生產放緩期柔性人力管理模式初探

趙吉

摘要：近年來，由于市場寒潮的侵襲，事業部面臨著一個多變的、不確定的、競爭日益激烈的環境，月度生產任務長期處于極不均衡的狀態，作為企業生產制造部門的人力資源管理來說，技能員工隊伍的穩定將是關鍵，因此，事業部建立了柔性生產模式，并打造了一支具備識別能力、匹配能力以及學習創新能力的生產、管理、作業隊伍。確保王機生產、新項目承接、技術援助等任務按質按量完成，保證組織績效的穩步提升。

關鍵詞：人力資源;柔性生產模式;組織績效

一、柔性人力資源管理模式理論基礎

為了提升生產模式的動態能力，建立合理、適度的柔性人力資源配置需要具備以下三種必要條件：第一，適度的人力資源柔性需要具備一定的識別與評估能力，通過分析組織自身條件和外部環境，從而查漏補缺，尋找機會，并對各類機會進行分析比較，從而作出合適的決策;第二，適度的人力資源柔性需要具備一定的配置能力，即自身擁有的知識體系與能力可進行重新整合和調配;第三，適度的人力資源柔性還需要具備一定的學習創新能力，通過不斷的學習創新，培育和提升各類適應能力。

柔性的人力資源配置具備識別能力、匹配能力以及學習創新能力。這三種能力是組織機構具有核心競爭力，從而對組織績效產生作用。為了適應不斷變化的內外部生產環境，事業部必須加強人力資源與生產模式的動態匹配能力。為了在動態環境下保持競爭優勢。事業部應構建包括評估能力、配置能力和學習創新能力三個部分能力在內的柔性人力資源配置，通過這三方面的綜合作用，有效地促進組織績效的提升。

二、事業部柔性人力資源模式布局及分析

根據宏觀形勢來看，機車產業需求不平衡的矛盾將長期客觀存在。為打好這場攻堅戰，結合前期的理論基礎，事業部必須建立柔性生產模式，同時必須建立了合理、適度的柔性人力資源模式。即以“留必須、拓業務，一專多能，收放有度”為總體思路的十四字方針。

（一）事業部人力資源總體概況

在公司深入推進標準工時、定崗定編政策的指導下，事業部由之前的963人（其中正式員工795人，勞務派遣77人，借工33人，勞務外包58人），采取了轉崗、分流、辭退、清理等方式，分階段分步驟地強力推行定崗定編工作，至近期事業部總人數降為817人，實際減員146人。

（二）留必須

事業部對現有技管類員工以及直接、輔助生產作業員工的崗位進行分析。根據各崗位特點，事業部根據不同崗位采取不同的處理方式：技管類員工采用合并崗位工作職責、優化崗位編制、對外援助及技術支持等方式進行分流，按照事業部戰略需求，需完成30%技管人員崗位分流的目標（如參與承接新項目的管理、赴段技術支持，公司本部制造單位、異地子公司援助等），事業部技管人員參與其他部門或異地子公司援助，安排調離、分流人員達22人。

針對直接、輔助生產作業員工的識別與分析，通過預估的方式，根據全年主機生產產量折合為HXD 1 D機車300臺節均衡生產進行人力資源匹配核算，以臺車標準工時為依據進行推算，事業部預計全年需完成主機任務工時476790小時，如員工每月按26天，每天工作8小時計算，事業部所需作業員工為191人，因此事業部生產作業員工將富余265人。到目前為止，生產任務綱領仍不十分明了，事業部人力資源將全面實行動態管理。

（三）拓業務

為了最大限額地確保事業部富余人員工作任務量，在公司相關部門的支持下，事業部結合實際情況，充分發掘機會，極力開展業務拓展，主動承接各類新項目的生產，保障員工隊伍的穩定。收回原機車線纜下線委外工作，拓寬了線纜下線業務范圍，分流富余人員80余人;安排近60余人參與城軌項目生產的培訓，同時分流富余人員51人;事業部采取了許多措施和方法對員工進行多能工培訓，正在實現由單一技能向多技能的轉變，因此在后續動車組的生產中，事業部的柔性人力資源模式有足夠的能力，保障完成整個動車組的裝配工作。截至目前，事業部直接生產員工為444人。針對目前人力資源富余情況，在保證主機任務生產的情況下，事業部結合目前事業部內外環境的情況，采取了上述方式進行人員分流，目前共計分流374人。

（四）一專多能

事業部為提升業務能力擴大發展空間從而建立柔性人力資源模式做了許多準備工作。年底生產、輔助人員的多能工培訓，參訓人員達297人。其中總成車間197人參訓，具備3項資質增加55人，6項資質電工增加29人，5項資質鉗工增加7人;交車車間100人參訓，取得制動及電工中級資質認證73人，輔助崗位員工7人取得二技能證書。另外，針對售后以及工藝技術人員也組織了“一專多能”的相關培訓。

（五）收放有度

根據目前月度生產任務長期處于極不均衡的狀態，事業部的人力資源配置起伏性較大，為了使人力資源波動情況降到最低，根據工位節拍作業周期及時間，建立節拍化生產模式的作業工位，在現有員工中，選拔一定數量的骨干員工配置一條生產線的作業人數，如某月任務達到高峰狀態時，將一條線的生產拆分雙線作業，原一線的員工迅速成為雙線作業的領頭羊，通過外界短期借工作為“副手”的模式實現雙線生產。

針對“主力軍”成員，在工序生產的崗位配置中，盡可能地配置在一些“可控”的工序中，做到閑時在外援助，到達任務高峰時立即召回，實現“招之即來，來則能戰”的動態管理格局，進一步提升了柔性人力資源模式的動態匹配能力。

三、總結與啟示

本文研究了柔性人力資源模式對組織績效的影響原理，即它的核心競爭力由三種能力構成，它通過識別能力、匹配能力以及學習與創新能力來共同影響組織績效、保證生產穩步進行。有了柔性人力資源模式的理論基礎，結合機車板塊生產放緩，事業部面臨'[C閑不均的生產形勢，制定了一套合理、適度的柔性人力資源模式，即以“留必須、拓業務，一專多能，收放有度”為總體思路的十四字方針，保證在機車任務放緩的非常時期，事業部員工隊伍的穩定，以及組織績效的進一步提升。

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