場因素、自身的資本能力等探索多元化的籌融資方式，促進企業資金周轉，盤活現金流量，降低資金使用成本，有效避免企業由于資金不足而引發財務風險危機。同時，為了更好地在財務共享模式下加強資金監管，企業可通過財務共享平臺與銀行網銀系統進行數據對接的方式，對集團的所用銀行賬戶進行實時監控，既能保障集團資金得到安全使用，又能進一步提升企業資金的統籌分配能力，提高資金管理效果。

集團企業可將SAP系統引入企業集團財務共享平臺，利用SAP強大的系統功能為新構建的財務共享模式提供系統運行保障。在SAP系統下實現資金、業務、財務的集成化管理，將預算、稅務、成本等都納入統一的財務信息化管理范疇內，以促進信息的共享和傳遞。新系統還能全面實現銀企直聯，規范集團企業的網銀結算業務，改進和完善集團企業財務管理系統中資金結算模塊功能。如在系統模塊中增加預警機制，一旦相關支出超出既定的預算額度或者財務人員在收到單據后未及時進行支付，系統就會立即彈出警示或者限制相關人員的操作權限，從而強化共享模式下系統在資金管理方面的剛性控制約束，確保資金管理活動安全、高效開展。

五、結束語

綜上所述，集團企業在構建財務共享模式的過程中，要充分發揮共享服務中心的管控作用，通過構建財務共享模式實現集團企業的財務集中管理，全面提高財務管理的效率和質量，促進集團實現長遠的可持續發展目標。

參考文獻：

[1] 劉碧民.基于財務共享服務的長虹集團財務管理模式構建研究[D].

[2]龔靜.集團公司財務信息共享中心構建有關問題淺析[J].財務與會計，2017（14）：66.