導購篇　數據化管理賦能鞋店導購

龍翔

導購是業績達成的最前端，是商品交到消費者手中的傳遞者，是消費者接觸的第一個觸點。導購的形象、狀態、專業能力代表了這個品牌、這家店鋪在消費者心目中的印象。同時，一家公司所有的政策、策略、計劃，都需要通過導購這個點去執行落地，稍有不慎，小則影響業績達成，大則影響到整個品牌的形象。

傳統導購管理，嘗試不少，效果欠佳

由于各種原因，在時尚鞋服零售終端，導購的專業能力參差不齊，流動性也比較大，這是目前很多企業管理者、區域銷售負責人面臨的現實問題。為了解決這個問題，大家都采取了很多的措施來嘗試解決，比如：

1、提供導購高于市場平均水平的薪酬待遇;

2、對于重要崗位和高銷人員，實行門店合伙人分紅機制，由以前替別人做轉變為自己做，提高個人動力和經營思維;

3、導購成長體系的搭建，讓導購看到成長的空間和希望;

4、員工輪崗/輪店，提高員工的多維能力;

5、定期和不定期的外部專業培訓課程的導入;

……

以上這些措施本身沒有錯，但區域負責人負責管理多家店鋪，對應的終端人數有幾十甚至上百人;終端導購來來去去不停地更換，管理人員精力有限，時間有限，資源有限，在實際的導入過程中，大多只根據單一的銷售額指標對導購進行干人一面式的管理，并沒有結合每個導購的實際問題做差異化、針對性管理，到最后盡管做了不少嘗試，但實際效果并不令人滿意。

我們來看一個案例，要求根據表6的數據制定高小姐2019年5月的個人提升計劃。

通過表6，我們僅僅知道每個導購的銷售業績，其他信息一無所知，作為管理者是無法針對高小姐制定針對性的提升方案的，只能一刀切地為所有人導入一些通用的提升計劃。這樣子雖然也能產生作用，但由于不具備針對性，效果可能不能最大化。

千人千面的導購數據化管理

那么，高小姐2019年5月的個人提升計劃，應該如何來做呢？

作為終端門店管理人員，必須非常清楚地了解每個導購的特征，包括：

1、每個員工的強項和弱項是什么？

2、某一段時間員工的表現是否出現異常？

3、每個員工的提升空間在哪里？

4、每個員工應該導入什么樣的提升方案？

只有清楚地了解了每一個員工，才能形成針對性的員工提升計劃，實行干人干面式的精細化管理，因人而異，因材施教。

要了解每個導購，不可能憑感覺，

RFID技術：Radio Frequency Identification，無線射頻識別，是一種通信技術，可通過無線電訊號識別特定目標并讀寫相關數據，而無需識別系統與特定目標之間建立機械或光學接觸。而是要從數據化管理的角度，對每一個導購進行數據化診斷，基于數據找出導購存在的問題，并結合實際情況進行分析再導入針對性解決方案。

怎樣來做導購的數據化管理呢？下面跟大家介紹這張“導購數據化管理模型”表（見表7）。

這張導購數據化管理表主要包括四個維度：目標達成、全鏈路成交轉化、銷售過程管理和VIP消費。

維度一：目標達成

了解每個導購的目標達成狀況、銷售占比及排名，幫助鎖定高銷員工、業績進度落后員工。店鋪目標需要在每月銷售開始前分解到每個導購、每一天，這是做好目標管理的基礎。

維度二：全鏈路成交轉化

對每個導購銷售轉化的全鏈路進行分析，包括接待人數、試穿人數、成交人數、成交轉化率等。這些指標串起來就是一個“銷售漏斗”。通過這個漏斗分析，找出每個導購可以改善的點。

“全鏈路成交轉化”，這個維度里涉及的指標在POS系統里一般是沒有的，需要在門店安裝入臉識別工具來獲取進店人數，或是通過RFID技術獲取顧客觸摸、試穿等數據，一些精細化管理做得比較到位的門店，會要求導購進行手工統計來獲得這些數據。

目前一些品牌公司已經在部分重要門店部署這些技術，隨著5G技術的投入，物聯網的普及，這些數據必將會更加容易獲得。

維度三：銷售過程管理

對于導購的管理，不僅要知道全鏈路的成交轉化，更要分析最終轉化的規模和質量。其中，轉化的“規模”主要對應的是每個導購的小票數量、大單數量;“質量”對應的是轉化成交的客單價、折扣率、連帶率、大單占比等指標。

導購銷售過程管理中的各項指標，可以借助波士頓矩陣圖進行組合分析。如平均單價與連帶率，鎖定那部分能夠銷售高價商品，但連帶率有較大提升空間的導購或是銷售業績、銷售業績達成進行組合，分析對導購業績進行綜合判斷。

以圖10為例，假設客單價代表導購的銷售能力，小票數量代表了導購的積極性和銷售的態度，借助波士頓矩陣分析圖，各個導購的問題通過該圖就很清晰地呈現出來了，據此對員工做針對性的帶教計劃。

第1象限：位于該象限的導購特征是工作積極性高，但銷售能力偏低。這個時候需要為其導入如何提高客單價的課程，包括如何做連帶銷售、搭配訓練、模擬演練、銷售技巧和語言方面的專業培訓。

第2象限：位于該象限的導購特征是工作積極性高，銷售能力高，是該門店的優秀導購。作為門店管理者，可以給他們導入更高的目標，更高的壓力，為門店做出更大的貢獻，或者提升作為門店店長走向管理崗位。

第3象限：位于該象限的導購特征是工作積極性偏低，但銷售能力高。對于這部分導購，可以加強和他們的溝通，提供一些心態培訓的課程，了解他們背后的真正需求，把他們的潛力盡可能的發揮出來。

第4象限：位于該象限的導購特征是工作積極性偏低，銷售能力也低。對于這部分導購建議給個觀察期，如果在觀察期內還有沒有改善，就進行優化淘汰。

維度四：VIP消費

一個導購，如果銷售主要靠老VIP來支撐產生，則今后的銷售增長會存在一定問題，要實現業績的持續穩定增長，新老VIP的消費一定是處于一個動態的平衡水平。作為門店負責人，必須要密切關乎這些指標的變化。如果一個導購的新VIP消費占比很低，新VIP的增量很少，就需要去分析背后的原因，導入針對性的解決方案，如新VIP拓展激勵等。

鑒于終端店鋪員工的流動性普遍較高，“導購數據化管理表（表7）”中的各項指標不建議與去年同期對標做縱向對比，更多的是需要與本店鋪其他導購，本城區、本區域、同級別的門店，甚至全國平均水平做橫向對比。通過橫向對標對比找出差距，對業績進度頗佳的導購設定沖高目標，業績達成進度較為落后的進行溝通與幫扶。

以上表格基于管理的需求，可以細化出《導購數據化管理日報》，《導購數據化管理周報》，《導購數據化管理月報>，對于導購的每個指標數據，還可以分析其每日、每周、每月的變化趨勢。

我們再來看一個案例，某店鋪如何基于導購的數據化診斷，形成針對性的提升計劃。

針對不同特征的導購，導入不同的解決方案，門店管理人員要及時學會復盤各種解決提升方案的效果，進行沉淀，形成一個個解決提升方案工具包。

工具包的形成，可以要求位于上面矩陣分析第2象限里的優秀員工制作提供，也可以請總部的培訓部的同事提供。作為終端管理人員要學會借助資源，有需要的時候直接拿出來導入即可，大大提高工作效率。

總之，對于導購的管理，要構建起數據診斷一原因分析一解決策略與方案制定一策略與方案執行一過程跟蹤一復盤迭代這樣一個閉環流程，不斷精進。

導購銷售畫像，用數據說活

進一步深入，還可以將導購和商品的不同維度銷售數據結合起來，分析不同導購銷售的商品結構差異，進行導購銷售畫像，找出不同導購偏好的銷售產品，為導購的差異化管理提供更細化的數據分析。

1、導購銷售商品結構分析，找出適合銷售什么品類的導購，見表12。

2、導購消費商品價格帶分析，找出銷售高單價和低單價的導購，見表13。

3、導購商品搭配銷售分析，找出適合銷售什么搭配風格的導購，見表14。

導購的數據化管理，有利于提升門店的整體管理和運營效率，優化門店的人員結構，提高門店的人效，是門店管理者必須要掌握的一項基本技能。

進一步運營的話，將這些數據綜合起來，構建導購的360度KPI考核模型，用來對導購進行考核，和導購的成長晉升、薪酬調整、獎金發放關聯起來，由人的管理轉向基于數據驅動的管理，養成用數據說話的習慣。

如此，我們對導購的管理也上升到了一個新的層級。

小結：

數據化賦能，是工具，也是技術，更應該成為鞋店經營者必備的一種思維方式。因為智能時代已經來臨，消費者已經在線化，商品和管理也必須數據化、在線化。

如果我們仍停留在“買一一賣”的初級零售層面，那么，我們未來如何持續提升效率，如何應對競爭對手與“跨界打劫”者的升維攻擊？