以“有溫度的制度” 優(yōu)化新媒體員工績效管理

田旻佳

摘要：媒體融合的變革與創(chuàng)新對從業(yè)者的要求越來越高，媒體行業(yè)的人力資源管理方式也需要相應的同步變革。本文試圖闡釋如何優(yōu)化對新媒體員工的績效管理，讓制度有人性化，有效降低新生代知識型員工的離職傾向，以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

關鍵詞：制度 績效 管理 新生代知識型員工

“全媒體不斷發(fā)展，出現(xiàn)了全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體。”習近平總書記對媒體融合提出的“四全媒體”概念是基于輿論生態(tài)、媒體格局、傳播方式的變化提出的。

在這個融合與變革的過程中，人力資源變化也是極為重要的一個部分。特別是媒體融合過程中績效管理對人力資源的影響，如人員的行為、偏好、流動等，與過去有顯而易見的區(qū)別。因此，分析新媒體從業(yè)者績效管理對其離職傾向的影響，或能對新媒體優(yōu)化績效管理與釋放績效的正向激勵作用有所借鑒。

一、“年齡趨低”“學歷多元”成為新媒體人力資源特點

1954年，美國著名管理學家彼德·德魯克率先提出了“人力資源“這個概念。他認為人是具有企業(yè)里任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。對于特殊能力，我們可以理解為人特有的能力，比如溝通、協(xié)調(diào)、判斷、創(chuàng)新、情感表達等與自然的交互行為。如果放到今日，也是人區(qū)別于人工智能的特點。

因此，德魯克提出了這樣的概念： “知識型員工”，其指那些掌握、運用符號和概念并利用知識或信息工作的員工。

對于從事新媒體服務工作的人員，可以被囊括在“知識型員工”的范疇。相對于傳統(tǒng)員工，知識型員工掌握更多的專業(yè)知識，主要從事腦力勞動。目前，這些從業(yè)者中 “80后”“90后”的新生代員工占了很大比例，他們出生并成長于物質(zhì)充裕的年代，具有鮮明的時代特征，表現(xiàn)為維權(quán)意識強、注重公平、看重工作環(huán)境和福利待遇、喜歡挑戰(zhàn)、勇于承擔責任、工作積極性和主動性高、渴望得到認可、專業(yè)忠誠度高于組織忠誠度等，但同時存在難以監(jiān)控與考核、工作穩(wěn)定性差、離職率偏高等因素。

基于張偉偉、韓翼帆的《互聯(lián)網(wǎng)時代的新媒體從業(yè)者：一項對西部地區(qū)新媒體從業(yè)者的調(diào)查》以及陸高峰的《新媒體編輯記者職業(yè)資格管理現(xiàn)狀及需求調(diào)查》，大致對我國新媒體人力資源的基本特點窺見一斑。

（一）平均年齡日漸趨低，呈現(xiàn)年輕化現(xiàn)象

根據(jù)陸高峰2015年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，新媒體從業(yè)人員中24歲以下的占17.78%，25至34歲的占41.11%，25至34歲這一年齡段處主導地位。而張偉偉、韓翼帆2017年以西部地區(qū)新媒體從業(yè)者為調(diào)查對象，發(fā)現(xiàn)其年齡構(gòu)成中“26-35歲”占比最大，達到 56.5%;其次為“25歲及以下”，占比 35.1%;“36-45歲”占比7.3%，“46歲以上”占比僅為 1.1%。如今，這種年輕化的趨勢更加明顯。

（二）學歷層次漸高，學科背景多元化

根據(jù)張偉偉、韓翼帆的調(diào)查顯示，學歷構(gòu)成上以“本科生”為主，占比 84.1%，本科以下學歷占比7.3%，碩士研究生占比 8.6%，博士研究生占比0.3%，整體呈現(xiàn)“欖球型”特征。而學科背景上，新聞傳播類專業(yè)占比不足四成（39.3%），其他文科專業(yè)占比 38.6%，非文科專業(yè)占比 22.1%。

（三）從業(yè)年限相對較低，集中在3年之內(nèi)

在工作年限上，新媒體從業(yè)者從業(yè)時間較短，其平均工作年限不足4年（3.91 年）。其中工作年限在“1-3年”的受訪者比例最多，占比45.2%;其次是“5-10 年”和“3-5年”，分別占比20.9%和17.6%，“不足1年“占比11.1%，“10年以上“占比最少，僅5.2%。

（四）從業(yè)人員工作時長，工作生活無縫對接

根據(jù)一項基于3000名新媒體從業(yè)者的網(wǎng)絡調(diào)查《2017新媒體行業(yè)現(xiàn)狀白皮書》顯示，53%的新媒體運營每天工作時長低于8小時，但仍然有48%的新媒體運營每天工作時長高于8小時，其中42%的新媒體運營集中在8-12個小時，另有5%工作超過12個小時。[4]

二、“壓力大”“沒前途”等焦慮導致新媒體員工高流動性

在員工離職的類別上，按照以往的分類，主要分為自愿離職和非自愿離職。

自愿離職是指根據(jù)個人意愿，員工自覺結(jié)束與雇用單位的關系;而非自愿離職則指員工非自愿結(jié)束與雇用單位的關系。企業(yè)方面終止雇傭關系，比如勸其離職、解聘、開除等。本文所探討的新生代知識型員工離職主要指自愿離職。

倪淵在《新生代知識型員工離職傾向影響因素——基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的實證研究》一文中認為，新生代知識型員工離職傾向的產(chǎn)生主要源于7個方面的因素：工作特征匹配、投入回報、組織適應性、群體互動效果、成就動機滿足、個體勝任力以及外部環(huán)境壓力。

基于新媒體人力資源的特點以及員工離職傾向的重點因素，在多重因素之下造成新媒體員工的密集型流動。細剖有以下幾個原因：

（一）對薪酬福利不滿

根據(jù)亞當·斯密提出的“公平理論”，認為員工對自己的工作報酬是否滿意，不僅取決于報酬的絕對值，還取決于報酬的相對值。在目前的新媒體廣告運營的體系中，多采取免費營銷的模式，即“羊毛出在狗身上，由豬買單”。因此，在這個模式之下，對于廣告流量以及KPI考核就極為苛刻，目前，新媒體員工普遍認為自己付出努力而得到的薪酬福利達不到期望值。同時，人才競爭之下，人員通過跳槽升職加薪的事件也比比皆是，且漲薪幅度普遍較大，是大多數(shù)新媒體員工靠內(nèi)部加薪無法達到的水平，外部環(huán)境助推了其密集型流動。

（二）工作壓力過大

由于互聯(lián)網(wǎng)無邊界、無時限的特性，也造就了新媒體員工工作業(yè)態(tài)呈現(xiàn)365天24小時工作，使其會出現(xiàn)脫離社會與家庭的現(xiàn)象。而加上不能匹配足夠的薪資水平，由此造成的個體心理壓力、落差和波動較大，形成了身體與精神上的雙重壓力。在新媒體從業(yè)者口中，“脫發(fā)”“單身”等關鍵詞成為他們自嘲熱諷的主要用語，也側(cè)面反映了其工作壓力過大的事實。

（三）對組織缺乏認同感

作為一個團隊，員工應當與企業(yè)形成共同的價值觀與理念，應當對企業(yè)設置的愿景、使命與目標有高度的認同?；谡J同感，能夠有效降低企業(yè)的監(jiān)督成本，員工會更為主動積極地貢獻智慧與創(chuàng)造價值。但是，部分新媒體員工對組織缺乏認同感，不認可組織的價值觀與文化理念，沒有“同生長、共命運”的責任感，嚴重缺乏歸屬感與認同感，不僅增加了企業(yè)的管理成本，也造成了人員的流失。

（四）工作量無法合理量化

一方面是新媒體的工作量無法量化，另一方面是高素質(zhì)員工與低素質(zhì)員工在績效上量化方式還有所欠缺，并未能公平體現(xiàn)在績效考評體系中，令被調(diào)查者感到“事倍功半”，做了許多“無用功”，缺乏成就感的培養(yǎng)。新媒體員工本就呈現(xiàn)出工作積極性和主動性高、渴望得到認可，這些需求不能滿足會促使他們產(chǎn)生工作變動與調(diào)整的想法。

（五）對未來前景無望

根據(jù)美國心理學家亞伯拉早·馬斯洛在其著作《人類激勵理論》中提出了需要層次論，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。員工在現(xiàn)有情況下工作穩(wěn)定，滿足了生理需求和安全需求，就開始會對社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求表現(xiàn)出極大的熱情，呈現(xiàn)的形式就是會開始擔心自己的發(fā)展前景，形成自我的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。大部分新媒體員工關注對于升職、培訓、學習、表彰等方面的精神激勵，但是部分傳媒企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，會出現(xiàn)“個人職業(yè)發(fā)展原因”“對現(xiàn)崗位不滿意”的心態(tài)。這種通過跳槽找到更適合自己發(fā)展的其他公司或者行業(yè)現(xiàn)象出現(xiàn)，說明傳統(tǒng)的制度和環(huán)境已經(jīng)越來越不能滿足重視自我發(fā)展的員工的需要。

三、以“有溫度的制度”優(yōu)化新媒體員工績效管理

美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈圍繞“人的本性”來論述人的行為規(guī)律及其對管理的影響，并提出了著名的XY理論。

他把傳統(tǒng)的管理觀點叫作X理論，其以經(jīng)濟人假設為基礎，把人看作是主要憑直觀感性行動的以追求物質(zhì)利益和需要為最大滿足。但是有意思的情況出現(xiàn)了，在生活較為貧瘠的時候，這種管理方式是有效的，但是如若人們的生活水平有所增長，甚至達到某一個程度，這種方式就會失效。

于是道格拉斯·麥格雷戈又提出了一種相應的Y理論，用簡單易懂的方式表達，就是員工會為了自我滿足而去工作，將自我實現(xiàn)與組織目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。結(jié)合目前的調(diào)查結(jié)果來看，組織一方，多偏向于X理論;而員工一方，則呈現(xiàn)Y理論的現(xiàn)狀。

因此，對于組織來說，新生代知識型員工這一人群并非挑戰(zhàn)或者麻煩，而應隨著組織變革績效管理方式而進行相應的變革，貨幣報酬具有邊際效用遞減規(guī)律，而有溫度的制度則不會。

根據(jù)上述的數(shù)據(jù)和分析，讓制度有人性化，優(yōu)化新媒體員工的績效管理，或能有效降低新生代知識型員工的離職傾向因素，以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

（一）采用關鍵事件法

其指管理者通過對員工工作中的表現(xiàn)記錄下來，如有益于組織的行為或者損失組織的行為，在一定的時間范圍內(nèi)（如月度績效以一個月為時間點），以這些事件的記錄來揭示員工的工作成績。

關鍵事件法的優(yōu)點在于可以揭示工作的動態(tài)性，特別是記錄員工特別有效或多余的行為，能夠記錄關鍵行為的后果。

關鍵事件法可以從縱向進行績效管理，即置于目標管理法之下，在績效考核的基礎上，再對每位員工進行打分，對于能力突出、效果明顯的員工，要用獎勵績效對其進行獎勵。

（二）實施認可獎勵計劃

認可獎勵計劃可以分成兩部分來理解，一部分是認可、肯定，另一部分是獎賞。貨幣報酬具有邊際效用遞減規(guī)律，但是認可獎勵計劃不會。認可獎勵計劃的特點是從內(nèi)心與員工實現(xiàn)共鳴，無論是正式或者非正式場合的表揚，幫助員工在工作中實現(xiàn)成就感。特別有意義的是，認可獎勵計劃及時性較強，可以隨時發(fā)生，讓員工得到進一步的認可。

建議采用認可獎勵計劃，如讓領導與員工角色一日互換，了解彼此的工作現(xiàn)狀，從心底里感知員工的工作內(nèi)容和工作感受，并隨時注意給予表揚、贊許的語言激勵與行為激勵。同時，在一些重要場合，領導可以口頭表揚員工，讓其在組織中提升自身的榮譽感。

（三）啟動工作家庭平衡計劃

2006年，格林豪斯將工作—家庭富集理論定義為：在一個角色中獲得的經(jīng)驗可以延伸至另外一個角色中，并提高另一個角色的生活質(zhì)量。

以家庭的彈性策略為例，員工在工作中會存在與家庭關系難以平衡的現(xiàn)象產(chǎn)生。為了使員工獲得家庭的支持，而采用的一種擴大行為，比如彈性工作時間等。以我國為例，對于新生兒不滿一歲的女性員工，工作日給予一個小時的“哺乳假”，也是基于此的考慮。

另外，通過組織家庭成員到員工單位進行聯(lián)誼、參觀等具體落地項目，逢年過節(jié)給予感謝信及感謝金等行為，都有益于促進員工在家庭與工作之間的平衡，讓員工在家庭中能夠得以工作上的支持，此舉對于提高員工的工作熱情十分有益。

（四）啟動員工成長計劃

1、針對不同類型的員工，制定合理公平的成長計劃。例如，針對高能力、高意愿的員工，在職業(yè)規(guī)劃上寄予更多的機會和幫助，不過多干涉和指導，充分進行授權(quán);針對高能力、低意愿的員工要給與充分鼓勵，職業(yè)規(guī)劃上關注工作結(jié)果;針對低能力、高意愿的員工要關注其工作過程，給予其更多的指導;針對低能力、低意愿的員工要規(guī)定其任務，明確獎懲機制，如果達不到要求應當適當清退。

2、根據(jù)不同階段設計不同的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯主要分為四個階段;職業(yè)探索、建立與發(fā)展、中期維持、后期衰退階段。

初入社會的員工，處于準備階段，常常是“懵懂狀態(tài)”，對自己的職業(yè)規(guī)劃沒有完全清晰的認識。在早期應當實行“導師制”，以一帶一的形式給予爭取的職業(yè)引導，并發(fā)現(xiàn)其特長，以便于制定有效的職業(yè)規(guī)劃。

工作到一定時期（往往是一至三年），開始對職業(yè)有了建立與發(fā)展的需要，在一定經(jīng)驗的基礎上樂于接受富有挑戰(zhàn)性的工作，急需個人的認同感建立。

到中期，員工的特長與分類已經(jīng)較為明顯，可以對其實行分類指導，依托不同工作的輪換來改變其在同一個崗位的倦怠，同時工作上晉升對其也是不錯的選擇。

到了職業(yè)生涯的后期衰退階段，是體現(xiàn)老員工傳授經(jīng)驗給新員工的重要階段，此外還要注重老員工退休前后的心理支持。

3、根據(jù)不同路徑設計職業(yè)生涯。可以建立管理晉升與技術晉升的雙軌制發(fā)展通道，關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃。在管理上，主要從事監(jiān)督指導工作，給員工公平公正的管理層級晉升渠道;在專業(yè)上，依據(jù)其專業(yè)職稱技術來推進實現(xiàn)技術職稱的晉升，可以作為管理層級晉升的有效解決方式。

通過“兩條腿”走路，可以實行職級分離，讓不同的員工能夠匹配與自己相適應的績效報酬及職業(yè)認同，讓其職業(yè)規(guī)劃更加豐富。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克，朱雁斌譯. 21世紀的管理挑戰(zhàn)[M]. 機械工業(yè)出版社，2009.

[2]張偉偉，韓翼帆.互聯(lián)網(wǎng)時代的新媒體從業(yè)者：一項對西部地區(qū)新媒體從業(yè)者的調(diào)查[J]. 新聞與寫作，2018.

[3]陸高峰.新媒體編輯記者職業(yè)資格管理現(xiàn)狀及需求調(diào)查[J].淮陰師范學院學報，2016.3

[4]91運營網(wǎng).2017新媒體行業(yè)現(xiàn)狀白皮書[EB/OL].[2018-01-23].http：//www.sohu.com/a/218489850_487503

[5] 倪淵.新生代知識型員工離職傾向影響因素——基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的實證研究[J].北京理工大學學報（社會科學版），2017（1）.

[6]亞伯拉早·馬斯洛，許金聲譯.動機與人格[M]. 北京：中國人民大學出版社，2012.

[7] 道格拉斯.麥格雷戈.企業(yè)的人性面[M]. 杭州：浙江人民出版社，2017.

（作者單位：貴州日報當代融媒體集團）