卓越領(lǐng)導(dǎo)者何其少？

陳春花

無論大企業(yè)，還是小企業(yè)，能成為真正的領(lǐng)袖的人卻不多。原因到底是什么？是本身天賦不夠，機(jī)會(huì)不夠，還是有一些問題，且沒有認(rèn)真地去準(zhǔn)備？

在我持續(xù)做組織研究接近20年，發(fā)現(xiàn)最核心的是，領(lǐng)導(dǎo)者本人愿不愿意成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

在和企業(yè)家打交道中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家并沒有意識(shí)到自己的作用。

領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的是，因?yàn)橛腥齻€(gè)責(zé)任是別人替代不了的。無論其專業(yè)多強(qiáng)，無論其努力多大，但是有些責(zé)任必須領(lǐng)導(dǎo)者自己來擔(dān)：

第一，決定組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。不同的領(lǐng)導(dǎo)者管理不同的組織，效果真的是不一樣的。也許我們會(huì)認(rèn)為整個(gè)組織本身很重要，但是我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者真的是非常重要。

成為一個(gè)管理者，第一個(gè)作用就是，要保證整個(gè)組織是有效的，這個(gè)組織的有效取決于管理者付出的努力。

第二，指引方向，鼓舞人心。領(lǐng)導(dǎo)者重要的第二個(gè)地方，是能為所有人提供幫助，讓每個(gè)人都可以成功。

在研究組織中，有一個(gè)研究結(jié)論非常有趣，一個(gè)人在工作當(dāng)中能否取得績(jī)效，72%取決于他的直接上司，他本人決定績(jī)效的比例只占28%。這是哈佛商學(xué)院的一個(gè)研究結(jié)論。

領(lǐng)導(dǎo)者非常重要，是因?yàn)樗梢灾敢较颍梢怨奈枞诵模梢灾卣裣Ｍ梢宰屢粋€(gè)普通的人變得不普通，讓一個(gè)平凡的人變得不平凡。

第三，擺脫危機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者重要的第三個(gè)地方是，在遇到危機(jī)時(shí)可以幫助我們擺脫危機(jī)。

就像今天的華為，任正非講了一段非常有意思的話：“現(xiàn)在是華為歷史上最好的時(shí)期。華為的18萬員工，因?yàn)樵谑澜缟弦呀?jīng)排到第一，所以他們已經(jīng)開始懈怠。我正找不出什么辦法讓他們能夠積極起來，好了，美國來了。美國帶來這么大的沖擊，反而激起了華為18萬員工的斗志，同仇敵愾，一致努力，一定要把這個(gè)關(guān)闖過去。”這就是一個(gè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的的思維和態(tài)度。

領(lǐng)導(dǎo)者自己怎么才可以擔(dān)當(dāng)責(zé)任？我觀察過非常多領(lǐng)導(dǎo)者，無論大企業(yè)還是小企業(yè)，很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己本身的訓(xùn)練和教育不夠，主要是在認(rèn)知和能力兩個(gè)維度。

一個(gè)人在工作當(dāng)中能否取得績(jī)效，72%取決于他的直接上司，他本人決定績(jī)效的比例只占28%。這是哈佛商學(xué)院的研究結(jié)論。

一，認(rèn)知維度。為什么說在自我認(rèn)知上的訓(xùn)練不夠？因?yàn)樵谡J(rèn)知習(xí)慣上有三個(gè)偏差。

首先是太過自我，無法擺好對(duì)別人和對(duì)外界的關(guān)系。比如，作為老師來講，我在這個(gè)領(lǐng)域待了30年，我讀的書一定比學(xué)生多。但我也遇到過一次挑戰(zhàn)。

有一次上課的時(shí)候采用了一個(gè)數(shù)據(jù)，一個(gè)學(xué)生就站出來，說：老師，你這個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)了。我問，為什么錯(cuò)了？他說，這個(gè)數(shù)據(jù)昨天半夜三點(diǎn)鐘換了。然后我說，那這個(gè)數(shù)據(jù)條對(duì)應(yīng)的道理，聽了沒有？他說，既然數(shù)據(jù)都不對(duì)了，道理就算了。這個(gè)課就很難上了。

作為老師得進(jìn)步，得擺好和學(xué)生的關(guān)系。我第二天上課就聰明了。我說，我今天上課要用一個(gè)數(shù)據(jù)，我請(qǐng)大家先給最新數(shù)據(jù)。然后我再開始講道理。

擺好和別人、和外界的關(guān)系，是自我很重要的一個(gè)要求。

其次，依照自己信仰的真理，但信仰真理和真理永遠(yuǎn)有差距。一個(gè)人和另一個(gè)人在研究、管理或者實(shí)踐中真正的差距，是能不能離事實(shí)更近一點(diǎn)。

當(dāng)我們?nèi)チ私庾约赫J(rèn)識(shí)的東西，一定要不斷地告誡自己，它跟真實(shí)之間會(huì)有一個(gè)差距。

最后是當(dāng)經(jīng)驗(yàn)不變而事物改變時(shí)，經(jīng)驗(yàn)就成為絆腳石。固守經(jīng)驗(yàn)就是第三個(gè)偏差。北大有一句話叫“守正創(chuàng)新”，“守正”很重要，“創(chuàng)新”同樣重要，其中很重要的就是不能讓經(jīng)驗(yàn)成為絆腳石，因?yàn)橥膺呉欢ㄊ亲兊摹?/p>

所以，能否成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)在自我認(rèn)知上就三樣?xùn)|西：自我、事實(shí)、經(jīng)驗(yàn)。

二，能力維度訓(xùn)練。我們有非常大的潛力，但是經(jīng)過中間這一堵墻，或者這個(gè)棱鏡，我們最后得到的結(jié)果比潛力小。人都希望自己的潛力被激發(fā)，希望得到的結(jié)果比潛力大，可是為什么結(jié)果比潛力小？

習(xí)慣。我們有很多的習(xí)慣其實(shí)不夠好。比如說，我們只相信自己看到的東西，有很多東西實(shí)際上沒有被看到，但它確實(shí)存在;又比如說，我們很多時(shí)候只相信自己的經(jīng)驗(yàn)，但是事實(shí)上，今天的很多問題跟經(jīng)驗(yàn)沒有關(guān)系。如果你不調(diào)整你的習(xí)慣，你的潛力就會(huì)被壓制，你不會(huì)得到一個(gè)大的結(jié)果。

態(tài)度。很多人是中性態(tài)度，即無所謂的態(tài)度。但是，中性態(tài)度會(huì)讓我們沒有任何作為。因?yàn)闊o所謂，不在乎，遇到障礙的時(shí)候既不負(fù)向也不積極，潛力就被抑制了。

觀念。相不相信創(chuàng)造是可以帶來價(jià)值的，相不相信團(tuán)隊(duì)是可以幫助我們成就價(jià)值的，相不相信努力付出就會(huì)得到結(jié)果，這就是觀念。我們?cè)跓o意識(shí)當(dāng)中，其實(shí)已經(jīng)不相信很多東西，所以我們一定要致力于做教育，因?yàn)榻逃袃蓚€(gè)最本質(zhì)的基礎(chǔ)功能，一個(gè)叫做信仰的養(yǎng)成，一個(gè)叫習(xí)慣的培育。

愿望。最后一個(gè)就是愿望，如果愿望不是美好，而是障礙的話，結(jié)果也是很小。

1992年的時(shí)候，我給自己定了針對(duì)五家企業(yè)的長(zhǎng)達(dá)30年的研究計(jì)劃，每10年去分析這五家企業(yè)發(fā)展變化的規(guī)律。2022年，第三個(gè)10年結(jié)果就會(huì)出來。

做這個(gè)研究的時(shí)候，很多人說，這個(gè)賭得太大了，30年會(huì)淘汰掉一些企業(yè)，那不就白研究了。但是，我認(rèn)為，一定有企業(yè)能夠持續(xù)活下來，活下來的原因會(huì)讓我們有機(jī)會(huì)為世界貢獻(xiàn)新的中國理論。這五家企業(yè)分別是海爾、華為、TCL、聯(lián)想和寶鋼。我當(dāng)時(shí)是用上市公司、非上市公司、市場(chǎng)化企業(yè)、非市場(chǎng)化企業(yè)、民營(yíng)和國有多個(gè)維度來選。

1992年到2002年的第一個(gè)十年，我發(fā)現(xiàn)它們能夠成為領(lǐng)先企業(yè)的第一個(gè)原因，就是他們的領(lǐng)導(dǎo)人具有行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖的特征。我用了一個(gè)詞，叫“英雄領(lǐng)袖”，他們引領(lǐng)各自的企業(yè)成為第一個(gè)十年中國領(lǐng)先的企業(yè)。

第二個(gè)十年它們都在做國際化。第三個(gè)十年還沒結(jié)束，海爾已經(jīng)是白電全球第一、華為已經(jīng)是通信領(lǐng)域全球第一、聯(lián)想是PC電腦全球第一、TCL在黑電領(lǐng)域和液晶面板中并行全球領(lǐng)先的位置、寶鋼在鋼鐵材料方面也是在全球領(lǐng)先。不到30年，它們?nèi)孔叩饺蝾I(lǐng)先的位置上。為什么？其實(shí)最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人，都是英雄領(lǐng)袖。

英雄領(lǐng)袖最大的三個(gè)特征，就是對(duì)行業(yè)要做貢獻(xiàn)，對(duì)國家、民族要有擔(dān)當(dāng)，對(duì)員工要有培養(yǎng)發(fā)展的意愿。當(dāng)他們做這三件事情的時(shí)候，他們就不斷地推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。

這五家企業(yè)的領(lǐng)袖給我最大的反思就是，他們不斷地引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略，而不是只想著自己的企業(yè)。1992年，我從3000家中國本土企業(yè)中選擇它們的時(shí)候，它們的規(guī)模都還很小。我選擇這五家企業(yè)，是看它是只考慮自己的企業(yè)，還是考慮整個(gè)行業(yè)。

他們給我的第二個(gè)反思是，他們從不滿足于原有的市場(chǎng)，而是不斷地創(chuàng)造新市場(chǎng)。

第三個(gè)反思是，他們很慎重地決策，不是隨意地冒險(xiǎn)。他們很清楚自己是一個(gè)領(lǐng)先的企業(yè)，他們的決策會(huì)影響到整個(gè)市場(chǎng)。

最后的反思是，他們真的在培養(yǎng)人，不斷地創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為培養(yǎng)技能和人才去做努力。

西點(diǎn)軍校對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的詮釋是：最重要的是認(rèn)識(shí)自己的能力，以及多視角看待世界的能力。

我有些時(shí)候比較擔(dān)心，我們有些專業(yè)背景很強(qiáng)的人會(huì)有一個(gè)缺點(diǎn)，就是多視角不夠，或者跨界的包容度不夠，能力就會(huì)受到局限。這是一個(gè)我們都需要關(guān)注的部分。因此，我們?cè)诮裉熳畲蟮奶魬?zhàn)是，我們熟悉的世界不在了，要學(xué)習(xí)掌握未來。

我在組織管理當(dāng)中用了一個(gè)詞，叫“未來已來”。2016年時(shí)，我給自己提了組織管理領(lǐng)域里的10個(gè)問題，比如，未來世界有20個(gè)領(lǐng)域被人工智能完全覆蓋，其中醫(yī)療占的比重非常高。如果按照麥肯錫的報(bào)告，到2036年，今天所有的行業(yè)都會(huì)被人工智能覆蓋。那么2036年我們能做什么？

醫(yī)療醫(yī)學(xué)有可能是最快速被技術(shù)滲透的地方，在醫(yī)學(xué)教育中，我們必須布局如何面向未來，讓所有人引領(lǐng)這個(gè)世界，而不是被淘汰掉。

面向未來要知道四個(gè)最重要的詞：技術(shù)、數(shù)據(jù)、創(chuàng)造、智慧。要真正理解這四個(gè)關(guān)鍵詞所產(chǎn)生的影響和價(jià)值。

擁抱未來，我們需要全新的認(rèn)知、創(chuàng)造與智慧。這些并不是口號(hào)，是對(duì)我們提出的要求。如果不能把我們的經(jīng)驗(yàn)，把我們對(duì)事實(shí)的固執(zhí)，在自我的認(rèn)知中做調(diào)整，我們實(shí)際上沒有辦法真正多維度地去接受外部的變化。如果我們不能創(chuàng)造屬于人的價(jià)值，屬于我們自身的價(jià)值，那我們的的確確就會(huì)被很多東西替代掉。

我曾經(jīng)在順德服務(wù)過兩家傳統(tǒng)制造業(yè)公司，一家是房地產(chǎn)公司碧桂園，一家是家電公司美的。這兩家公司都是唯一的從縣域領(lǐng)域進(jìn)入世界五百強(qiáng)的公司。現(xiàn)在，碧桂園已經(jīng)把自己變成機(jī)器人公司，生產(chǎn)所有蓋房子的建筑機(jī)器人，而美的則收購了全球機(jī)器人巨頭庫卡。為什么這兩家公司最后都把自己都變成機(jī)器人公司？

我認(rèn)為有兩個(gè)原因：第一個(gè)原因，因?yàn)槿擞星榫w，情緒會(huì)影響效率，影響質(zhì)量，而機(jī)器沒有情緒;第二個(gè)原因，人需要?jiǎng)?chuàng)造力，不能固化在一個(gè)崗位上，但是很多崗位是要固化的，要遵循基準(zhǔn)。

創(chuàng)造的概念就在這，智慧就是要處理沖突和矛盾。