風險管理視角下的石油公司內部控制

劉濤

摘 要：內部控制是在一定環境下企業為提升經濟效益，充分獲得與利用各種資源，而在企業內部實施的各種具有制約性、調節性的方法與規程，對降低企業風險有重要作用。在市場改革的發展背景下，作為能源消耗型企業的石油公司，更應當加強內部控制。本文簡單闡述了石油公司內部控制的必要性，主要站在風險管理的視角下，通過對石油公司內部控制問題的分析，討論了相關的內部控制措施，以供參考。

關鍵詞：風險管理 石油公司 內部控制

現階段，我國石油化工行業經濟運行取得了總體平穩的好成績。然而，我們可以清楚地看到，目前市場中仍存在許多不確定因素，發展壓力和風險共存。而從國際與國內形勢來看，復雜的市場環境和不斷加大的經濟下行壓力不會再短期內消失，石油公司將面臨著更加嚴峻的挑戰，如油價波動影響因素增多、原油與天然氣品種對外依存度持續攀升等。面對挑戰，石油公司必須要做好長期應對的準備，尤其是要做好公司的內部控制，堅持質量與效益并重，避免產能嚴重過剩。

一、石油公司內部控制的必要性

（一）資源可持續利用需求

石油公司以油氣生產、經銷為主要業務，常年消耗數量巨大的資源。從資源利用的角度看，內部控制是石油公司整合現有資源的重要方式。石油公司可通過內部控制調整資源結構，實現對資源的網格化管理，并增強資源消耗決策的科學性，進而提升資源的有效利用率，這滿足當前的資源可持續利用需求。

（二）公司內部風險管理需求

隨著市場經濟改革政策的落實，石油公司逐漸走向國際化，其生產經營活動范圍進一步擴大，這也就意味著石油公司面臨著更加復雜的市場環境，極大概率發生級別較高的生產經營風險及財務管理風險。石油公司可通過內部控制提高生產經營決策的合理性，實現對相關財務活動的有效管理，也能準確定位風險點，風險控制在可控范圍內，從而降低風險的發生概率，減少風險對公司經濟效益的影響，這滿足公司內部風險管理需求。

（三）企業長足發展需求

在長期的發展中，我國石油公司已經建立了相對成熟的生產經營體系。然而，當前的生產經營體系風險防范能力不足，難以做到對風險的有效防控。石油公司可通過內部控制對生產經營全過程進行管理，加強公司內部聯系，完善自身生產經營體系，保證資產的完整與資源的安全，實現對運營失控情況的有效規避，從而提高自身風險防控能力，這滿足企業長足發展的需求。

二、石油公司內部控制問題

（一）組織縱橫管理失衡

當前我國石油公司管理模式為金字塔式的逐級管理，董監會及其相關職能部門為第一級，對第二級的如采油廠、研究院、儲運公司等獨立經營單位進行管理，而二級經營單位則管理基層工作單位。從理論上看，這樣的管理模式更加嚴格，可實現分級分層管理。然而，在實際管理中，石油公司更傾向于從上到下的縱向管理，對上下的分級管理工作落實較好，但對橫向管理卻重視不足，缺乏對同級單位部門的協調、監督與分層管理，造成同級職能、責任交叉情況的出現。這不僅影響了同級單位部門間的信息傳遞，也對內部控制功能的發揮產生了阻滯作用。

（二）存在認知誤區

我國油氣的生產經銷具有壟斷性，市場基本是大公司、超大公司的主場。而隨著市場的開放，我國石油市場呈現出了多元化的競爭格局。面對這樣的市場局勢，大多石油公司管理者將管理重點置于生產經營上，對內部控制重視不足，這制約了內部控制功能的發揮。另外，在公司內部管理方面，管理者也偏向于縱向管理，對橫向管理及內控制度的建設與執行有所忽略，導致公司集權化現象嚴重，這就對公司決策的科學性產生了消極影響。

（三）內控監管疏松

從我國現代發展情況來看，石油公司自建國時期開始發展，到現在已有了相當成熟的制度。可以說，石油公司的內控制度建設是領先于其他企業的。然而，由于內控監管疏松，石油公司內控制度的貫徹與執行并不到位。就獎懲而言，制度要求從經營狀態、部門績效、工作效能、崗位價值及個人貢獻等多個方面對部門、個人予以獎懲，主要監管獎懲實施是否具有全面性。但實際管理中，由于內控監管疏松，公司更多偏向于從經營狀態、部門績效兩方面實施獎懲。員工個人價值難被認可，難以落實自身責任，這就影響了內控制度的貫徹與執行。

三、風險管理視角下的石油公司內部控制措施

（一）加強風險關鍵點控制

內部控制的主要目的在于通過對風險的有效控制降低風險對公司經營效益的消極影響，而風險的發生基本都是從風險關鍵點開始的。所謂風險關鍵點，指的是一些要害問題，它們是業務活動中的一些限定性不利因素，或者是能夠讓生產經營計劃更好發揮作用的有利因素。對風險關鍵點進行有效控制，可實現內控效能的提升。因此，應當加強對風險關鍵點的控制。例如成本控制，工程造價計量、材料驗收審批、物資出入庫記錄等都是引發成本風險的關鍵點，對其進行控制，需要做到嚴謹計量工程造價，嚴格材料驗收審批程序，落實物資出入庫日常記錄工作。

（二）建立風險中心的內控制度

內部控制主要是對公司生產經營管理活動中可能有的風險隱患及已經發生的風險進行有效控制，所以，風險是內部控制的主要對象。而內部控制制度是內控取得實效的重要保障，換句話說，就是內控制度通過指導內控實現風險的控制。建立以風險為中心的內控制度，有利于提升內控實際效能。建設相關制度，石油公司應當注重遵循以下原則：其一，全面性原則，將內部控制滲透于公司所有部門、崗位、業務過程及業務環節當中，并使其適用于公司所有職員;其二，審慎性原則，堅持以防范風險、審慎經營為出發點;其三，相互制約原則，合理劃分公司下屬單位、部門、崗位的權責，使其形成相互制衡的關系;其四，適應性原則，通過對公司經營規模、業務范圍、經營狀況等的深入分析，調整內部控制與公司風險水平相適應，實行全過程風險內控管理模式。

（三）完善風險評估程序

風險評估是內控風險管理的重要環節，對協調改善與風險相關的科學決策有重要作用。而風險評估程序的規范性直接影響風險評估結果的準確性，因此，應當完善風險評估程序。風險評估包括明確狀況、風險識別、風險分析、風險評價及風險處理等，完善風險評估程序過程中，首先，了解風險識別方法，把握風險評估的時機，明確風險評估內容。其次，充分考慮可能發生后果的性質、類型、度量，以及風險等級與風險組合的影響等因素，確定風險評估準則，保證其與公司的風險管理方法相一致，基于此，對風險進行分析。再次，根據風險評估準則確定風險的等級及可能造成的后果，對已經評估過的風險，結合實際采用規避風險、降低風險至可接受水平或消除風險、接受風險等方法對其進行處置。最后，保持風險識別、管理、采取措施及措施實施有效性的記錄，為下一次的風險評估創造良好條件。

（四）提升內控人員素質

內控人員素質的高低與否決定了內控制度執行效能的大小，影響著公司對風險的識別與控制，因此，必須要提升內控人員素質。一方面，加強人員培訓，突出風險控制的基本要求，通過開展多元化的知識技能培訓活動，強化內控人員的合規風險意識，提升內控人員的履職能力。另一方面，以“三公”原則為基礎，建立內控人員培養與選拔機制，重點培養品質好、講奉獻、愛學習、能力強的人員。

結語

綜上所述，在市場改革的背景下，石油公司實施內部控制是十分有必要的，這能夠滿足資源可持續利用、企業內部風險管理以及企業長足發展的多項需求。然而，從當前發展情況來看，雖然石油化工行業經濟運行總體平穩，但石油公司仍存有內部控制問題有待解決，如組織縱橫管理失衡、有管理認知誤區、內部監管疏松等。石油企業應當以風險管理為抓手，加強風險關鍵點控制，建立以風險為中心的內部控制制度，并完善風險評估程序，提升內控人員素質，從多個方面增強內部控制實效，實現對嚴重產能過程問題的有效規避，進一步提高自身的市場競爭力。

參考文獻

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