淺析殼牌公司的選人用人機制

程志榮

摘要：殼牌公司是目前世界第一大石油公司，是國際上主要的石油、天然氣和石油化工生產商。殼牌公司在中國發展業務，可以追溯到19世紀90年代初，時至今日在中國更是取得了驕人的經營業績。本文以人力資源管理“選、育、用、留”為工作主線，對殼牌公司的選人用人機制進行分析，試圖找出可供借鑒的選人用人經驗。

關鍵詞：人力資源 選人用人 機制

近些年來，國內企業高度重視精細化管理，將精細化貫穿于經營管理全過程、全方位，并且作為企業管理的“牛鼻子”工程來抓，這充分體現了精細管理在企業管理中的重要性和緊迫性。人力資源是企業發展的戰略性資源，不論是執行力、領導力，還是成本控制、經營決策，都應該以人為中心，一流的管理思想只有配備一流的人才加上不折不扣的執行力才能實現戰略的成功落地。殼牌公司非常重視人力資源管理，將精細化精神貫穿始終，這也是其成長為“百年企業”“長壽公司”的原動力。

一、把好選人關，重點解決選什么樣的人

殼牌公司選人的三個原則對企業把好人員入口關具有較好的借鑒意義。

第一個原則是“CAR”原則。CAR就是發展潛質的定義，它包含三個要素：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和關系力（Relation），三者各占三分之一。注重人才的潛質，是殼牌選人的第一標準。

第二個原則是量才適用，寧缺毋濫。崗位員工的能力要與崗位要求相匹配，以正好滿足為原則。如果應聘者的能力太強或太弱，都將不會被殼牌錄用。因為能力太弱的人顯然不能勝任崗位，而能力太強的人，則會造成人才的浪費。

第三個原則是任職資格和崗位職責的清晰化。在殼牌公司，員工的任職資格是否符合條件，是能否上崗的必要前提。在招聘時，殼牌公司會對相關的崗位職責進行具體的量化描述，以保證求職人員能夠根據自己的能力和特長有針對性的應聘。

二、抓好育人環節，打造學習型組織

在殼牌公司，員工獲得知識主要有四個途徑：第一是體驗，就是在社會實踐中通過親自參與、實踐和觀察而獲得知識;第二是交流，通過與人交流獲得知識;第三是閱讀，通過閱讀書籍、期刊及網絡等來獲得知識;第四是總結及反思，通過對已有的知識進行有意識地歸納總結、研究反思，獲得新知識。

工作體驗是最有效的學習途徑，在殼牌公司，處處體現出學習型組織的氛圍。通過交流來分享知識和經驗，是被殼牌所推崇的員工美德之一，也是個人的貢獻之一。個人能力不僅要在會議上表現出來，更多的則是要在工作中體現出來，會后要把智慧寫在各項制度、程序文件、工作計劃及問題解決方案中，變成可操作的文件，供他人參考和使用。在每項工作完成后，人們要進行階段性總結，檢查和吸收前面工作中的不足和教訓。

三、用好各類人才，實現人盡其用

在殼牌公司，人才的使用主要體現在員工發展上，一是提供技術崗位和管理崗位的“雙通道”模式，二是為員工設計職業生涯，三是實行360度考核淘汰不合格人員，四是建立固定期限勞動合同增強危機意識。

殼牌公司很少有員工提及職位的高低及官職大小，他們更關注“級別”的高低，因為員工的工資收入和福利待遇主要取決于工作級別高低、崗位的特性以及他為公司所創造的價值。殼牌公司關注員工的持續成長，幫助員工進行職業生涯規劃，為他們的職業前程設計成長道路，使企業在發展的同時，員工也有所發展。為了讓員工更好地獲得成功，員工每年都要設定8～10個年度工作目標，要盡可能量化，做到具體性、可測量性、可行性、現實性及時間性。

四、留好有用之才，為企業提供可靠人才保障

殼牌公司的留人機制體現在待遇留人，堅持“人高我高”的薪酬策略。他們認為，高薪是對員工勞動尊重的基礎，是吸引和保持優秀人才的重要手段。根據這一理念，殼牌的薪酬標準設計遵循對外部保持競爭性，對內部保持公平性的原則，薪酬標準定位立足于所在國家和地區的生活標準，以北歐生活標準為預測基礎，保證世界各地的薪酬水平在當地有較強的競爭力，努力為員工提供了一個舒適的、高質量的物質生活環境。

殼牌公司還用“長期服務獎”的激勵辦法來留住了優秀人才。這種長期服務獎，是將每位員工的勞動合同期限、工作級別和工作年限掛起鉤來，合同次數越多，積累時間越長，長期服務獎就越高，但是只有在員工離職時才一次性結算發放。所以，在面臨其他公司的職位誘惑時，那些想中途離職的員工就會權衡利弊，如果發現得不償失，有的員工就會打消離職念頭，而選擇繼續留任。

殼牌的成功，經歷了生存、發展、壯大的各個階段，并且有適合它成長的“土壤”，殼牌的成功經驗既不可因崇洋媚外而照搬照抄，也不能因只講客觀而全盤否定，我們應以批判繼承的態度吸收借鑒殼牌好的做法，為我所用。

參考文獻：

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[2]張曉彤.如何選育用留人才[M].北京：北京大學出版社.2004.