高科技設計人員的績效管理研究

李聰

[摘 要] 在我國穩步發展社會經濟的過程中，航空事業發展態勢比較穩定，且發展速度較快。對于航空工業企業而言，設計人員的績效水平不僅僅是企業核心競爭力的基本保障，也是企業核心競爭力提升的重要環節。因此在航空工業企業內，優化設計高科技設計人員的績效管理體系，對確保績效管理的可操作性和科學規范性具有一定積極意義。本文從高科技設計人員績效管理國內外研究現狀入手，綜合眾多學者的研究成果，提出航空工業企業基于平衡計分卡的高科技設計人員績效管理優化建議，并結合基于平衡計分卡的ZA公司設計人員績效管理應用案例，評價高科技設計人員績效管理優化價值。

[關鍵詞] 高科技設計人員 航空工業企業 績效管理 優化設計

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A

對于航空工業的發展，世界各國都非常重視。作為經濟大國、政治大國的中國，緊跟世界各國的步伐，持續關注航空工業，且在該領域內不斷加大投入。近些年，我國航空工業正在以較快速度持續發展。在此背景下，中國的航空工業事業能否走在世界前列，在很大程度上取決于航空工業的追隨者，設計人員是否有著較高的工作效率將直接影響到航空工業的發展前景以及整體發展水平。由此可見，確保高科技設計人員績效管理水平至關重要。本文就是在此背景下選擇研究高科技設計人員的績效管理。

一、高科技設計人員績效管理國內外研究現狀

（一）國外研究現狀

對于研發隊伍的績效工作，在二十世紀三十年代西方資本主義國家就已經有學者進行相關研究，研究內容主要集中在研發人員的績效評價指標、績效評價內容以及績效激勵因素等方面。如學者Harold Koontz表示精確的、客觀的標準對于控制有效性至關重要，如此才可以避免團體內偏差出現；學者Roberts表示在研發組織中，一些研發人員長期處于技術崗位，對走上管理崗位的期望值較高，因此技術管理崗位的激勵性相對較強，且與沒有技術背景的管理人員相比，員工往往更為認可有技術背景的管理人員；學者Corey表示在建立知識型員工考核評價體系時，需要將思維、總結能力、想象力、邏輯思維能力、創新能力、自我控制、情緒穩定性和依從性納入其中。

目前國外如大眾、寶馬、波音等巨頭公司，都在不斷創新績效管理方案。目前國外績效管理理論創新發展已經取得了一定成績，在實際企業的工作中得以應用，取得的經濟效益相對較好。

（二）國內研究現狀

我國從二十世紀九十年代末期開始研究知識工作者的績效管理，其中最為典型的代表群體就是研發工程師。目前，我國眾多學者已經提出了具有社會主義特色的績效管理理論，推動了我國高科技設計人員的績效管理工作水平的提高。如學者袁亞青明確表示，盡管在知識經濟時代，知識型員工的績效管理已經引起了各類企業的關注，但是相應完善的規章制度和管理體系在這些企業內依然缺乏；學者陳禮麗表示，對于知識型員工的績效管理，很多企業內系統性較為缺乏，發展規劃和自身職業目標都被一些企業忽略掉了。

我國正在不斷完善中國特色社會主義市場經濟，在一定程度上挑戰著企業內原有的績效管理。對于航空工業等高新技術企業，必須要在其研發人員、設計人員的績效管理中應用新穎的績效管理理論，這也是本文開展此次研究的價值所在。

二、高科技設計人員績效管理優化設計

基于國內航空工業發展現狀以及國內外學者關于績效管理的研究成果，對高科技設計人員的績效管理，筆者認為可以在其中應用平衡計分卡。具體的優化建議如下：

（一）績效考核指標體系優化建議

航空工業企業在設計高科技設計人員的績效考核指標體系時，可以從以下幾點入手：

第一，企業的KPI績效考核指標可用目標管理法分解，最高指標應為企業最新確立的戰略目標[1]；第二，企業可從平衡計分卡四個層面出發，對設計級別主要績效考核指標進行具體分解，企業年度績效考核目標應與設計部門的年度績效考核目標保持一致；第三，從設計人員工作崗位、承擔任務等方面出發，根據設計部門的崗位要求以及管理制度考核研發人員，主要是從能力、業績、工作態度三方面入手；第四，在完成分解設計人員的績效考核指標之后，需要分配設計人員的績效考核指標權重，根據航空工業企業性質以及高科技設計人員工作性質，建議確定設計人員績效考核指標權重時，可利用AHP法，利用圖表數據表達抽象的指標和概念，有效分解、簡單處理復雜的問題，從而利用定量分析替代事項定性分析。

（二）績效管理流程優化建設

想要確保高科技設計人員的績效管理水平，就必須確保績效計劃、績效實施輔導、績效評價和績效反饋這四個環節的具體作用切實發揮出來。

第一步，企業需嚴謹制定績效計劃，根據總體績效目標，研發設計部門的經理可有效評估設計項目的時間跨度以及難度，組織調整設計人員，并分解具體設計人員的績效目標，逐一梳理和制定項目的時間點，對于重要性節點注重討論[2]，績效考核的關鍵時間點也就自此形成。

第二步，企業在實施績效考核時，需要對設計人員的工作進度和工作量時刻關注，注意對項目進度和項目設計方案重點跟蹤，盡可能地做到未雨綢繆。在績效考核過程中，需要貫穿績效輔導，績效輔導可分為按照時間節點定期輔導、結合培訓輔導。

第三步，企業在開展設計部門的績效考核時，必須優化績效評價過程。首先，可由績效考核監督者、績效考核評議者、績效考核實施者以及績效考核跟蹤者組成績效考核小組，作為績效考核主體開展具體的工作。其次，公司完整的考核周期可以分為季度和年度。

第四步，對于績效考核過程，負責人必須時刻關注，及時糾偏和輔導設計人員的績效考核，為設計人員提前完成或按時完成項目計劃提供保障。值得注意的是，設計人員的績效考核反饋不僅需要在考核后期進行，在考核中期和前期也需進行。在航空工業企業內還可以建立績效考核申訴機制，為設計人員的權益保護提供保障[3]。

（三）績效管理保障措施優化建議

在設計完績效管理體系之后，想要順利執行和實施設計人員的績效考核方案，就必須提供相應的保障措施。首先，航空工業企業可以成立研發設計績效管理保障小組，下發紅頭文件明確績效考核流程；其次，在航空工業企業內，需要加大績效考核的宣傳力度，不僅需要獲得領導支持，還需要獲得全體員工的支持，如此才能夠為研發設計人員的績效考核公正提供保障[4]；最后，航空工業企業必須完善企業內相關制度，因為開展研發設計人員的績效考核時一項重要保障措施就是制度保障。航空工業企業可根據自身實際調整更改現行與績效考核相關聯的制度、規定和文件，確保績效考核流程在企業內能夠得以落實。

三、案例分析

（一）案例應用

QY公司作為國家重點高新技術企業，設有銷售部門、設計部門、研究部門、試驗中心和管理部門等。為了有效提高設計人員的績效管理水平，提高設計人員的工作績效，QY公司在開展相關績效管理工作時選擇應用了平衡計分卡。

QY公司參考時限性、相關性、可實現性、可衡量性、明確性SMART五項原則構建績效評價指標體系，為指標體系的全面性、客觀性和科學性提供了保障。通過指標數據庫的建立以及專家咨詢確定評價指標的權重值。根據設定的平衡計分卡目標安排一系列行動方案，包括資源配置、時間安排、主體責任等。

（二）案例評價

在QY公司設計人員的績效管理中引入平衡計分卡，在一定程度上提升了該公司設計人員的績效評價水平，保障了公司戰略與績效指標合理聯系的同時，也確保了公司內簡單明了的指標設計。

QY公司僅在設計部門進行了績效管理優化實驗，切實證明了基于平衡計分卡的績效管理可以為公司員工成長目標與戰略目標的實現提供保障。但是由于試點時間尚短，在QY公司內尚未完全體現出基于平衡計分卡的績效管理的實施效果。筆者認為，如果在QY公司內將平衡計分卡全面推廣、應用，不論是在績效考核還是在管理水平提升等方面，均會取得一定成效。

參考文獻：

[1]宋德強. 平衡計分卡在績效管理中的具體應用[J]. 現代商業. 2018（34）.

[2]馬莉. 淺議航空企業績效管理的優化設計——以**航空公司N分公司為例[J].當代經濟. 2014（24）.

[3]楊勝林.模糊神經網絡在航空企業能效評價的應用研究[J].中國科技信息. 2017（13）.

[4]呂磊.淺析平衡計分卡在企業績效管理中的運用[J]. 經濟研究導刊. 2019（31）.