正向與優勢：未來校長的核心領導力

許昌良

摘要：人工智能時代的到來，必然會塑造出新的學校形態，這就需要校長實現從“問題解決者”到“欣賞型領導”的角色轉變，建構“優勢為本”的信仰，探索“正向與優勢”的路徑：從“上層”走向“底層”，從“獨語”走向“對話”，從“孤獨者”走向“關系團體”，從“自說自話”走向“敞亮傾聽”，從“鐵板一塊”走向“水一樣的組織”。

關鍵詞：校長欣賞型領導優勢為本核心領導力

新一輪產業革命的興起與人工智能時代的來襲，必然會形塑出新的學校形態。可以說，未來學校建設是新時代教育的重大命題，也是教育發展的永恒主題。未來學校需要在許多層面進行教育變革，諸如重新定義學校、重新認識學習、重新理解課堂、重新構建學習路徑等。其實，無論人工智能如何賦能學校，都需要作為學校之魂的校長具備卓越的領導素養，使得學校具有向上向好、追求卓越的品性，信奉學校中“關系”的力量，凸顯學校的正向與優勢。這就需要校長加強修煉，轉變思維方式，不斷創生學校的知識系統。

一、角色轉變：從“問題解決者”到“欣賞型領導”

不可否認，長期以來，很多學生學習不是出于興趣，不少教師教學也不是因為喜歡教師職業，大部分行政管理人員和后勤人員滿足于維持現狀，學校對于未來的積極變化沒有擁抱的熱情，反應遲鈍，情緒冷漠。這其中，校長也常有一種思維定式，即深深地焦慮于學校的各種問題，囿于學校的不足，致力于彌補差距，讓解決問題成為學校管理的中心。令人不解的是，如果周邊學校出了問題，其他學校都會抱以“看客”的心態，熱衷于評頭論足，甚至幸災樂禍。校長希冀這些問題解決了，學校就一切都好了，但事實并非如心所愿。我們會發現，問題越來越多，校長在問題漩渦中痛苦地掙扎，難以自拔。

今天，學校之所以問題成堆，濫觴于大家抱持的世界觀。

人工智能時代的未來學校建設，急切呼喚現代學校領導的核心素養。筆者以為，中國校長的六項普適性“專業標準”無法適應未來學校的要求。校長實現對學校的專業領導，不僅是對價值與愿景、育人模式、制度與管理、辦學資源的領導，也不僅是對課程與教學、教師專業發展的領導，以及校長個人人品與學識的魅力影響，可能還包括一項十分重要的素養——欣賞力。這就要求校長要從傳統的“問題解決者”走向“欣賞型領導”，要從生存隱喻、維持隱喻走向愿景隱喻，據此定位個人的角色，提高、優化領導的行為，提升成效。這是時代對校長的要求和呼喚。

無疑，欣賞型領導具有欣賞型探究（也有譯作“欣賞式探詢”，本文統一為“欣賞型探究”）和欣賞型智力的特質。欣賞型探究的提出者和系統闡釋者庫珀里德指出，欣賞型探究是“一種全新的積極變革方法，是對以問題為基礎的管理方法的徹底背離”。在欣賞型探究中，“介入讓位于探詢、想象和創新;發現、夢想和設計取代了否定、批評和消極治療”。撒切恩克里和梅茲克爾認為，欣賞型智力“是一種在現實中捕捉那些內在的、積極的和生成性的潛能的能力”。校長要努力成為欣賞型領導，擺脫“問題解決者”的角色羈絆，把發展愿景作為組織共同的關注點，具有團結觀念與關系意識：在解決問題之前，帶著豁達的胸襟、寬恕的情懷、平和的心境進入現場，而不是就事論事;在解決問題中，既要“治病救人”，也要讓人愿意被“治”、被“救”，不是痛苦地糾偏糾錯，而是抱持積極的心理，去包容、去對話，給予問題負責者、承擔者飽含正能量的鼓勵，期待新的可能性;在問題解決之后，并不是就此而罷休，而是追尋問題的“意義”，把“事故”變成“故事”。欣賞型領導實質就是一種“關系領導”。

學校是一個關系共同體，有很多重要關系，諸如學生與學生之間的關系、教師與教師之間的關系、學生與教師之間的關系、家長與教師之間的關系等。這其中，沒有哪種關系能比教師與校長之間的關系對學校生活的質量影響更大。優質學校有一個重要特征：教師與校長之間保持健康的關系。健康的關系是有益、支持、信任、展現專業知識的，而不是互相猜疑、處處設防、保持距離、存有敵意、言辭尖刻或隨意評判的。而要實現這個目標，需要校長、教師擁有積極的世界觀，尤其不要將自己當作高明的“醫生”，把其他人當“病人”，而是要富有熱情、想象力與責任心，相互之間信任與坦誠。

二、發現可能：建構“優勢為本”的信仰

杜威主張把社會生活的一切要素組織到學校生活中去，“使得每個學校都成為一種雛形的社會生活”，以克服正式教育與社會的隔離及其弊端。教育是面向未來的事業，學校是未來社會的雛形，學校不是照著今天的樣子培養人才，而是“辦在明天”，是超越今天的現實的。因此，學校的管理過程就是發現可能，不斷將可能性轉化成為現實。

2004年，時任聯合國秘書長科菲·安南用欣賞型探究的方法舉辦了一次世界首腦峰會，召集了約500名CEO參加聯合國舉辦的有史以來規模最大的一次會議。這些公司中的惠普、諾基亞、飛利浦、綠山咖啡等對欣賞型探究都不陌生，說明在西方國家，這種基于強項的正向變革哲學已經融入組織發展和變革管理實踐中。大衛·庫珀里德和戴安娜·惠特尼闡述了欣賞型探究的完整過程和原則。他們認為，欣賞型探究是由發現（Discovery）、夢想（Dream）、設計（Design）、實現（Destiny）四個階段構成的，這個過程也就是聞名遐邇的“4D”循環，每個“D”都象征一個集中的、任務導向的、協作的對話，并在整個流程中嵌入了集體共同建構的合作意識。欣賞型探究為組織成員創造了交流的空間和發展的平臺，大家在此可以自由對話、彼此傾聽、放飛夢想、做出選擇、決定行動并快樂工作，創造出源源不斷的、積極的變革動力，這就是“積極的革命”。根據欣賞型探究的基本要求，面向未來的學校領導行動應體現以下的“四D”循環。

（一）發掘優勢

教育是面向未來的、愛的事業，是指向真、善、美的。好的教育具有“自成性”，是對真的向往，對善的抉擇，也是與美的相遇。每一位老師和學生都是獨特的“那一個”。而在“問題中心”思維下，這些都被隱匿了，于是人們的視界里滿目可見麻煩與問題。而在“欣賞型”思維下，校長與管理者帶著探索與發現，看見的是與眾不同的美好事物。欣賞就是認可與增值。諾貝爾和平獎獲得者特雷莎修女仁愛一生。她說：“我不是把別人當病人，而是當家人。”她總是能發現人性中最美好的事物;她把那些臟不可近甚至瀕臨死亡的人都當作親人，給他們最后一點做人的尊嚴;她活得就像“燈塔一樣”。她把善良融入于自己的靈魂，如影相隨。最為神奇的是，她遇到困難時總會得到全世界各地人的幫助，她因此獲得了自己的快樂與幸福。這正是中國古人所講的“福報”。幾年前，我在學校嘗試欣賞型探究，尋找“天使的故事”，讓教師采用敘事分析的形式，贊美他人，分享自己眼中的“學校天使”。大家欣喜地發現，學校的平凡人物身上竟然蘊藏著那么多美好的事物。后來，我們把這些故事匯編成冊，竟成為許多教師員工珍藏的寶貝。

（二）打造夢想

越來越多的研究表明，如果教師和校長都能心懷夢想，學校一般都會比較成功。夢想就是充滿著真誠和好奇，并對新的可能性、新的方向抱持開放的態度。倡導在多數人之間探尋可能性，減少日常計劃或者安排的固定性，提升覺察和快速適應世界變化的能力。組織領導不必知道所有的事，而是滿腔熱情地提出刺激性和啟發性的問題。組織成員一起憧憬與展望，去預見美好的未來，即“從一粒種子看到高大的橡樹”。夢想是充滿詩意的、有預期的、樂觀的。打開封存于自身的理想，就像打開封存著的巨大能量，支撐起可能達到目標的行動。例如，我在研制學校發展規劃，制訂各領域行動計劃時，常常會采用“咖啡沙龍”“咖啡論壇”等形式，鼓勵教師多元暢想，共同描繪學校“圖畫”，取得了很好的效果。

（三）期待方案

方案是施工圖，是為價值觀與理想塑造具體形態。這個環節，要回答“設計什么”“誰來設計”“誰該參與”的問題。這涉及理想組織的描繪，包括敘事宣言、肯定性陳述、創新戰略愿景與更強的目標感等。要相信每個成員的潛能，同時，通過開放的談話和協商，讓大家共同去打造理想。例如，我校的行政會議常常從講故事開始，講述如何合作，如何展現清晰的、引人入勝的畫面，以提升組織自我形象。對理想組織的描述，分享組織最好的故事，使得組織的價值觀更加鮮明。

（四）傳遞力量

學校應當擁有全方位的變革的力量，要積極地傳遞正確的觀念，傳遞未來的導向。通過這種導向的傳遞，可能性能夠變成現實性。當前，許多學校的優質學校創建工作為什么會陷入困境？就是沒有正確的導向傳遞，從而束縛了學校組織能量的釋放與潛能的開發。薄弱學校之所以薄弱，普通學校之所以不能跨越、不能提升，就在于他們本來擁有可能卻沒有發現自己的這種可能，總是用一種負面消極的文化來包裹自己、封閉自己，讓自己陷入無奈和絕望。一旦能夠發現自身的力量和可能，他們就會沖出迷霧，就能夠解放自己。正如健康的身體是靠鍛煉而非藥物治療一樣，力量靠自身匯聚和生發。

三、期待美好：探索“正向與優勢”的途徑

在“問題解決”思維下，校長的話語方式一般是消極與固化的。比如，我以前出差幾天回校后，就會問副校長：“這幾天學校有問題嗎？”而在“欣賞型”思維下，我會這樣問副校長：“學校又有什么故事或者成就可以分享嗎？”設問方式的變化折射出心智模式的變化。為此，對正向與優勢的探索可從以下幾個維度進行：

（一）從“上層”走向“底層”

傳統的學校管理中，校長是高高“懸置”自己的，總以為自己的兜里有一顆“靈丹妙藥”。而“欣賞型領導”的價值在于其以獨特的眼光發現組織優勢，以特殊的魅力引領組織更好地向前發展。面對組織優質運作，校長需要放下身段，不把自己當成高明的“醫生”，摒棄長官意志，樹立“校園人人平等”的觀念。站得高，可以發現遠處的風景;蹲下來，能夠看到近處的風景。當你貼近地面時，才會發現身邊不曾擁有的風景——那些小人物的故事，卑微者的“高光”……

（二）從“獨語”走向“對話”

學校文化也常常表現為校園的話語方式，即每一個人說話的“腔調”。學校應該是一個民主開放的場域。校長不要總是試圖改變別人，話語也不能過于強勢，更不要把自己當成真理的化身，強加于人——即使你有一百個正確，讓別人接受才是最正確的。對話無疑是最好的方式。在對話中，大家都帶著虔誠的態度、求知的渴望，一同去認識問題，在不知不覺中就會改變自己。與同事對話，就會發現優勢，就會找到解決問題的路徑，就會形成新的話語表達方式，新的“話語版本”。比如，“先懂事，后考試”“把一件事做到精致”“關系好，不怕考”“好習慣，好人生”“自行車是一道風景”“掃地掃成全區第一”“讓閱讀拯救我們的靈魂”“僑外是所好學校，走進來看看還是好學校”等，都是我們在不斷對話中形成的話語方式。這樣的“群語”構成了令人振奮的一種景象，在這個過程中，會有更多大膽的夢想，會形成更好的愿景。當然，也會找到更加可行的、令人欣喜的方案。

（三）從“孤獨者”走向“關系團體”

如今的校長，都是從優秀的教師一步步走上校長崗位的。而一旦做了校長，往往就會有孤獨感：信任讓位于猜疑，提防取代了信任和坦誠，相處的愉悅常常會蕩然無存。其實，校長的這種變化，不僅讓教師，也讓本人感到沮喪。事實上，無論是“偉人領導”還是“魅力領導”，都是孤獨者，都是被敬而遠之的。“欣賞型領導”是在“關系中生成的事實性領導”，崇尚“關系優先原則”，不強調個人的極端重要性。當今，很多校長的最大痛苦就在于，他把政策和期望傳達給教師，就逐漸從教師的同事轉變為教師的對立方。而作為“欣賞型領導”的校長，不能只當上級命令的傳遞者，必須要承擔更大的責任來保護教師的利益，在教師中培養更多的建設性力量。優質的學校，就是校長能夠改善與教師的關系，在彼此互動和接納中形成領導力，變“單打獨斗”為“眾人劃槳開大船”。

（四）從“自說自話”走向“敞亮傾聽”

現實中，有的校長常常以學校“精神領袖”自詡，將獨斷專行看作“敢于擔當”“有魄力”的表現。的確，在特殊情況下，需要領導力排眾議、一錘定音。但在常態下，需要校長有悲憫之心，有謙遜之情，學會傾聽，學會真誠交流，善于捕捉新的信息，啟發和鼓舞教師。這個過程，常常會使自己在形成“令人期待的愿景”的追求中得到啟迪。這個過程，就是現代管理學之父彼得·德魯克所說的“集合系統強項，忽略系統弱項”。

與批評、責罰相比，“欣賞”傳遞的是一種正能量，這是一種美的力量，正所謂“桃李不言，下自成蹊”。論語云：“天何言哉？四時行焉，百物生焉，天何言哉？”在這樣的氛圍中，校長不必“好為人師”，不要滔滔不絕地說教、責備。

教育是面向未來的相遇，每一天都遇見美好，就會有一個和諧的教育氛圍，教育就更富有希望和可能。

（五）從“鐵板一塊”走向“水一樣的組織”

未來學校組織不能頑固地保持“鐵板一塊”，而應該是開放而包容的，是“水一樣的組織”。一方面，水是柔性而多變的，可以根據所在容器的結構無限制地改變自身的形狀，沒有固定結構的桎梏;另一方面，水是堅韌而頑強的，它可以滴水穿石、磨圓棱角，甚至包容一切。水的特征表現在一個組織里，就是組織的開放與彈性，像水一樣變換，可以面對環境帶來的近乎所有挑戰。開放的組織是為組織未來的成長布局，開放的組織充滿激情與活力。盧梭說過：“人類走向迷途，往往不是由于無知，而是由于自以為是。”喬布斯認為：“蘋果生活在一個生態系統中，在這個生態系統中需要相互幫助。”組織中的每一個成員都應當秉承“中和利他”的價值觀，明白只憑單一的個體是無法發揮領導作用的，要保持對共同建構意義的敏感性，具有提升組織生命力的強烈愿望;要打破原有的思維局限，豐富創意與價值，看到各個組織的優勢與可能的“紅利”。

約翰·L.古德萊德在《一個稱作學校的地方》一書中分析20世紀80年代美國教育的現狀時，曾經對學校和學校教育做如下的區分：“學校是不同的，但學校教育在哪里都是一樣的。學校在他們的管理系統和人際關系上是不同的，但學校教育在任何地方都是大同小異的。”這段話給我的啟迪是：每一所學校是完全不同的，學校要基于自身的資源優勢，面對新的形勢與要求，重新設置自己的“導航系統”，即對學校進行更加全面的分析與規劃，尋找自身的“最近發展區”，放大自身優勢。這就要求校長具有較強的關系能力，將學校治理過程視為欣賞型探究過程，把握正向與優勢，以積極的欣賞力，統籌人、財、物、時、事、氣，建構“欣賞型”的學校人際文化（包括家校文化）。這樣，學校發展就具有了穩定的、堅強的文化支持力。

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