以資源創效鏈模型（RCC）為基礎的管理會計體系建設

[摘要]西北油田以財政部發布的管理會計應用指引為框架，以業務運行為主線，將管理會計工具有效銜接，創新提出了資源創效鏈（Resource Creation Chain，簡稱RCC）模型。該模型以企業的全部資源，即油氣儲量、人員、資金、土地、資產等生產要素為“物質基礎”；將方法序列劃分為四大基礎類工具和三大融合類工具，形成核心“創效脈絡”；以EVA提升為導向，構建引領勘探、開發、生產、銷售的高質量發展“驅動引擎”，滿足了更高層次的管理創新發展需求，對油田企業實施價值管理，提質增效升級，推動高質量發展具有一定參考價值。

[關鍵詞]資源創效；管理會計體系

1.基本概況

中國石化西北油田位于新疆維吾爾自治區，主要從事油氣田勘探、開發、生產與油氣銷售業務。西北油田在塔里木盆地擁有礦權區塊28個，面積9.97萬平方公里，探區遠景資源量120億噸油當量。其中石油74.5億噸、天然氣5.7萬億方；原油探明程度19%、天然氣探明程度3%。“十一五”以來，西北油田肩負西部資源接替戰略的歷史使命，年均增油量達50萬噸，占集團上游增產幅度的80%。經過四十年的開發，西北油田逐步攻克了世界級的開發難題，截止2017年末，累產油氣當量1億噸，天然氣總量突破210億方，位列全國十大油田之一。高油價時期，每年貢獻利潤110億元、上繳稅費100億元以上，成為股份公司第二盈利大戶；2014年下半年，油價“斷崖式”下跌以來，公司積極轉方式調結構，取得了實質性成效，實現了扭虧為盈；2017年，人工成本利潤率、總資產報酬率、營業利潤率、已占用資本回報率、自由現金流等盈利能力和資本使用效率等指標位居國內陸上油田前列。

2.管理會計發展歷程

西北油田管理會計發展歷程始于2004年，2005年ERP上線契機，成立會計核算中心，實現會計核算與財務管理適度分離；2006年，率先完成“一企一制”改革，油公司體制形成，提出了“先算后干、邊干邊算、干后再算”的PDCA預算管理體系；2008年，推行油藏經營管理，全面預算管理與經濟活動分析會議等管理手段逐步體系化、制度化；2009年，建立全員成本目標管理體系，推進了“標準成本三分兩全管理法”，開展成本標桿管理；2011年財務管理信息平臺上線，在石化上游率先系統性做實業財一體化預算；2012年，探索建立油田企業過程+單井的成本消耗標準，指導預算與成本管理；2013年，標準成本管理模塊正式上線；2014年，按照財務共享的模式對公司財務管理架構進行升級，構建了集團化財務管控模式，探索構建了財務管理“八化”模式；2015年，油氣行業整體進入“寒冬期”，財務在企業管理中發揮引領作用，當年財務管理信息平臺工程勞務結算模塊正式上線，第一次將會計核算延伸到生產和作業現場，提出了“敏捷成本”理念，提高決策的時效性；2016年，公司提出“五大轉變”，管理會計開始系統性的發揮價值創造功能。

經過多年的建設，西北油田已經構建了一系列管理會計工具，取得了顯著成效，下一階段，需要結合油田企業的實際特點，開展持續創新和模型整合工作。

1.突出效益導向，深化國有企業改革的需要

近年來，隨著經濟社會快速發展和深度調整，石油產業變革接踵而至，發展加速演進。面對油價低位震蕩、產銷矛盾依然突出等嚴峻復雜的經營環境，針對投資效益不高、規模協同效應亟需提升等現狀，西北油田把統籌優化資源配置作為提質增效升級關鍵舉措，引導勘探、開發、生產、供應、科研、銷售等一切工作都向價值創造聚焦，由管理資產向經營資產轉變，由管理資源向經營資源轉變，充分發揮價值管理的導向和約束作用，統籌化解短期與長期、投入與產出、產量與成本的矛盾，不斷釋放資源最大效能，助力油田高質量發展。

2.加強體系建設，石油行業財務創新的需要

油氣田開發的生產業務鏈長，時間跨度大，財務管理工作較為復雜，單一管理會計工具難以發揮有效價值。一是油氣開采周期長，必須加強中長期戰略管理與年度安排的有效銜接，是實現短期與長期效益綜合平衡；二是資源量遞減快，必須維持穩定的投資新建產能，以彌補老井產量遞減帶來的影響，因此必須加強預算與成本的緊密銜接和全過程管控；三是油氣生產的對象在地下，不確定性強，地面上注采輸流程相連，地下油氣藏的物質相通，必須建立系統性的降本理念，各生產這些環節業務難以通過投入產出和價值管理進行評價，因此績效引導的方法復雜、范圍更廣，使成本管理與績效引領有機融合。

3.推動價值鏈管理，實施低成本戰略的需要

公司在全價值鏈成本管理中遇到了諸多矛盾，突出表現在以下四個方面：①勘探上，資源接替不足，成為制約油田低成本戰略實施的重要因素；②開發上，低成本開發工藝及技術體系有待重構；③經營管理上，成本上升勢頭難減、成本結構性矛盾突出；④“投資、成本兩條線”分割管理模式，引起投資與成本相互交叉和相互擠壓，影響了盈利能力。

4.加強工具整合，夯實管理會計基礎的需要

公司管理會計體系建設的雖然取得了一定成果，但存在著工具孤立、數據分散、整合不足的問題。主要表現在以下兩個方面：一是管理會計工具缺乏整合，尚未形成一整套真正意義上的管理會計體系，尚未產生業價值創造的強大合力；二是信息和數據缺乏整合，數據分析維度單一，業財融合深度不夠，難以充分發揮管理會計的影響力。

1.資源創效鏈內涵和框架

1.1基本內涵

為了適應外部形勢變化和現階段企業發展需求，西北油田結合石油行業重資產、長周期、高風險等特點，在管理會計工具建設成果基礎上，創新提出了資源創效鏈（Resource Creation Chain，下簡稱RCC）模型，實現了各類工具有機整合，滿足了更高層次的管理創新發展需求。

資源創效鏈模型不是一個單一的管理工具，而是以提升全要素生產率為目標，通過業財數據整合、管理工具融合、工作流程契合，覆蓋全業務領域的體系架構。該模型關注企業儲量、人員、資金、土地、資產等“資源基礎”；以EVA提升為導向，突出價值挖掘和價值引領的“創效過程”；以業務為主線，搭建管理會計工具“銜接鏈條”，將評價方法、分析模型、管控機制有機融合，構建了促進資源向價值創造流動，人員向可持續發展聚焦的管理會計生態體系。

1.2主要內容

資源創效鏈（RCC）模型，以財政部發布的管理會計應用指引為框架，將評價方法劃分為四大基礎類工具序列和三大融合類工具序列，形成核心“創效脈絡”；以企業的全部資源，即油氣儲量、人員、資金、土地、資產等生產要素為“物質基礎”；以EVA提升為導向，構建引領勘探、開發、生產、銷售等業務高質量發展的“驅動引擎”。

具體來看，該模型可分為方法體系、支撐體系兩個部分。其中方法體系主要解決如何以業務運行為主線，將管理會計工具有效銜接，推動資源的價值實現；支撐體系主要是如何運用制度、信息化、內部報告等手段，保障模型的高效運行。

1.2.1方法體系

在資源創效鏈方法體系的建設中，西北油田對各類管理工具層層解析，持續開展制度體系梳理、工作流程再造、底層數據整合、人才配置優化，將工具劃分為基礎類和整合類兩部分，實現了以RCC模型為基礎框架的有機整合，構建了環環相扣的價值鏈條。

在縱向上以提升EVA為導向，以價值實現為主線，突出價值創造和價值引領的過程提效，實現資源基礎與創效鏈條的有機融合，對油氣儲量、土地、固定資產、流動資產等資源基礎進行價值挖掘。

橫向上以業務運行為主線，整合已有的管理會計工具，形成一條責任邊界明確、環環相扣管理工具鏈。主要包括戰略管理、全面預算、成本管理、績效管理等四類以職能劃分為基礎，以問題為導向的基礎類工具；以及“五位一體”、標準成本、效益評價模型等以數據整合、協同優化為目標的融合類工具。

1.2.2支撐體系

主要指為了保障模型高效運行，構建的制度、數據、信息和報告體系。包括四個部分，一是促進財務管理模式轉型和企業高質量發展的制度流程建設；二是支撐資源創效鏈，覆蓋全業務領域，具有資源共享、多維分析等特性的業財數據整合；三是固化評價模型，實現過程推送、在線留痕，以及統一身份管理、統一流程推送、統一數據發布的信息平臺；四是為確保方法體系中管理工具鏈的方法落地，加強生產經營情況常態化通報，重點業務剖析和經營風險分析預警，促進總量壓減和結構優化的內部管理報告。

1.3體系框架

運用資源創效鏈開展關鍵工具的整合提效主要包括兩個層級：

一是以EVA提升為統領，實現體系整合。通過逆向逐層剝離和顯現影響EVA的關鍵因子，建立覆蓋全業務鏈，“責權利”相匹配的價值評價體系，根據價值創造貢獻進行價值評價。編制不同業務板塊的EVA提效路徑：勘探開發突出資源創效、生產經營突出運行保效、科技研發突出技術增效、職能部門突出管理提效、后勤保障突出降本增效，各個板塊根據核心業務，突出管理差異，實現激勵引導。

二是以融合類管理工具為橋梁，實現管理會計工具間整合。主要包括：“五位一體”投資成本一體化決策支持模型，牽引戰略規劃與全面預算融合、作業標準成本牽引預算管理與成本管理深度融合、關鍵業務領域系列工具模型牽引成本管理與績效考核深度融合等三部分。通過評價方法、業財數據、流程機制的銜接，實現“一加一大于二”的整合提效。

2.關鍵整合工具的介紹

2.1戰略與預算融合工具：“五位一體”決策支持模型

為了銜接戰略規劃和預算管控，西北油田構建了儲量、產量、投資、成本、利潤“五位一體”投資成本一體化決策支持模型，實現戰略規劃與全面預算融合。

2.1.1實施背景

一是石油行業周期性強、經營鏈長、專業復雜、投資風險高，應更加重視戰略目標的規劃，源頭方向正確是確保戰略落地的關鍵；二是投資和成本分割管理模式導致資源配置效率低下；三是投資對全成本影響面高達75%。其中，包括折舊折耗、勘探費用、財務費用等，要持續獲得低成本競爭優勢，就迫切需要從源頭把好投資規劃關，以戰略成本的視角看待降成本。

2.1.2具體做法

首先，圍繞戰略目標，梳理識別關鍵影響因素。圍繞不斷降低盈虧平衡點，提升資源創效能力，夯實低成本競爭優勢，有效提升效益，實現油田高質量可持續發展戰略目標，全面梳理和識別影響中長期與短期目標實現的關鍵因素。通過分析不同時期成本走勢、結構特征，深層驅動因素，識別出影響油田短期成本的關鍵因素，有產量、操作成本、期間費用；影響成本長期走勢的關鍵因素，有剩余經濟可采儲量（以下簡稱SEC儲量）、投資的規模與質量。

其次，理清各因素關系，探究各因素如何驅動中長期和短期目標。儲量、產量、投資、成本、利潤五大關鍵要素相互區別，又相輔相成、互相影響，在兼顧油田戰略規劃與短期經營目標情況下，必須統籌考慮五大關鍵要素，工作目標應該由傳統的“按實際工作量潛力、能力、遞減規律部署開發經營方案”向“統籌中長期規劃目標，以增加經濟可采儲量、降低盈虧平衡油價為核心的倒逼工作量、倒逼遞減率、倒逼低成本工藝技術進步下的‘儲量、產量、投資、成本、利潤’五位一體的開發經營部署”轉變，以優化投資規模為源頭，實現油田的可持續發展。

再次，構建“五位一體”模型，實現戰略規劃與短期經營目標有機融合。“五位一體”模型包含“時空”兩個維度。一是時間維度上銜接企業長期戰略規劃和短期經營目標，構建儲量、產量、投資、成本、利潤一體化模型，實現長期謀短期、短期保長期的管理目標；二是空間維度上通過“產建一體化價值提升鏈”與“產銷聯動價值提升鏈”銜接具體業務，指導業務鏈各環節落實長短期經營目標。

（1）時間維度上，當前與未來一體化規劃，滾動推進，確保效益最優。第一步，構建模型大框架。根據五大關鍵要素間的關系構建“五位一體”模型；第二步，分解構建指標測算子模型體系。進一步分析剖解各個要素的內在邏輯，建立各要素子模型，各子模型共同組成“五位一體”開發與經營指標測算體系；第三步，設計參數集群。以中長期總體產量規劃目標為源頭，以SEC儲量為抓手，以中遠期和短期單位完全成本目標為約束條件，安排規劃期內各個年度產量任務，并結合新井、措施作業、注氣作業等潛力排查結果、相應投資成本、油價等測算SEC儲量，測算各年度開發及經營指標、利潤指標；第四步，跟蹤對比優化部署。每個年度結束后根據經營情況對剩余規劃期進行調整并滾動至目標年度，重新進行測算優化，確保戰略方向不偏移；年度內將月度預算與3個月滾動預算相結合，確保年度內預算平穩運行，年底經營目標不落空；第五步，進行各關鍵因素敏感性分析。明確管理重點，為效益動態管理提供支撐。

在“五位一體”模型中，改變了過去單純強調產量目標的做法，勘探、開發、生產和經濟部門在開發指標和經濟指標的共同約束下一體化決策，制定中長期規劃，尋求企業價值最大化。

（2）空間維度上，專業化分工與價值鏈聯動有機統一，價值導向，確保效率最高。以價值創造為導向，將專業化分工與價值鏈聯動有機統一，重構油田價值鏈生態體系，打造業財命運共同體。

一是將科研方案與工藝設計、采購、工程材料倉儲、工程施工、工程監理、驗收投產、結算和轉資等環節重構為“產建一體化價值提升鏈”，實現上下聯動，促進投資質量和效益提升。

科研環節，加大項目科研審查力度，強化項目質量控制，保障項目成果，規范管理，優化統籌使用經費；設計環節，主要關注優化工藝設計方案，設計源頭降本提效；采購環節，主要側重于增強市場預判和把握能力，準確把握采購時點，降低采購成本；倉儲環節，通過“買產品向買服務”轉變、“壓庫降存、儲物于商”等，進一步減少自有資金占用；工程施工環節，強化提速提效，發揮監理在保障工程質量和安全方面的關鍵作用，控制鉆井和完井成本，進而遏制發現成本、開發成本上升勢頭。

二是將油藏、油氣提升、集輸、油氣處理、原油倉儲、銷售及結算等環節重構為“產銷聯動價值提升鏈”，實現上下聯動，優化提升油氣產品效益。

油藏環節，側重于做大油田資源基礎，保能力、增可采、降遞減；油氣提升環節通過優化運行效率，節能降耗，降低操作成本；集輸環節創效點在于優化管網系統，降低倒運成本；油氣處理環節創效點在于提升產品質量，優化產品結構；原油倉儲環節主要根據油價波動情況，調整原油庫存規模，高價時減庫增銷，低價時增庫減銷，使原油效益最大化；銷售環節創效點在于優化產品結構，優化原油價格貼水，開拓市場。

最后重構投資成本一體化決策機制，強化業財融合，支撐“五位一體”模型高效運行。為確保“五位一體”模型高效運行，西北油田以全面預算管理為平臺，重構投資成本一體化決策機制，通過重新修訂并出臺全面預算管理規范，明確各業務部門、財務部門具體職責。建立中長遠規劃、年度部署方案、季度滾動方案、月度實施計劃工作流程和標準，通過目標倒逼與考核，層層落實，優化調整，確保目標最終實現。

2.2預算與成本融合工具：作業標準成本分析模型

通過建立作業標準成本管理工具，實現預算管理與成本管理深度融合。

2.2.1實施背景

西北油田過去實施傳統的以單一成本要素為主的成本管理模式，該模式與油田生產作業工藝流程的銜接不夠緊密，缺乏系統嚴謹的成本消耗標準，成本目標容易偏離實際，導致成本和費用的實際執行結果與成本目標的偏差較大，成本預算和成本分析不能準確對標，成本考核難以體現效率和公平，嚴重制約了成本精細化管理水平的提高。2010年以來，西北油田建立了一套符合油田開發生產特點的成本費用消耗標準，將消耗標準落實到節點和崗位，并能夠與生產作業過程緊密結合，以提高成本決策的科學性，同時起到了支撐預算，融合成本的作用，為有效開展建標、對標、追標、創標提供支撐。

2.2.2基本內涵

西北油田將標準成本管理作為傳統的成本控制手段的強大的差異分析功能與作業成本管理的動因驅動原理、作業有效性分析思想結合，借鑒國內外有關作業成本管理和標準成本管理實踐的最新成果，著力開展以作業管理為基礎的標準成本管理，并在實踐中積極探索和不斷完善。

（1）設計思路

首先，結合西北油田工作實際及流程劃分各作業過程，根據成本動因結合成本要素確定標準項目。其次，遵循國家及行業的有關規定，運用歷史水平法、專家決策法、指標評估法，制定各成本費用要素的標準單耗和單價，同時根據基準標準確定各成本費用要素的影響因素，從而測定其級差系數，以形成作業標準成本體系，完成標準成本數據庫。最后，將實際工作中因各種作業而產生的實際成本與標準成本進行對比分析，提出解決方案，以實現成本受控運行。與此同時，將成本預算貫穿整個框架，建立起一個完整的作業標準成本管理體系。

（2）體系架構

標準成本管理體系主要包括：標準成本的制定、成本差異的計算與分析、提出改進措施和優化方向三部分。而作業標準成本管理體系則是將作業成本法的理念導入標準成本法中，即在成本標準的制定過程中，第一步，根據油氣生產過程劃分作業類型；第二步，收集影響作業的因素，以成本動因確定成本要素；第三步，計算成本要素項目的基準標準成本；最后測算各種情況的級差系數。三步工作完成后，某項標準成本=基準標準成本×級差系數，形成作業標準成本體系，最終建立財務管理信息平臺作業標準成本信息模塊。

2.2.3編制過程

以抽油機耗電為例說明標準成本制定過程：

第一步：數據分析流程

第二步：確定基準標準。采用歷史數據+數理分析的方法，運用數據分布法選取典型數據，計算出抽油機耗電的數理平均值為251.73度/天，以此作為基準標準。

第三步：確定影響因素。采用采油工程+數理分析的方法，根據采油工程理論，初步選定影響抽油機的14個因素，運用數理統計方法進行分析，最終確定了6個影響程度大于10%的因素。

第四步：確定動液面級差系數。采用正態分布+級差修正的方法，確定動液面級差系數。

第五步：計算標準成本。

2.2.4應用場景

標準成本管理體系的構建到應用，取得了顯著成效。通過確定作業設施類型、確定作業過程和成本要素、制定標準以形成作業標準成本體系，搭建形成作業參數同標準成本相結合的預算模型，形成具有多功能的作業標準成本管理系統，銜接了預算和成本管理，實現了預算編制、預算執行、預算調整和業績考核的全過程PDCA管理。

預算編制中融合生產，支撐科學高效的預算編制。

預算執行中通過“標準價”強化預算執行過程控制。例如在污染治理中引入“標準價”理念后，在施工環節，規范了從刺漏發現、報告、入場、圍堰、搶修、收油、換土、拉運、處理等11個標準工序；在結算環節，由過去的清單計價方式轉變為按面積、挖深結算方式，杜絕了治污成本管控方面的“跑冒滴漏”。

預算調整中以“標準成本三分兩全”，支撐業績考核。運用標準成本建標，用三分兩全追標，基層單位梳理并制定各項控制標準，各管理層級、各對應崗位逐條落實并嚴格控制；針對不同的業務類型分別制定了部門、集輸隊、采油隊“標準成本三分兩全”成本考核內容，實行基層單位考核部門、部門考核分隊、分隊考核班組。

預算考核中消耗標準自我完善，支撐預算隨管理要求調整。

2.3成本與績效融合工具：關鍵業務EVA倒逼優化模型

西北油田建立EVA倒逼各關鍵業務領域成本優化機制，一是以EVA為導向，通過對EVA 驅動因素層層分解，把結果性指標和過程性指標聯結，在勘探、開發、產建、生產運行和銷售五大領域，制定EVA提升路徑地圖，揭示影響 EVA 變動的財務及非財務關鍵先導動因；二是構建了關鍵業務領域系列工具模型，全面、動態地關注、解決五大領域中影響EVA關鍵指標的衡量、提升問題。同時推動成本管理向縱深發展，促進績效考核落地生根，全面提升企業發展質量和效益。

2.3.1勘探領域：以EVA倒逼機制下的勘探決策模型，聚焦發現成本最低，引導高效勘探

西北油田勘探費用處理采用成果法，將全部勘探支出（除探勘井成功出油外），全部列入當年損益，只有直接導致探明儲量發現的成功勘探成本，才能被資本化；從勘探EVA的提升路徑來看，探勘成功率、單位發現成本、新增儲量以及儲量替代率是影響EVA的關鍵核心指標，以EVA為導向的高效勘探模型，全面聚焦主要績效指標的提升。

（1）模型原理及內涵

以EVA為導向的高效勘探模型，強調把有限的投資發揮更大的作用，提高勘探成功率，降低單位發現成本和勘探費用，貢獻優質商業儲量，并針對主要績效指標，制定了提升措施。

（2）模型主要作用

一是基于EVA的引導，鼓勵勘探這類能為企業帶來長遠利益的投資決策，避免短期行為的發生；二是模型側重于勘探經濟評價，讓勘探投資產生最大價值；三是側重于三級儲量到商業儲量的轉化率和成功率的提高，全面貢獻優質規模商業儲量，用經濟評價“倒逼”勘探部署，從源頭減少冗余投資。

2.3.2開發領域：以EVA倒逼機制下的SEC儲量評價模型，聚焦開發成本最低，引導效益開發

從油氣開發EVA指標提升路徑看，自然遞減率、綜合遞減率、SEC儲量、噸油措施成本、噸油注氣成本，均為影響EVA的主要績效指標，其中SEC儲量一方面是利潤的源泉；另一方面又直接影響油氣生產成本中占比最高的油氣資產折耗，是其中的核心指標。但是，這些指標存在著內在聯系，降低綜合遞減率，做大SEC儲量，降折耗需要增量作業（措施/注氣）的投入，增量作業的大規模投入，帶來現金操作成本的上升，如果統籌SEC儲量、折耗和現金操作成本的關系，基于此，西北油田分公司，建立了SEC儲量、折耗管理模型。

（1）模型原理及內涵

模型建立方法及原理：①收集歷史生產數據，確定老井初產、遞減，確定各類經濟參數，建立SEC儲量測算模型，測算SEC儲量；②根據“本量利”基本損益方程式，測算出未來現金凈流入小于等于零的年份，求該年份之前的累計產油量，該累計產油量即為SEC儲量。

（2）主要作用

一是SEC儲量及折耗影響因素敏感性分析，尋找關鍵參數。將SEC儲量的主要影響因素，代入評價模型，做±5%敏感性計算。各因素對SEC儲量的敏感性為：遞減率>初產>噸桶比>油價≈匯率>操作成本。其中初產、油價、匯率正相關，遞減率、操作成本負相關。二是SEC儲量貢獻率統計，明確SEC評估單元的治理方向。三是服務戰略決策，支撐考核。

2.3.3產建領域：以EVA倒逼機制下的“三分兩優”決策模型，聚焦投入產出回報，引導高質量建產

從產建環節EVA提升路徑圖看，新井投資的產能建設達標率、新井建產率、油氣資產折耗中的油氣資產凈值，固定資產折舊，資本成本，均為產能建設環節EVA的關鍵指標，這些指標均指向投資回報率這一核心要素，根據投資的80% 在方案設計階段已經確定，項目前期是優化投資可能性最大的階段，這一研究成果為提升投資質量和效益，西北油田構建了“三分兩優”投資決策模型。

（1）模型原理及內涵

“三分兩優”投資決策模型原理主要應用靜態分析、動態分析兩種基本經濟分析方法，進行財務分析、風險分析和不確定性分析三項內容分析，評價三套指標，進行三個階段方案的優化。

（2）模型主要作用

主要服務企業發展戰略與規劃，控制投資風險，提高固定資產投資回報率，解決成本結構性矛盾。其中“三分”指在指標體系建設方面，構建了三大評價類型、三大評價層次和三大評價指標，即包含3個大類、13個細類、59個指標項的“三分”體系；兩優指“優化、優選”。“優化”包括單項目優化建議和多項目優化組合兩層含義；“優選”指在投資規模內，將項目綜合評價量化得分作為排隊優選的主要依據，“該快則快、該緩則緩、該停則停”，通過效益值來確定年度投資項目安排，合理使用投資，實現整體效益最大化。

2.3.4采油領域：以EVA倒逼機制下的投入產出模型，聚焦生產成本最優，引導全鏈條降本

基于EVA導向，在生產運行方面，對成本性態進一步細分，提出了最低運行成本、沉沒成本、機會成本等成本劃分理念，拓展了成本分類空間，融合本量利分析，敏感性分析，形成了老井邊際貢獻模型、高含水井經濟極限含水等模型，摻稀模型和油管修復模型，精細投入產出分析，發揮成本效益功能。

以提升環節的老井邊際貢獻模型為示例；

（1）基本內涵

老井邊際貢獻模型，以最低運行成本、操作成本、生產成本和完全成本四條線的劃分，以稅后油價為標尺對比不同口徑成本，定義了五個效益區間，實現了單井投入產出清晰明了，治理有的放矢。

（2）主要作用

一是摸清單井、單元效益分布狀況，細化油藏經營管理；二是搞清低效、無效原因，掌握高成本油在哪里，明確治理重點。

2.3.5銷售領域：以EVA倒逼機制下的產銷一體化決策支持矩陣，聚焦提高產品盈利能力，引導產銷鏈降盈虧點

銷售環節是價值轉變環節，從銷售環節EVA提升路徑上看，價格、銷售回款、產品結構是影響EVA提升的關鍵因素。隨著國內原油采購權的放開，原油、天然氣不再是“皇帝的女兒不愁嫁”，大量收取承兌匯票造成財務費用過高。綜合考慮動態調整市場貼水，機會成本等因素，西北油田在銷售環節建立了決策支持矩陣模型。

（1）模型原理及內涵

綜合應用機會成本、敏感性分析及市場地位，解決銷售環節承兌匯票過多，資金緊張、財務費用高企，輕質原油銷售困難等問題。

（2）主要作用

一是綜合考慮財務費用機會成本、貼現成本，通過動態調整貼水引導買方支付現金，減少承兌匯票支付，降低財務費用；二是充分利用市場優勢地位，盡可能將手中匯票直接支付給供應商，不進行貼現，特別是當銀根緊縮情況下，能夠降低西北油田融資成本，同時應用共生營銷等原理，實施稀油、稠油搭配，綁定銷售；三是生產銷售一體化，對影響銷售的油價、銷量、運輸貼水等三大類14項指標，搭建模型進行敏感性分析，構建時間、國際油價、敏感性參數三維矩陣，支撐決策；根據敏感性分析結果，制定了市場、貼水、產量、價格、庫存五個方面的優化措施。

3.創新整合過程

3.1以全價值鏈覆蓋為目標，開展體系化建設

遵循財政部管理會計基本指引，結合西北油田業務管理需要，運用價值鏈工具開展業務分析，繪制業務地圖、工具地圖、信息地圖；以信息化為支撐、經濟分析為路徑、業財融合為載體、業績引導為驅動構建“3+1”模式的管理會計體系。一方面持續深化業財融合和全業務鏈挖潛增效，實現對RCC方法體系的支撐；另一方面持續提升財務價值創造能力和風險管控能力，提升人員分析決策水平，促進財務管理模式轉型和企業高質量發展。

主要從兩個方向開展體系整合：

橫向以APQC為基礎，運用戰略成本動因法梳理企業的核心業務和管理支持業務。核心業務是面向客戶和市場的，是滿足客戶和市場需求的實現過程；管理支持業務是支撐服務核心業務流程的。參照中石化總部業務分類和各部門職責、業務板塊，劃分了中類業務，為各部門開展小類業務、流程和信息化匹配提供參考。

縱向將不同顆粒度的業務流程按照粗細度分為不同的級別，不同級別的流程有明確的細分關系。

公司管理工具間的分級、繼承關系如下：

以業務地圖為基礎，按照核心業務的流程走向，把核心業務和管理支持業務串接起來，形成完整的業務流（圖3.4），分析這些業務流程需要建立什么樣的管理工具，最后形成西北油田工具體系（圖3.5）。

為確保方法體系中管理工具鏈的具體方法落地，實現生產經營情況常態化通報、重點業務剖析和經營風險分析預警，深化高成本耗點的量價耗解析，促進總量壓減和結構優化的內部管理報告。

3.2以業財融合為導向，加強業財數據整合

數據是企業最具挖掘潛力的資源，是資源創效鏈運行過程中最關鍵的基礎資源。通過建立統一的數據標準體系，對油田各類源數據進行自動標記，實現數據的“源頭唯一、標準統一、集中管理、全局共享”，建立統一數據資源共享池，并在此基礎上提供數據挖掘、模型工具支撐、自動出具內部報告、報表分析等服務，打造油田全價值鏈的數據應用生態圈，全面支撐資源創效鏈落地運行，提升資源創效鏈運行效果，實現數據價值的引領作用。

3.3以高效運行為目標，構建管理會計信息平臺

信息化是確保管理會計方法工具落地，工具聯動運行創效的關鍵基礎，西北油田以資源創效為路徑、以業財融合為載體、以業績引導為驅動、以信息化為支撐，構建了資源創效鏈模型運行的“3+1”模式。

充分借鑒ERP資源整合理念，在勘探、開發、產建、生產、銷售全鏈條五大領域，以“統一業務規范、統一業務流程、統一業務模型、統一業務引擎”為指導，通過對戰略、預算、成本、考核全價值鏈條的業務節點進行表單化、流程化、標準化，實現財務數據、業務數據、信息平臺合而為一，同時通過XBRL技術、數據挖掘工具、業務組件模型的利用，實現數據價值挖掘，構建了覆蓋全業務鏈的財務管理信息平臺，支撐管理會計工具方法在油田全鏈條業務節點的高效運行、協同聯動，保障資源創效鏈高效推進和實施。

信息平臺的作用，一是實現向業務前端延伸，推動部門協同聯動，強化預算管控；二是信息融合集成，打造交互式管理會計工具“應用商店”，實現不同工具間的聯動，提升資源創效鏈條運行效果，充分發揮價值創造的強大合力；三是高效數據挖掘，建立全方位分析決策體系。

3.4以價值創造為目標，培養管理會計人才隊伍

在基于資源創效鏈的管理會計工具整合中，人才是一項重要資產。傳統的財務人才主要在財務管理和會計核算方面發揮重要作用，在業財融合，充分發揮價值管理能力方面還存在諸多不足。因此，財務轉型主要方向是向管理會計轉型。一是向業財融合轉型，逐步成為業務的“最佳合作伙伴”；二是通過強化財務人員學習能力、創新能力、溝通能力和執行能力，充分發揮財務人員在防范財務風險、解讀財會政策、參與決策管理等方面的引領作用；三是強化培訓，加快培養一支專業的管理會計人才隊伍。西北油田持續組織管理會計人才選拔培養工作，培養周期為3年，分為集中培訓和動態跟蹤管理兩個階段。2017年、2018年已先后組織2批、64人次赴上海國家會計學院開展管理會計集中培訓；四是全面實施人才盤點，深化人才供給側結構性改革，以70余萬條數據為人才畫像，繪制人才地圖，厘清人才數量、結構和質量，為油田高質量發展提供堅實的人才支撐。

1.提質增效升級效果顯著

RCC模型的建立將戰略目標直接轉換為對預算、成本的精細控制，在保證公司生產原油產量連續11年穩產在600萬噸以上，儲量替代率連年保持在100%以上的前提下，單位完全成本逐年下降的態勢，為保障國家能源安全作出重要貢獻。在公司提質增效的改革道路上，RCC取得的重要成果體現在以下兩個方面。

一方面，使公司管理上從原來的聚焦生產經營環節、側重存量管理，逐步向勘探、開發階段延伸，實現全產業鏈覆蓋、全業務分析。地質儲量和技術可采儲量上，加大了資源發現、嚴格控制發現成本、夯實發展基礎，節約勘探成本6.11億；可采儲量方面，提升了儲量產量轉化率、優化折耗結構，累計增效2.47億；生產能力方面，嚴把投資前評、保證了增量投入的經濟性，壓減低效益投資14.97億元；非生產性支出方面，累計節約0.38億；生產運行方面，確定分單位、分結構、分油藏的經濟產量結構，生產成本同比壓降3.21億；在集輸銷售方面，保證優產優銷，實施市場價格倒逼稠油摻稀、動態配產等“七個優化”決策，增收9.24億元。

另一方面，公司五大能力得到了提升。運營能力方面，總資產周轉率逐年提高，自由現金流大幅增長；管控能力方面，噸油增量成本連續三年持續下降，平均降幅20%，油氣單位完全成本比保持穩定，為股份公司的50%；盈利能力方面，2017年扭虧為盈，位列中國石化上游板塊第一；發展能力方面，主業務收入增長連續兩年超40%，盈虧平衡油價年均降低4.5美元/桶；抗風險能力方面，資產負債率逐年下降。

2.提質增效路徑更加清晰

公司以“創效”為指引，引導企業從規模外延型向效益內涵型轉變，實現“以效定產、以收定支、量入為出”的生產經營新模式。根據戰略目標，調整公司預算，控制產能。一方面在公司管理橫向上，業財融合，縱向上，實現分級管理；另一方面創新市場化經營運行機制，進一步完善隨油價波動的彈性決策機制、“五位一體”的生產運行機制、績效考核機制。在提質增效路徑方面重點強化流程管理、聚焦完善對“資源”的有效利用、提升管理會計人才素質，通過不斷摸索找到了提質增效的有效路徑。

3.改革發展方向日益明確

在新形勢下，深化貫徹供給側結構性改革思想，將管理重點從需求側轉向供給側。西北油田立足企業實際，明確改革的基礎是夯實財務基礎管理。做好成本挖潛工作，基于對標挖潛，針對不同油藏類型、開發單位、區塊單元，確立最低；建立節點成本核算標準，實現了投入與產出在時間和空間上的匹配，保證預算指標能夠落實到節點；在效益評價方面，面向生產過程，滿足油田業務需求，夯實邊際效益分級的財務基礎。