站在老板的立場做生意讓鞋店人氣爆棚

有一種聲音說，做不做經營型店長沒有區別，也沒有見到經營型店長，他的收入比我們普通店長有什么樣的差異，現在都一樣。

其實，這個疑問每個人都有。每個人在下定決心做一件事之前，一定是要進行分析的。那么，到底要不要做經營型店長？

為什么要努力成為經營型店長昵？

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉化并提出了《服飾企業季度項目管理》理論，為中國服飾企業零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。

做生意，它的經營之道有三：業績之道，利潤之道和人氣之道。

我們店長和導購的生存靠的是“業績”，老板的生存靠的是“利潤”，而這一切都來自于我們的“人氣”。所以，做老板一定要有三個“功夫”，把業績、利潤和人氣拿回來。

以前做生意的時候，怎么做業績？只要有好牌子就有業績。怎么做利潤呢？只要你不打折，少一點費用，你就會有利潤。怎么做人氣呢？你的店好、導購好、店長好，你就會有人氣。

這是以前的生意常識，但現在這個形勢已經變了。做業績的方法，你可以寫出上百條，甚至幾百條;但是做利潤的方法，我們知道幾個？

人氣，以前是我們的店鋪形象和品牌吸引了人氣。現在大家都差不多，沒什么太大的差異，誰的店都不小。牌子呢？都還可以。這個時候人氣靠什么？

因此，作為經營型店長，你要有一種吸引人氣的方法。你要站在一個新的立場上，重新審視門店的生意;你要學會做人氣，這樣才能把業績和利潤都拿回來。

一個店長，會做業績，很常見，但是能夠做到增收扭虧，這樣的店長就是經營型店長。順風使舵在河里劃船容易，逆流而上的店長太稀缺了。

我希望大家下定決心做經營型店長，從此站在老板的立場來看待生意，這才是鞋店人氣爆棚的根本所在。

未來鞋業零售的三個景象

當前的鞋店經營普遍面臨著四大挑戰：

門店沒客人，怎樣提升引流能力？

進店不買貨，怎樣提高成交率？

他就買一次，怎樣提高復購率？

每次買的不多，怎樣提高客單價水平？

這看起來讓人心里頭有一點點發慌，沒客人，不買或買一次就不來了，每次買的都不多。這些現象大家都已經深刻地認識到了，那么，根源在哪里？

其實，這主要是門店沒有做精細化運營才會產生這樣的現象。而門店精細化運營，又是從2019年開始，未來的一個趨勢。未來的整個零售會向什么樣的方向發展？

今后的15年時間，我看到了三個景象，這三個景象分成了三個階段。

“有你真好”

第一個景象，我預計在2019年到2024年，這五年的時間，消費者會產生一個新的變化，普遍追求高品質，他們愿意為美好的生活買單，你必須能夠拿出有價值的產品才能打動他。這個階段，日本的7-11給它定義叫做“有你真好”。

現在我們的主力消費群體是“80后”、“90后”，還有“00后”。這些人群的消費特性，是重視品質和服務的差異。這五年的時間，什么樣的生意會越做越好？

并不是低價走量，而是低價同時堅持品質第一的。我們的每家門店從訂貨開始，就要學會選品，嚴選或者精選。每一款貨都有理由，這樣才能做出品質。

“近，真方便”

從2025年到2029年，市場的格局還會產生新的變化。當大家都在做品質的時候，這個時候規模就開始重要起來了。所以這五年的時間，先鋒型的零售商會密集開店，一個接一個。

因為這個時候中國的老齡化已經開始了，而且現在的年輕人很宅，他不愿意出門。你看現在送快餐，我們都是需要送快餐的人。把快餐送到門口，我們都不愿意下樓去取。現在的人是能省時間就省時間，除非很有必要才愿意出門。老年人歲數越來越大，行動不方便，也不能隨便出門，公共場合停車本身就很難，行車也難。

所以在這五年時間，好的企業會開始把門店做的越來越多，做到小區。這個階段日本的7-11定了一個名稱叫做“近，真方便”。

“全渠道”

2030年到2034年，這段時間競爭又產生了變化，有一些企業開始做最后100米的交付，開展線上線下全渠道。在20年之后，做全渠道的成本應該比現在低很多。那個時期銷售額大部分是來自于線上就近送貨。

有些公司它可以同時發力做這三個階段，既做品質又密集開店，同時做線上線下，有些公司就需要一步一個腳印。我們的各位店長，你的公司可能是一步一個腳印的，少數公司是同時發力的。但是現在你看看，經營比較好的公司，有哪些公司不是這樣做的？

到了這個時代，精細化運營是我們店長必須要掌握的知識。

經營型店長必備的三大營銷策略

面臨當前這四大挑戰，我們怎么解決？只能通過營銷策略來解決。既然時代都有這樣的發展趨勢了，我們必須要把營銷策略做好。

顧客第一

這個策略，現在我們充其量只做了一個“高精準度

鎖定”——鎖定顧客，這點大家做的不錯，但是“打動

人心”和“快速響應”做的都不到位。現在顧客不來，

這實際就是沒有“打動人心”。顧客要的東西我們沒有，也就無法做到“快速響應”。

品質為根

營銷策略里包含會員管理，要求做到對消費者的需求進行掌握，但是我們太主觀了。我們想當然地認為顧客需要自己的貨品，但實際上現在顧客變了，他只買自己想買的，不買你有的。你有什么對他并不重要。

你的單品能不能做爆？有沒有吸引力？你的品質要做背書的。

數據驅動

營銷策略里邊，產品的陳列展示我們做的還可以，但是對于門店的貨品布局，按照貨品的等級分類進行布局，賣給不同的人，這點我們還差的很多。門店的銷售氛圍營造，現在做的也不到位，顧客進店之后我們太急了。

其實，這三大營銷策略針對的就是精細化運營。那么，通過營銷策略，我們認識到，當前作為經營型店長是時代所需，也是老板的需要，也是你的需要，能做好經營型店長，才能做好精細化的運營，才能解決當前的四大挑戰。

至于說營銷策略怎么去延伸？僅一篇文章是不夠的，但是大家要理解我們面臨的問題的根源在哪里。如果不解決精細化運營的問題，你永遠會面臨這四大挑戰。

那么，接下來，我們會涉及到三大營銷策略當中的某幾個點。關于精細化的運營，我們通過三個角度來進行闡述。

第一個角度是精細化運營的條件下，作為經營型店長，你自己該怎么干活？

第二個是在經營型店長的模式下，你的顧客該怎么管？

第三個作為經營型店長，店員該怎么帶。

如何創造一家有活力的門店？

把活干好，你才能創造一家有活力的門店。管好了顧客，你才能擁有他們的忠誠度。帶好了店員，團隊對你才有信賴。

在零售行業，人是最寶貴的財富，作為店長，更是寶中之寶。我們做店長，怎么樣才能干的跟別人不一樣？經營最重要的是你了解自己的狀態到底是好還是不好。

從做經營型店長的第一天開始，你就要學會一種方法，能夠評估自己店鋪的狀態是否正常。

我們平常做門店管理的時候，習慣了通過銷售額來評價自己做的好不好，但這樣的考核并不完整。

經營型店長是通過“4+1，，模式來評價自己的店鋪狀態的。“4”是指銷售額、毛利率、毛利額和費用額，“1”是指利潤率。

當我們看一家門店的時候，說它好還是不好，要通過哪個角度來評價？

業績好，毛利率高。

我們知道想提升毛利率，就要控制銷售折扣，折扣控制得好，毛利率就高，這時候毛利額就高，費用平穩不會過高過低，我們的利潤率就會高。

銷售額好，毛利率差，毛利額也不一定低。你賣的多，薄利可以多銷，也會賺到毛利額。費用控制得好，利潤率還會不錯。但是你有一項產生了變化，跟其他健康的門店比也不一樣了。

門店的費用偏高，費用額高，門店的毛利額低，門店的利潤率差，這些都是你要關注的。通常說來怎么去做？

做毛利額，要學會賣高毛利品，采購是重中之重。

怎么控制費用額？

預算很重要，不能想花就花，該花才花。

利潤率怎么控制？

利潤率最重要的是要知道底線是多少。

做鞋服生意，一個門店的利潤率通常在10%到15%之間，這是個合適的水平。低于10%，這并不正常。所以我們評價門店好和不好的標準，不是—個，是五個。大家要全神貫注地把這五個指標拿出來，去看自己門店現在的狀態，對還是不對？

你要學會去解決。前面四項產生問題都有可能影響利潤率。但這里邊有些東西是根本，要控制得嚴格一點。什么是根本？毛利率。這個是根本。但是你不應該為了控制毛利率，犧牲你的銷售額，這就是道行。

怎么樣才能控制好“4+1”的管理模型？

只看統計報表統計數據，實際上是不靈活的。我們缺乏一個整體思維，一個比較完善的方案。我們并不了解一個門店到底應該去檢測哪些點，才能發現有問題的地方。我們都是等門店出問題了，再去反著檢查，這時已經晚了。剛才那五個指標出現問題的時候，你解決問題的時間已經很少了，我們需要一種方法。

這種方法好在哪？

通過檢測幾個點（核心監測點），就知道自己有沒有問題。在門店的經營當中，要把這些檢測點作為日常工作的對象。每日三省，每天三次，對這些點進行檢查。就像生產線上的管理員一樣，要定時定點對設備進行檢查，不能等設備壞了再去修，那就來不及了。等剛才那五個指標出現問題的時候已經來不及了，要防患于未然，這就是精細化運營的關鍵點。

經營監控儀表盤：掌握每周經營狀況，建立假設與實踐驗證

如果你發現異常，你還要去建立假設，想辦法解決，而且不斷地驗證自己的假設到底合不合適，這就叫“銷售管理”。

按照我們現在常規的一個門店，我列出了兩個主線，“業績主線1”和“業績主線2”。這兩個主線分別對應著不同的經營場景。

業績主線1=客單價x成交單數，針對的是顧客。

業績主線2=連帶率x成交單數x件單價，針對的是我們的導購。

這些點，你要保證一個頻率去進行檢查。每天三次也好，有些企業它可以做到半小時一次檢查，這是運營的信息化。未來規模化發展的時候，可以通過大數據去進行自動檢測。門店的管理就像一個發電站一樣，你要有一個很大的操控室，這里面有各種儀表，有一些技術人員坐在這儀表前面，通過儀表的讀數去判斷發電站出沒出問題，而不是鉆到發電機里面去看。

業績主線1中“新老占比”，指的就是新老顧客的占比，銷售占比和到店的占比，還包括了新老貨品的占比。

比如說，當你業績出現問題的時候，可能是老顧客出現問題了，老顧客買的少，新顧客買的多，那么老顧客為什么買的少？

建立假設，想辦法付諸實施。再驗證一下你的假設，顧客新增的數量少，所以我們現在的VIP顯得沒有那么多，影響了業績。

當然，業績出現問題，也可能是核心VIP流失大，顧客訪問的間隔少，顧客到店停留的時間短，門店的高價格產品少，周邊的客群跟貨不匹配等原因。

當業績出現問題的時候，你可以通過主線1進行排查，也要養成習慣，通過監測檢測點來判斷業績是否有提升的可能，要進行假設。

業績主線2，要盯住進店率，試穿和微信成交。當這些檢測點出現問題的時候，會影響到成交單數、件單價和連帶率。這種惡化是個趨勢，一天、兩天、三天、四天，有個指標越來越低，它積攢到一定的數量的時候，就會影響到我們的業績主線了。這就是儀表盤的可貴性所在。

怎么建立儀表盤呢？

這可以通過一套報表，也可以通過一些人統計門店相關日志來進行建立，要記錄這些數據。就像電廠里的一些技術員也拿個大本去抄那些數據，我們要看這些，要習慣去看數據發現問題，門店經營數量的發展、銷量的發展。

如果銷量低，跟它有關的就是動銷率、清款率和折扣率。如果這三個指標較低的話，你的售罄率就會變得差，影響門店銷量的發展。當門店上了一盤新貨，它的動銷率不高，清款率也不高，折扣率挺高，售罄率差。這時候你怎么辦？

你說我要打折，拉動動銷率和清款率，提升售罄率。但是在經營評估指標里邊，你的資金回籠就差了，門店的利潤就會受到影響。所以，一旦門店出現了動銷率和清款率變差，不能隨便用折扣率，我們就想是什么導致動銷率和清款率差，這時候去檢查業績主線。

新老顧客銷售的情況怎么樣？近段試穿的情況怎么樣？

不僅要把商品的監控加進來，財務也需要進行監控，這是門店的財務指標。財務指標至少要定4個：平衡點控制、利潤目標控制、訂單回籠控制、收入目標控制。

盈虧平衡點到15號，或者到約定達成日的達成率怎么樣？

如果盈虧平衡點到約定時間未達成，檢查你的業績主線，檢查結束之后檢查什么貨品動得差，什么貨品折扣低，什么貨品售罄差。

利潤目標控制，我們都有利潤達成的目標值，過了盈虧平衡點，剩下的時間就要賺利潤。利潤達成水平較差的門店，也就是它的利潤增長比較慢。

這樣的門店，你要檢查它的業績主線和售罄率，是商品出了問題還是導購出了問題，還是顧客出了問題，或者三者產生了連鎖問題。

訂單的回籠資金，這也是個監控點，要把店里當前銷售的訂單，它的回籠時間控制好，或者是百日回籠，或者是四個月回籠，要控制它的回籠時間、回籠率。如果跟售罄率和折扣率有關系，要檢查商品經營的指標。

收入的達成，也要進行控制。

如果收入目標差，要檢查業績主線。所以對于一個門店來說，經營型店長，你在進行店鋪管理的時候，你要知道管理的重點在哪里，管什么。

除了人之外，經營數據會給我們呈現出來門店的健康狀況。

當然，這些數據我不能保證每個門店都有。不過從經營的角度講，如果公司是有協助部門的，那么商品部會給你提供商品經營數據，財務部會給你提供財務經營數據，而你自己要負責每天門店的業績，主線的檢測點數據的統計。我們可以把自己的重點放在門店經營的這些數據上，控制好自己的檢測點，發現問題馬上進行假設，付諸實際行動驗證。

如果假設失敗，再換一個方案。直到檢測點的指標狀況恢復到正常值，這就是通過數據發現問題、解決問題的道理。

其實，“大數據驅動”現在已經喊得很多了，怎么用大數據驅動？

我們把門店的“儀表盤”都做出來了，你做的很漂亮，就是沒顧客。如何解決這個問題呢？

現在這個時代，我們叫做“買方市場時代”，以前是賣方市場，那時候物質匱乏，現在是物質豐富，老百姓有權利決定買誰的，有權利決定買和不買，因為現在應有盡有。怎么樣才能贏得消費者，讓他到我們店里來？

其實，消費是一場心理戰。我們在做門店管理的時候，你對門店周圍的消費群體要特別的敏感。在互聯網技術還沒有普及的時候，7-11已經在使用細分的鍵盤，這鍵盤里邊用數字標明了年齡。

在收銀的時候，要根據目測，或者點按鍵，就知道這個顧客大體的年齡、收入、喜好等。為什么這么費勁？因為這就叫“了解消費群體”。

經營型店長要讀懂顧客忠誠度的秘密

作為店長，你的門店周圍350米，徒步五分鐘之內，有多少個小區？這個小區是什么類型？比如說高檔住宅、普通住宅、公寓、別墅、花園式住宅。周圍有沒有商戶？商戶的類型是什么樣子的？商戶有多少員工？

這些叫做“周邊數據”。

把這些數據作為我們的一個資源，能了解你在什么“池塘”里做生意。

你這個小區里邊老齡化的人口多不多？雙職工家庭多不多？年輕人的比例能有多大？他們是喜歡品質，還是喜歡價格？他們對質量敏不敏感？怎么樣才能讓人氣爆棚呢？

你要對這個地區的消費群體極為地了解，你才能找到他們喜歡的產品和喜歡的方式，把貨賣給他們。

門店的周圍有沒有學校、醫院和各種設施？這些設施一般會有一些活動，像學校會有些活動，會有不一樣的客流產生。影劇院等娛樂場所，這些設施對我們的采購是有影響的。

長期的數據，像POS的銷售數據，可以讓我們知道門店缺什么貨。什么情況下會有產品滯銷，什么類型的產品好銷，你的價格組成是什么樣子的，什么價格不好賣？

這些數據一定要非常細致地把它讀懂。

經營型店長如果對數據不敏感，那跟我們原來的普通型店長就沒有什么區別了。

所以，在做門店管控時，當出現客流減少，成交率低，我們能不能了解一下自己是在一個什么樣的市場里邊？你面對的群體是誰？這個店接下來怎樣去把它扭虧為盈？你的出路在哪里？

知己知彼，才能百戰百勝。顧客的忠誠度，你需要以品質為根。現在是產品過剩時代，做生意不再是以量來取勝。當然，這句話也不全面，一部分企業還是可以以量取勝。那就某種意義來說，當你的量已經無法讓你取得成績的時候，你就開始想辦法用少量、多批次、多樣、快速反應來打動人心了。

現在在做銷售的時候，有些貨不好賣，你是否真正站在顧客的立場去做銷售，靠品質來打動人心。

我們在賣貨之前，你的心動沒動，你先要問自己，慢慢我們會想辦法習慣用更少的貨來做銷售，但是要不斷地嘗試，要想辦法做更多品類的貨品，滿足不同年齡的消費需求。

怎么樣才能做成功？這模式你要走通，你對貨的認識很關鍵。

現在的人，他真的有時間在我們店里去試那么多的衣服，他真愿意花錢去買我們的產品嗎？

不會的，只有價值才能打動他，而價值的來源在哪里呢？

價值的來源在于，你是不是對這款貨的價值有真正的認識。當貨到門店的時候，你要對這款貨提出十個問題，這十個問題你都能解答了，你滿意了，這款貨品的銷售就不會是問題了。

在銷售之后，如果顧客是帶著個性走的，她買了她自己喜歡的產品，回去穿的時候大家也評價好，他就會傳播、會轉介紹、會分享，顧客就會多起來。

做量的思維和做質的思維是不一樣的。

管理要精細。對主款單品進行管理，每一款產品都要打動人心，這就是這個時代。所以你要改變的不是產品，而是改變你的銷售方法。

其實，現在每一個品牌的產品都差不多，品質上下不差多少。同等價格水平的品質都在這，關鍵是你的銷售方法也得當。你要學會把產品在合適的地點、合適的時間賣給合適的對象，還要找到他最好的買點。

你對每一款產品都非常在行，所以你的品質來自于你對產品的認識，和你改變了的銷售方法。按照時間，把產品做精做透，做出不一樣的價值。

產品不好賣，采購是源頭。你能不能在采購源頭堵住不好賣的產品，不讓滯銷產品流到你的門店里去，你要了解顧客忠誠度的秘密。

其實，現在的消費者他想要什么？想要多少？他希望買什么樣的東西？你是問不出來的，你只能不斷地去假設他需要什么。

你可以這樣理解，消費者不知道自己想買什么，直到你能拿出一個能夠打動他的東西，就跟我們看一個電影一樣，打動我了，我就可以傳播，然后就有人去接著看，甚至有人二刷、三刷，至于什么能打動消費者，消費者自己也不知道。

現在物質豐富，大家的消費水平越來越高，而且收入越來越高，這個時候為什么有很多的消費者反倒捂住自己的錢袋子不愿意花錢？因為你沒有辦法吸引他，就像圖5一樣。

大家愿意為什么買單，是有評分的。大家現在消費的熱點在哪里？分越高越是熱點，每個人都有自己的消費心理，你要摸透他們。所以你要了解他生活中的不便之處，當地人的喜好，他的興趣，然后才能在產品的選擇上下功夫。

采購再也不是評價歷史數據那么簡單了，采購需要揣摩人心。你要建立假設，假設他喜歡這樣的東西。有一句話說得很好，你要站在消費者的立場去思考和實踐。

店鋪的顧客忠誠度，既來自于采購，也來自于銷售。采購的時候你要本著“顧客第一”的思維來經營采購。不是你喜歡，不是你覺得能賣，是顧客有可能喜歡，顧客有可能買，而這個判斷是來自于你對當地人的了解程度上。所以，我們要想辦法走出門店，看看這廣闊的市場，作為經營型店長，要學會看對手，看周邊的人群，要學會看流行趨勢。這里邊的積累不是一日之功。

改變自己才能贏得生意

每個月末，你要打起十二分精神，要承前啟后地部署下個月的目標。我們現在每個月有目標的達成問題，但是達成之后你下一步該怎么干？我整理了一個叫“八步收益創造法”。

第1步在月末的這幾天里面，像25號，店長要開始訂下個月的業績目標了，可以結合前面的六期內容，把萬能公式法[業績目標=（費用總額+利潤需求）÷（毛利率-提成比例-商場扣點）]拉進來，人效、坪效、還有增長率的預測也拉進來，綜合起來做下月的目標。這是第一步。

第2步做目標要帶著團隊一塊做。

有人說，公司已經給目標了。公司給的目標，只是一個原始的目標。時過境遷，計劃沒有變化快，每個月要對目標進行調整。要根據你當前的溫度，根據你當前的營銷背景進行目標的變革。所以，每個月帶大家一塊做目標。

目標做完之后，要開始管理目標的達成進程，這里面要把盈虧平衡點做出來。參照前面幾期的內容，盈虧平衡點是由一個時間和一個金額組成的，要公布給大家，要每一位小伙伴知道到哪一天應該賣多少錢才是對的。

第3步要把業績目標的戰術分解出來。

這個月哪一季貨銷量要做提升，哪季貨要把均價拉高，哪季貨什么品類的產品要控制它的平均折扣，要把這三個戰術分解到貨品上。而這些貨品的目標分解完之后，每一季貨的銷售目標，加起來應該就是你的業績目標。

比如說，現在有春裝，有歷史庫存，有新貨，還有冬裝，這里邊每一盤貨它的銷售目標加起來應該跟這個月的總業績目標是一致的。但是每一盤貨怎么賣？這是有戰術拆解的。這要與團隊做出來，明確什么貨可以打折，什么貨不能打折，什么要賣高價位，哪些銷售技術要提高。

第4步要用“儀表盤”把整個月的運行監控起來，要建立衡量系統，用指標進行監控。這些指標要安排給一些小伙伴，我們可以在門店找一兩位擔任“數字小助手”，就跟陳列助手一樣，讓他去盯每一天這些指標的變化，有些是有專長的。

第5步要把這個月的目標分解到導購，每個導購的業績目標分解完畢之后，再給他確定一個提升目標。提升目標可以是連帶率、客單價和成交單數，業績目標再加提升目標，就叫“雙標管理法”，從此每周開始統計導購的指標達成情況。

第6步要定期做好銷售分析。門店的業績利潤和主力產品要管理好，要不斷地做假設，去驗證假設，始終保持一定的水平，讓你的業績和利潤在合理的方向上發展。

第7步在銷售開始的時候，要控制新品的銷售速度。根據我們以前講過的生命周期，開季、季中和季末三個階段，結合我們講的“新品暢銷十八招”，對單品進行銷售控制，把貨品賣爆。

第8步要精準補貨和訂貨。涉及到補貨的時候，要學會計算，不能想補多少、想補什么尺碼就補什么。這個要有計算方式，訂貨前要做數據準備，你爆品的買貨經驗，要有文字，要善于記錄。

通過這八步，我們已經把前面的六期內容串聯起來了，有一些知識，我們做了很細地講解，希望大家去實踐。

“經營型店長”，將會成為一個模式，成為一個知識系統，支撐那些按照非線性、去中心化進行團隊組織的公司。他們希望用小團隊建立大事業，實現信息共享、目標共享、意識共享，而這個知識系統會引爆未來15年的業績。

未來的15年，看的是你的服務和產品的品質，看的是你的規模，看的是你的大數據驅動，拼的是人才，拼的是精細化的運營管理技術。所以，在那個時刻，經營型店長會成為企業想要的人才。

我希望大家能夠在這條路上一直去奔跑;也希望在奔跑的過程當中，我能一直成為照亮大家的一盞燈，照亮你們前方的路！

關于經營型店長的七次分享，講到今天就圓滿了，謝謝大家。希望大家以后能夠共同的學習，共同的成長，再見。