老司機默沙東

默沙東總部位于美國新澤西州，全球共有員工約7萬名，是一家以科研為本，致力于醫學研究開發和銷售人用及獸用醫藥創新產品的跨國制藥企業。默沙東曾16次獲得美國《財富》雜志“美國十大最受推崇公司”稱號，連續十余年蟬聯世界第一大藥企。默沙東的成功離不開強大的創新藥研發，在我國制藥行業從仿制向創新轉型的今天，默沙東高效的研發策略值得廣大同仁去取經。

默沙東的前身是美國默克，最初為德國默克在美國建立的分公司，其根源可追溯到17世紀。1668年，Friedrich Merck在德國達姆施塔特買下了一家藥鋪，并改名為默克天使藥店，自此家族生意代代相傳，直到1827年，Heinrich Merck將藥房轉化為制藥廠，并成立公司E. Merck AG，開始工業化生產嗎啡、可待因和可卡因。1899年，Heinrich? Merck的孫子喬治·默克（Georg Merck）接管了德國默克在紐約的分公司并創立Merck & Co.，主要負責產品進口和分銷，1903年，默克在美國的第一座工廠在新澤西落成。

一戰期間，美國政府視默克為敵方資產給予沒收，1917年，喬治默克交出了屬于德國總公司的80%股份至Alien Property Custodian，屬于自己的20%則保留了下來，自此美國默克與德國默克斷絕了關系。隨后美國政府將這份價值達300萬美元的股份公開拍賣，喬治·默克再次從Alien Property Custodian手里把股份買了回來，并簽訂協議不再受德國總公司的約束和影響。1919年，喬治·默克完全控制了這家公司。1926年，喬治默克去世，他的兒子喬治·W·默克繼承了公司。1927年，默克與抗瘧疾藥生產商Powers Weightman Rosengarten合并，1929年，該公司的銷售額達到1300萬美元。

1953年美國默克與沙東公司（Sharp and Dohme）合并，成立默沙東（Merck Sharp & Dohme，MSD），形成一個具一體化的跨國藥物生產及分發的實業。根據德國默克與默沙東（美國默克）的協議，默沙東公司只可在北美地區（美國、加拿大）使用“默克”之名，在美國以外的地區只能使用“默沙東”。自此，默沙東與德國默克的關系算是完全理清了。

20世紀三四十年代是制藥行業發展的一個黃金時代，抗生素、維生素和抗炎類藥物相繼問世，部分化工企業開始把目光轉向藥品開發，有的企業還建立了現代化的研發機構。1933年，美國默克建立了一個大型的研究實驗室，并陸續招募科學家，很快短效麻醉劑Vinethene（二乙烯醚）從該實驗室誕生。在后續的幾年里，美國默克先后開發出鏈霉素、可的松、苯扎托品、氫氯噻嗪等藥物，為多種疾病的治療開啟了先河。

喬治·W·默克雖說是富二代，但是一位出色的企業家，也是一名有遠見的科學家，為默沙東的新藥研發史譜寫了最好的開端。1950年，喬治·W·默克發表了著名的演講：“我們應當永遠銘記，藥物是為人類而生產的，不是為追求利潤而制造的。只要我們堅守這一信念，利潤必隨之而來，而且總是會來，我們記得越牢，利潤就越大。”這不僅成為默沙東的核心價值觀，還成為很多企業家的座右銘。在喬治·W·默克的帶領下，美國默克趕上了制藥行業發展的黃金時期，從1925年接管公司到1957年去世，他將一個年銷售額600萬美元的小工廠轉變為年銷售超過1億美元的一體化公司。

1950年，James Kerrigan繼任了CEO，在Kerrigan執政期間，美國默克完成了與沙東公司的合并，組成了“默沙東”。1955年，Kerrigan離任，接替者為John Connor，Connor對默沙東的貢獻主要是國際化，將一個美國的制藥巨頭發展成為國際制藥巨頭，卸任時，默沙東的藥品銷售額已經超過2億美元。

盡管默沙東沒有像輝瑞一樣通過并購在短期內贏得巨額財富，但默沙東贏得了世人的尊敬。因為喬治·W·默克的核心價值觀，默沙東不但走出了諾貝爾獎得主，還走出了瓦格洛斯這樣的大慈善家。

50年代以后，抗生素產品不斷增多，競爭也在不斷加劇，而新產品的開發難度卻隨著治療水準的提高而逐步加大，制藥行業的發展似乎出現了“瓶頸”，而與此同時，多元化的發展戰略開始風靡全球。多元化的優勢在于節省企業經營成本，產業鏈迅速擴張，營收迅速增加。隨著多元化理論的逐漸成型，大大小小的企業都開始業務擴張，從相關多元化到不相關多元化，掀起了一次轟轟烈烈的收購潮。在1950年《財富》所列的全美500強企業中，只有38.1%的企業多元化收入占總營收的25%，而1974年這一數字增加到63%。盡管多元化成為一種企業發展的“時尚”，但只有為數不多的企業在多元化浪潮中吃到“好果子”，大部分企業因盈利困難在70—80年代，相繼又把這些邊緣業務剝離。

1965年，Henry Gadsen 成為默沙東掌門人，在Gadsen的主導下，默沙東也進行了轟轟烈烈的多元化，先后收購了水處理化學品和服務的供應商Calgon、眼藥水生產商Chibret、特種化學品制造商Kelco、工業制冷設備制造商Baltimore Aircoil，組建了保健品公司Calgon……從表面上看，多元化的成果很誘人，1973年，默沙東的銷售額超過了10億美元，然而事實上，默沙東與大部分企業一樣，其多元化部門并沒有貢獻多少利潤，很多業務因盈利困難很快被剝離出去，只有部分業務保留了下來，其中Kelco，一直被保留到1995年。

多元化的戰略沒有吃到“好果子”，制藥業務卻受到很大程度的拖累，在整個Gadsen時期，除了Sinemet（卡比多巴/左旋多巴），默沙東幾乎沒有什么像樣的新藥上市。隨著50年代上市新藥的專利逐步到期，默沙東的制藥業務漸漸走入了困境。

盡管60年代，默沙東的多元化耽誤了制藥，但Gadsen對支持藥品研發的承諾卻不“含糊”。在整個Gadsen掌權時期，默沙東的研發投入漲了3倍，從3200萬美元增加到1.25億美元，雖然上市產品不多，但還是攢了不少“家底”。1976年，Gadsen退位，法務部門出身的John Honran接管了公司，在默沙東的歷史中，這算是一位比較出色的CEO。在新CEO的主導下，該公司把戰略核心重新聚焦到制藥，為了解決產品線單薄的問題，他不但大力促進研發，還積極與其他公司廣泛地簽合作。Honran掌權期間，瓦格洛斯成為默沙東的研發牽頭人，默沙東的制藥業務很快又有了起色。

20世紀60-70年代是創新藥發展的一大黃金時期，很多降血壓藥、中樞神經系統用藥的市場價值很快就浮現出來。在Honran掌權的10年里，默沙東先后推出了肝炎疫苗、噻嗎洛爾、依那普利、頭孢西汀、舒林酸、二氟尼柳等知名產品，藥品銷售額開始高速增長。除了促進藥品開發，Honran的戰略是加強市場營銷，積極與其他公司的合作，1982年，默沙東與阿斯特拉和鹽野義達成協議，成為他們在美國的產品代理商。

Honran的戰略非常奏效，默沙東在1981—1985年間銷售額實現穩步增長，從26億美元增加到35億美元，年平均增長率為9%，1984年，Honran對外宣稱默沙東已經成為當時全球最大的制藥公司。1985年，Honran因出色的業務表現獲得The Wall Street Tran的金獎。

歸結Honran成功模式主要三點：高產的研發、高質量的生產和出色的營銷，而高產的研發則離不開一個高明的牽頭人，那就是P. Roy Vagelos（羅伊·瓦格洛斯）。瓦格洛斯于1973年加入默沙東，先后為默沙東帶來很多知名藥物，對默沙東的發展起到至關重要的作用。在瓦格洛斯擔任研發部門牽頭人期間，默沙東高產的研發成為整個美國效仿的對象。1986年Honran辭去了CEO的職務，瓦格洛斯成為他的接班人。瓦格洛斯擔任CEO后，研發的支持力度得到進一步的加強，研發投入從1987年的5.7億美元增加到1994年的12.3億美元，研發投入的比例增加到12%左右。曾經有人問他如果短時間沒有產品影響公司利潤怎么辦？他的回答是他會縮減市場部、銷售部、總部，但不會削減研發部，因為研發是公司的未來。

除了重視研發，超前的研發思路也是瓦格洛斯成功的原因。戰略上，瓦格洛斯主張用大量資源圍攻少數重要項目，一旦認準一個好項目，就百折不撓。瓦格洛斯的策略是“pick the winners”，戰術上主張充分了解疾病的發病過程，然后找到改變這個過程的關鍵靶點。他這種策略最成功的案例就是洛伐他汀，當年三共制藥的美伐他汀在動物上表現出了毒性，迫使三共停止了臨床試驗，然而瓦格洛斯卻花了很多資源和3年多的時間徹底搞清了這個毒性的本質并說服FDA這只是高劑量的藥理現象，而如果按照今人“早失敗，便宜地失敗”的策略，默沙東就不再有洛伐他汀。

在整個瓦格洛斯時期，默沙東推出很多成功的藥物，1985年推出的Vasotec（依那普利），盡管是Me-Better藥物，但解決了卡托普利的口感（金屬感）問題，該產品在上市第二年銷售額就達到5.5億美金，1988年成為默沙東史上首個銷售額突破10億美元的藥物。除了依那普利，在瓦格洛斯掌權時期，默沙東還研發出不少重磅藥物，如洛伐他汀、辛伐他汀、氯沙坦等，其中洛伐他汀和氯沙坦都是First-in-class。

瓦格洛斯是喬治·W·默克核心價值觀的繼承者，也是發揚光大者，他不但把默沙東推向了歷史的巔峰，還積極開展人道主義事業，讓默沙東成為最受人尊敬的藥企。在他執掌默沙東期間，將重組乙肝疫苗技術以700萬美元就轉讓給了中國，后來默沙東在培訓中國工程師和外派工作人員駐中國上的花費都超過了這一數字。另外，瓦格洛斯還支持Ivermectin的研發并長期向非洲地區免費發放這種藥物，從而使得河盲癥幾乎絕跡，在這項偉大的人道主義事業上，默沙東直接花費超過了2億美元，因為Ivermectin對河盲癥的巨大貢獻，默沙東科學家還在2015年獲得了諾貝爾獎。除此之外，在瓦格洛斯的主導下，1987年，默沙東與競爭對手分享了有關治療人類免疫缺陷病毒（HIV）的研究結果，為艾滋病防治做出巨大的貢獻。

在整個80年代，兩位CEO的成功表現讓默沙東利潤漲了3倍，處方藥銷售額在1990年達到52.2億美元（IMS），成為全球最大的藥企。進入90年代以后，默沙東研發管線不再像80年代那么高產，盡管默沙東在1995-1999年間一共推出了15種新藥，但這些產品主要是瓦格洛斯時期攢下的“財產”，Gilmartin的功績主要是把它們推向市場。為了應對研發的“困境”，默沙東開始與其他企業積極展開合作，并在1993年收購了藥品經銷商Medco，希望從藥品銷售上另辟蹊徑。在整個90年代，默沙東有Zocor（辛伐他汀）、Cozaar（氯沙坦）、Fosamax（阿侖膦酸）和Singulair（孟魯斯特）等重磅炸彈支撐，銷售額增長依然很快，平均增長率幾乎與80年代持平。但是在90年代中期以后，默沙東的隱憂逐步顯現出來，除了研發管線日益走向“瓶頸”，Vasotec、Pepcid、Mevacor和Prilosec等看家品種還面臨著專利懸崖，默沙東的未來充滿了不確定性。

然而面臨這一困境的藥企遠不止默沙東，隨著研發成本和失敗風險的迅速攀升，以及創新藥黃金時期積累的重磅產品日益走向專利懸崖，很多制藥巨頭都感到了生存的壓力，于是制藥行業再次“動蕩”起來。為了突破這種瓶頸，很多制藥巨頭都采取了強強合并的措施，1996—2000年間，汽巴-嘉基與山德士、阿斯特拉與捷利康、葛蘭素威康與史克必成、輝瑞與華納蘭伯特先后進行了合并，默沙東這“世界第一大藥企”的地位正受到巨大的挑戰，然而世界在變，Gilmartin卻選擇“以不變應萬變”，對這種“聯姻”絲毫不感興趣，一直推行“go-it-alone”（單干）的戰略模式。

然而“強強合并”的威力超乎了人們的想象，制藥界的格局很快就發生了巨大的改變，2000年，合并后的輝瑞和葛蘭素史克藥品銷售額超過了默沙東，默沙東因此失去了保持15年的寶座。根據IMS數據，輝瑞以231.5億美元的處方藥銷售額世界排名第一，葛蘭素史克以220.4億美元排名第二，默沙東以164.9億美元排名第三。2000年之后，輝瑞相繼又吃掉了法瑪西亞和惠氏，賽諾菲與安萬特完成了合并，資源重組后制藥巨頭猶如鳳凰涅槃，競爭力得到很大的釋放，單干模式下的默沙東被越甩越遠，2009年默沙東銷售額只有274億美元，其中藥品銷售額252億美元，大幅落后于輝瑞、賽諾菲安萬特、諾華、葛蘭素史克、羅氏和阿斯利康，排名跌落到世界第七。

有人認為Gilmartin選擇“單干”模式原因可能有兩個，一是默沙東分銷商Merck-Medco銷售額高速增長，建成了當時全球最大的互聯網藥店merckmedco.com，而且在1999年與CVS公司達成協議，一同在該網上藥店銷售OTC和保健品;二是對支持藥品研發的承諾，他對研發管線的態度非常樂觀，他認為默沙東管線里有幾個非常有潛力的產品，而且那些產品有望很快上市并迅速發展成為重磅炸彈。事實上，Gilmartin失算了。一方面，Medco自默沙東收來之后，銷售額雖然實現了高速增長，從1992年的25億美元增加到2002年的326億美元，但是光鮮的銷售額之后幾乎“無利可圖”，利潤僅從1992年的1.38億美元增加到2002年的3.62億美元，盈利占比始終不到默沙東的1%。由于“看不到希望”，默沙東最終在2003年剝離了該公司。另一方面，他一直寄予厚望的重磅炸彈并沒有如期而來，尤其是當時最寄予厚望的抗抑郁新藥。

令Gilmartin感到雪上加霜的是，2004年，重磅藥物羅非昔布因安全性而退市，默沙東的銷售額和聲譽都受到致命的打擊。

羅非昔布在2003年的銷售額高達25億美元，全球服用該藥的患者高達8000萬，有分析師預測默沙東將面臨高達180億美元的賠償指控。這一巨大的“變故”讓默沙東進一步走入“困境”。

2005年Gilmartin辭職，Richard Clark接掌帥印，而Clark對默沙東的功勛主要是解決了羅非昔布官司問題和完成對先靈葆雅的收購。合并后的新默沙東銷售額幾乎翻了一番，2010年銷售額達460億美元，藥品銷售額重新回到全球前三。

盡管近年來的道路有些曲折，但從整個歷史范圍而言，默沙東是非常成功的。默沙東作為一個德國默克的“棄子”，如今卻遠遠超越了德國默克。盡管默沙東沒有像輝瑞一樣通過并購在短期內贏得巨額財富，但默沙東贏得了世人的尊敬。因為喬治·W·默克的核心價值觀，默沙東不但走出了諾貝爾獎得主，還走出了瓦格洛斯這樣的大慈善家。

默沙東的成功主要靠創新藥研發，而其強大的研發部門是各位CEO持續支持的結果。然而默沙東因研發而“起”，也因研發而“落”。除喬治默克和喬治·W·默克以外的其他CEO，過半是法務背景，研發和BD出身的極少。正因為各CEO的出身背景不同，他們所使用的研發策略也不同。新藥研發環境一直在變，研發的動向只有研發出身的人才清楚。瓦格洛斯在默沙東退休后加入了生物制藥公司再生元，為再生元的發展起到至關重要的作用，然而瓦格洛斯的繼任者Gilmartin卻在默沙東的管理上選擇了“單干模式”，貽誤布局生物行業的良機，對研發管線的過度自信，導致了2000年以后銷售額增長乏力的窘境。

因為默沙東幾乎沒有BD背景的CEO，因此在產品線擴張上，默沙東只能采取“重研發，輕并購”的路線，當然這跟默沙東的核心價值觀也有一定關系。事實上，選擇這種模式的企業，近年來的日子都不太好過，研發成本高漲，研發回報走低，專利懸崖，很多企業都走入了困境。相反，采取并購策略的公司，他們通過產品線的迅速擴張賺回大把的錢而反哺研發，公司的規模得到迅速擴大。除此之外，通過收購小型研發公司，獲得有價值在研項目來補充研發管線已成為制藥巨頭藥品研發的主流思路，然而默沙東在2014年之前一直未見明顯的動作。

總之，對一個制藥巨頭而言，不能輕言成功與失敗，盡管默沙東在20年來的表現有些差強人意，但福維澤上臺以后，默沙東的研發模式已經有了明顯的改變，隨著Keytruda銷售額的日益增加，默沙東的營收將重新回到上行的區間。

◎ 來源|微信公眾號“藥事縱橫”