企業集團財務公司人力資源管理研究

郭振華

摘 要：財務公司是隸屬于企業集團的持牌金融機構，橫跨產業、金融兩個領域。在新時代的背景下，金融助推企業集團發展壯大、更好地服務實體經濟、實施“產融結合”戰略關鍵在于金融人才的引進聚集、培育鍛煉和開發使用。本文重點分析了財務公司人力資源存在的共性問題，提出了有針對性的對策，以期為財務公司行業人力資源管理的優化與提升提供參考。

關鍵詞：企業集團;財務公司;人力資源管理;研究

引言

企業集團財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供金融管理服務的非銀行金融機構。在新時期新環境下，選擇合適的人力資源管理模式，使人力資源真正成為業務伙伴，發揮人力資源的資源性和資本性是財務公司人力資源管理工作的核心。

一、財務公司人力資源管理模式

（一）財務管控型

個別財務公司在市場化人力資源管理理念的指導下，建立了充分面對市場競爭的人力資源管理體系和運作機制，員工配置、薪酬制度、績效考核等完全由財務公司自行制定政策并進行日常操作，企業集團僅對財務公司進行預算控制這種模式下，財務公司員工多為外部招聘的金融人才，金融業務拓展能力較強，外部市場業績顯現。因為缺乏對母公司的充分了解，支持集團內部成員企業的力度和效度往往欠佳，財務公司的服務性職能發揮不夠。

（二）操作管控型

在操作管控型人力資源管理模式下，其表現為集中式的管理模式。人力資源管理工作只要在其管理理念指導下嚴格的執行，而且操作型管理模式要求集團統一制定職員的聘用和薪酬制度等人力資源管理方面的制度，對于其中的一些細節問題，主要由財務公司進行研究。操作管控型要求財務公司要將服務放在至高位置，在員工配置方面由集團統一進行和安排，這些職員大部分都是財務人員，金融行業方面的知識比較匱乏，企業經營效果并不突出，獨立的市場競爭力比較匱乏。

（三）戰略管控型

很多企業集團成立財務公司除了服務內部成員單位以外，也期望財務公司能成為企業集團產融結合的突破點，因此這類企業多給予財務公司相對寬松的政策空間。該種模式下人力資源管理是在企業集團人力資源管理理念和政策導向的基礎上，結合金融行業的特點及財務公司企業發展規劃，進行創新性嘗試。人員配置多采用集團內部委派和外部招聘兩種渠道，薪酬制度和績效考核也容許財務公司進行內部探索。這種模式下，財務公司的雙重定位比較凸顯，從業人員來源比較多樣，既有熟悉內部財務運作機制的內部委派人員也有熟悉金融市場運作的外部人才，業務開展一般比較順暢。

二、財務公司人力資源管理面臨的問題

（一）專業要求高但機構配置不到位

財務公司的人力資源管理既有人力資源工作的普遍特性也具有其行業的特性，一般要求從業者即懂得其所在產業集團的業務特點也要懂得金融行業業務特點，對人才要求比較高。但財務公司的規模一般都比較小，多則百人少則數十人，很少有專門的人力資源機構，人力資源職能多設在辦公室或者綜合部門由專人或者兼職人員承擔。因為機構和配置限制，一般很難吸引到資深的人力資源工作者。在崗人員在人力資源領域積累一般不深，尚未形成對公司業務主動了解的意識，工作以日常操作性工作為主，很難達到支持公司業務發展的高度。

（二）員工發展需求強但內部機會偏少

受財務公司規模和金融行業專業性較強的影響，與其他金融機構和企業集團相比，財務公司員工的工作崗位有限，內部晉升通道相對較窄。受規模限制，內部晉升的機會相對于大型集團的體量來說也明顯偏少。但財務公司因行業特性又配置了一批高學歷、高素質、高資歷人才且均為知識型員工，此類員工對于個人發展的成就需求更為強烈，在內部發展難以滿足時，往往會選擇離職，對于人才的培養和保留非常不利。

（三）復合人才難求且行業競爭激

財務公司需要的人才是具有的實體產業與金融資源整合能力的復合型高端金融人才，面對“產業+金融”兩條腿走路，金融行業的高端人才本就“一人難求”，具有復合背景的人才更是非常稀少，經常是各大財務公司競相追逐的焦點。而從人才的角度來看，因為其復合型背景，選擇面更加廣泛、發展通道也更加多樣化，因此，財務公司面臨的人才競爭異常激烈。而且隨著實體經濟的發展，大型企業集團紛紛建立財務公司，財務公司行業的人員競爭更加激烈。

三、財務公司人力管理對策

（一）對企業的管理結構進行升級

企業的人力資源管理有許多環節，比如招聘員工、培訓員工、考核員工、管理員工以及員工的晉升等，這些環節在人力資源管理制度中通過不同情況的運用，對員工制定合理的管理方法，這樣可以有效的、快速的調整企業內部的員工結構，進而企業的運營效率的資源管理才會得到有效運用，才提高企業的經濟發展和市場價值。

（二）加大對人力資源的開發培訓

（1）加大人才招聘力度，不斷的對應聘者進行篩選，拓寬引進渠道，保證集團所招聘來的職員都是最優秀的;（2）建立完善的培訓制度，通過培訓，可以提高員工的專業水平和綜合素質，增強員工的競爭意識。例如，對于剛入職的職員，要在其試崗期對其進行一定的培訓工作，讓他們明確自己的工作內容和所要掌握的業務能力，通過培訓不斷的磨練自己，使其不斷的充實自己，從而解決工作人員素質不高的問題。

（三）對管理制度進行創新

（1）實施柔性化管理制度，就現階段的企業人力資源管理制度的應用而言，在管理過程中，對員工的管理比較硬性化，長期的這種管理模式下，企業工作人員的積極性將會受到嚴重的打擊，不利于企業的可持續發展。因此，企業有必要實施柔性化管理，對員工實際的工作情況加以分析，從而根據其能力，不斷調動，尋求其合適的崗位，從而使得員工的最大價值得到充分的發揮;（2）實施個性化管理制度，同一個企業中，工作人員的數量眾多，其個人的特點也是不同的，因此，在進行管理時，需要對其能力、特點加以分析，采取個性化管理，從而使得人力資源管理的有效性得到有效的保障。

結束語

人力資源管理工作是系統的工程，一項系統性較強的管理工作，其改革與創新是有必然聯系的，我們必須采取有效的措施，保證積極、穩妥、有序推進。

參考文獻

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