國際電力EPC項目實施階段管理要點淺析

陳健偉 王春林 劉歡

【摘 要】文章根據國際電力EPC總承包工程的實踐，結合菲律賓某發電工程總承包項目的執行，從國際EPC項目經理實際操作的視角對項目實施階段的管理要點進行分析，提出應對措施設想。

【關鍵詞】國際電力；EPC；工程管理；項目管理。

【中圖分類號】TU71；TM73 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）01-0188-04

0 引言

在開放型經濟體系建設尤其是“一帶一路”倡議引領下，中國工程企業加快了“走出去”的步伐，近年中國企業承攬實施大型工程項目的能力進一步增強。

國際電力EPC總承包項目和國內項目有著較為明顯的特性差異。中國國內政治經濟治安環境優越、物資供應豐富、交通運輸便捷、法律法規全面，因此其工程建設過程非常有據可循、有法可依，工程不可控因素較少；而國際電力EPC總承包工程項目所在國情況各不相同，影響因素復雜多變，因此國際工程風險性更大，需關注的管理要點更多。

本文從國際電力EPC總承包工程項目經理的視角，以菲律賓某發電工程總承包項目為實例，淺析在復雜國際環境下項目執行過程中的需要重點關注的管理及其實施措施，為增強海外EPC項目的執行能力、提高管理水平提供參考。

1 國際電力EPC工程項目實施各階段管理要點

《建設工程項目管理規范》（GB/T50326—2011）將建設工程項目管理要點提煉為：項目合同管理、項目采購管理、項目進度管理、項目質量管理、項目職業健康安全管理、項目環境管理、項目成本管理、項目資源管理、項目信息管理、項目風險管理、項目溝通管理、項目收尾管理共12項管理內容[1]。

《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358—2011）將工程總承包管理要點提煉為：項目策劃、設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理、進度管理、質量管理、費用管理、職業健康安全安保與環境管理、資源管理、溝通與信息管理、合同管理共12項管理內容[2]。

根據上述兩本規范，結合菲律賓某發電工程總承包項目具體實施，本文在實際操作的層面提出了國際電力EPC總承包項目實施階段需要重點關注的13項管理要點：策劃管理、風險管理、EPC合同管理、HSSE（健康、安全、安保、環境）管理、進度管理、質量管理、費用管理、溝通管理、政處管理、設計管理、采購管理、施工管理、調試及移交管理。

2 各管理要點的注意事項及應對策略

基于上文提出的國際電力EPC總承包項目實施階段管理要點，結合項目執行的具體情況和問題，針對各管理要點，提出下述必要的注意事項和建議的應對策略。

2.1 策劃管理

（1）關注重點。？譹？訛EPC合同的再次評審。國際EPC項目一切都以合同為依據，國際項目的EPC合同，內容全面，信息量大，加之中國人語言方面的劣勢，稍有不慎就會對后續設計、采購、施工、費用、工期產生較大的影響。？譺？訛EPC組織架構的確定。國際電力EPC工程的業主組織架構往往不同于國內工程，其往往采用將管理職能及工程責任嫁接到EPC總承包上的思路組建架構，因此，如EPC總承包商在組織架構上有所缺失，將對后期執行及責任規避產生很大影響。

（2）建議應對策略。？譹？訛必須進行公司層面上（而非項目層面）的合同再評審和宣貫，聯合相關管理部門及外延技術部門，對合同范圍、權責、罰則等各項關鍵因素進行細致的推敲，并籍此確定合同執行的初步原則（是做精品工程，還是盈利工程，還是開拓業務范圍的工程），篩選出合同執行的關注點、風險點等關鍵因素，以指導工程的順利實施。？譺？訛基于EPC總承包項目成本控制的考慮，國內企業執行國際EPC總承包時，組建的項目部往往會考慮歸類職能相近崗位，減少部門設置和人員投入。但是考慮國際工程特點，HSE管理、質量管理及外部協調管理的執行部門配備必須十分充足。

2.2 風險管理

（1）關注重點。？譹？訛項目風險的提前預判。國際EPC項目在政治、經濟、政策、宗教、周邊居民協調等方面都存在一定的風險，只有提前進行足夠的預判，才能更好地保證工程的安全、質量和進度，同時保證項目部人員的安全。？譺？訛風險管控的科學性。風險管控并不是一味地放大風險的影響因子，一味地加大投入進行管控，而是應全面識別、科學評估、合理應對。

（2）建議應對策略。？譹？訛國際EPC總承包往往是總包商在一個不熟悉的國家或地區執行復雜的建設工程，其人員、設備、資金等投入量大，為使風險可控，必須提前做好項目所在地的風險性評估、項目業主的盡職調查及項目本身的風險性評估，然后才可對項目的實施做出決策。？譺？訛作為國際EPC項目承包商，應在項目前期階段就建立科學有效而持續的風險管理系統，通過風險識別和風險評估，根據不同時期的風險特點，確定風險應對策略。對于風險的應對，應按照“最低合理可行”的原則，以保證風險可控，項目經濟。

2.3 EPC合同管理

（1）關注重點。？譹？訛國際EPC合同的文本量很大，因此更需要提煉出其中的重點和要點，有針對性地指導執行。？譺？訛國際EPC項目是全過程的動態管理，因此EPC合同管理也要實現從合同到移交全過程中的動態管理。

（2）建議應對策略。？譹？訛在公司層面上的合同再評審和宣貫后，建議組織人力分別針對合同商務和技術部分進行整理，提煉出合同商務和技術部分的執行要點，方便執行時查閱和使用。？譺？訛對EPC合同進行動態化管理，合同工程師動態掌握合同執行的情況及各類信息，做好合同的同期記錄，對照合同條款，尋找合同索賠點；在充分研究EPC合同的基礎上，挖掘出合同索賠的突破點，設計出專項索賠策略并實施。

2.4 HSSE管理

（1）關注重點。？譹？訛全過程HSSE管理理念。總承包模式下電力建設工程HSSE管理貫穿于項目的整個周期過程，但往往總承包商只注重施工階段現場的HSSE管理，而對前期HSSE風險評價及合同中HSSE風險的消除、規避、轉移、自承等方面考慮不足[3]。？譺？訛安全與安保體系的聯動。基于國內平穩的社會治安情況，EPC總承包商在HSSE管理中往往較為忽視安保的管理，但國際EPC項目所在地有很多均為政治局勢動蕩、社會治安較差地區，因此，國際電力建設工程必須將安防安保工作納入重點管理。

（2）建議應對策略。？譹？訛引入HSSE全過程管理理念，在項目跟蹤及投標階段即開始HSSE管理的策劃，落實HSSE管理資源，并在EPC合同談判及分包合同談判過程中，嵌入適合的HSSE管理條款。？譺？訛充分了解項目所在國、所在地的警察及安保力量配備，充分利用當地警察力量及安保公司，建立長期全面的安保體系，必要時可引入軍隊安保的措施。

2.5 進度管理

（1）關注重點。？譹？訛合理確定分項工作的時長。國內項目，由于物資供應、交通運輸、配套環境均十分優越，因此，在國內項目總體計劃編制時，針對各分項工作的時長，業主、總包方及施工單位均按照從緊的原則確定。而國際項目由于所在地資源、運輸、勞工效率等限制，編制總體進度計劃時，各分項工作不能完全照搬國內常規的工作時長。？譺？訛動態糾偏并建立健全糾偏體系。國際EPC項目，有著多種進度制約因素，如要做到及時、動態糾偏，就必然需要一定的資源支撐，因此要建立能高效運轉的糾偏體系。？譻？訛利用好進度管理成果，為索賠創造條件。

（2）建議應對策略。？譹？訛在編制總體計劃、繪制整個項目甘特圖過程中，合理地確定各項工作的時長。可采用三點估算法，用PERT公式計算出完成某活動的合理平均工期，并在此基礎上確定項目的合理總工期和里程碑節點，為項目EPC合同談判及順利執行提供合理的依據。？譺？訛國際電力EPC項目進度真正出現大的偏差，往往不僅是施工技術和施工組織的因素造成的，更多的是由于對政策、市場、環境、合同、組織等要素沒有研究透徹，而要糾正此類因素引起的偏差，就需要相當的資源和資金投入。因此，國際EPC總承包的進度糾偏，需要總承包項目部及工程公司層面建立健全高效的糾偏體系。？譻？訛編制進度計劃，不僅是業主的要求，也是承包商進行索賠的依據。及時編制并動態修編進度計劃，必要時報業主批準，如出現偏差，特別是業主原因的偏差，需及時上報并留下書面記錄，為工期及費用索賠創造條件。

2.6 質量管理

（1）關注重點。？譹？訛EPC現場質量管理的職責。國際電力EPC總承包工程的業主較少聘請監理，即使其聘請了業主工程師，也只是為監督現場，不會完全行使國內監理的職責，也不會減輕總承包商質量管理的責任。因此，EPC的質量管理部門就必須承擔起國內監理的對質量體系的主持、引導、監督職責，如何確定做到既簡化流程，又監督到位，值得研究和商榷。？譺？訛加強對施工分包商的質量控制管控。中國施工單位海外執行項目，往往會踏入一個認知誤區，認為進度和成本是最重要的，至于質量管理，由于項目所在地往往在較為貧窮的發展中國家，所以標準和關注度都不高，而這往往導致工程質量不高，使項目后期出現大量不必要的缺陷。

（2）建議應對策略。？譹？訛建立健全項目在質量管理部門的人員投入，全面負責質量控制、組織質量會議、驗收、質量管理文件的管理等工作，并要求工程部門全力配合質量管控。？譺？訛根據EPC總承包合同質量管理的規定，在分包合同（含施工質量、設備質量等）簽訂時將質量管理條款嵌入各分包合同，并對質量問題提出明確的罰則，形成合同層面上的約束；在項目執行前期制定完善的項目質量管理規定，使項目質量管理有據可循；注重過程管理，在項目實施過程中接入并對質量糾偏，避免后期較大損失。

2.7 費用管理

（1）關注重點。？譹？訛做好項目的預算控制和項目現金流規劃。國際電力EPC項目（特別是火力發電廠）成本構成十分復雜，執行過程中必須時刻保持成本意識，否則成本超支將是不可避免的。？譺？訛項目所在地的資金保障。中國企業執行國際EPC項目往往會把項目資金劃分為美元+當地幣兩個幣種支付的形式，用于分別支付中國國內費用和當地施工費用。由于各國外匯管制等限制原因，要確保在項目開始階段當地幣充足。

（2）建議應對策略。？譹？訛設置專人做好整個項目的預算控制和項目現金流規劃。項目成本按工作內容和專業進行詳細劃分，每項支出嚴格審核把關，并與項目成本預算實時對比、動態糾偏；需要對項目現金流提前做好合理的預期與規劃，充分利用保函等工具，爭取做好現金流管理。？譺？訛合同簽訂階段合理確定當地幣在總合同中的比例，爭取在項目開始階段多收當地幣，確保現場工作的順利推進，同時在項目結尾階段少收當地幣，避免過多結余。

2.8 溝通管理

（1）關注重點。？譹？訛外部相關方（干系人）的辨別。溝通管理的重要一環就是對項目相關方進行精準的辨識，但是目前急需進行電力建設的國家往往經濟較不發達、政府部門架構較為混亂、各種掮客代理泛濫，想要辨識出可靠而有效率的相關方，困難很大。？譺？訛外部溝通能力的增強。由于我國電力建設企業走出去的時間較短，很多企業對國際EPC項目的溝通方式、溝通技巧包括溝通語言很不適應，其溝通能力亟待提高。

（2）建議應對策略。？譹？訛國際電力EPC總承包業務在承攬階段就要重點關注并了解項目所在國的國情、政府職能部門構成及權力劃分、當地居民組成、當地人處事習慣等全方位資料，并初步辨識出有效的外部相關方，以避免被商業欺詐并提高溝通效率。？譺？訛EPC總承包商在組建各海外項目部時，應加大對外部協調部門的投入，通過項目培養出一支溝通能力強且穩定的外部協調隊伍。

2.9 政處管理

（1）關注重點。？譹？訛關注項目所在地取證政策。僅以菲律賓項目為例，項目當地發放許可的部門繁多，需要許可的環節也多，如省（市）政府、社區、城市工程師辦公室（類似規劃、建設部門）、環保部、勞工部、海岸警衛隊、高速公路管理局、礦務局環保部等，如果不能了解相關政策，取證工作將陷入泥潭。？譺？訛關注當地政府工作效率。不發達國家政府部門的辦事效率往往較低。以菲律賓項目為例，許可辦理周期長而不可控，例如PCAB（施工資質）辦理的正常周期是半年以上，樹木砍伐許可辦理超過4個月，建設許可辦理超過3個月，勞工部相關許可貫穿整個工程。

（2）建議應對策略。？譹？訛提前安排政策處理事宜。在項目前期就應介入了解并梳理項目所在國取證部門、取證流程；在項目執行期提前與相關部門接觸，上報相關資料，以為后續工作留出足夠時間。？譺？訛加大項目對外部政策處理的支持力度，取證工作必須專人負責，其主要職責為完成EPC總包商的政策處理工作，督促下級分包商的政策處理工作，關注業主方的政策處理工作。該取證工作負責部門建議與外部相關方溝通部門合并設置在同一部門，以利于資源互補，管理順暢。

2.10 設計管理

（1）關注重點。？譹？訛設計基礎資料的收集。設計基礎資料的收集包含項目所在地各種建設規程規范、水文氣象地質資料、地材供應情況等。若上述情況收集不全，輕則對施工造成困擾、投資增大，重則造成項目違規違法。？譺？訛國際標準流行的應用。雖然國際電力工程EPC項目所在地大部分為不發達國家或發展中國家，但其設計標準往往要求采用國際流行標準，如ASME、NFPA、IEEE、IEC、ASTM等，如不解決設計標準的問題，項目將寸步難行。？譻？訛圖紙審批的通過。很多國家只承認在本國有設計資質的設計單位的圖紙或需要本國有資質的部門審批外國設計公司的圖紙。以菲律賓項目為例，設計圖紙完成后，尚需過兩次審批關才能用于施工。一是業主咨詢公司的審批，以審查圖紙是否符合合同要求；二是當地有資質工程師的審批，以審查是否符合菲律賓國家的強制標準。任何一個審批環節出現問題，都會導致圖紙無法施工。

（2）建議應對策略。？譹？訛加大設計相關工作在項目實施初期的投入，不以進行一次現場踏勘即為項目資料收集的結束，而是切實派遣人力物力，花較長的時間來熟悉了解項目所在地的一手資料。？譺？訛加強設計管理部門或者設計部門的長期對標工作，以能力建設為目標提升對國際通用設計標準的掌握程度。

（3）打破國內常用的邊設計邊施工的電力建設設計思路，充分考慮設計審批的過程時間，同時提高設計的質量及與當地強標的符合性，盡量避免設計圖紙的反復修改。

2.11 采購管理

（1）關注重點。？譹？訛采購計劃及運輸船批的規劃。中國的國際電力EPC工程大部分都是在中國采購設備材料運送至項目所在地安裝施工，由于國際遠洋運輸的復雜性，如不能協調好采購、施工及貨物運輸（含清關等）的進度關系，很容易出現供貨與施工不銜接的情況。？譺？訛設備的監造。設備的監造催交工作雖然在國內工程上也在進行，但是基于中國發達的采購及運輸網絡，即使設備到廠后出現一些問題，也可較快解決。而國際工程進出口流程復雜、運輸過程長，即使出現小的設備缺件換件，也可能耽擱1～2個月的工期，對于設備返廠，則基本不可行。因此，設備的監造催交工作更加凸顯其重要性。

（2）建議應對策略。？譹？訛提前了解中國與項目所在國的運輸、清關流程及時長，采購團隊與設計、現場密切配合，根據實際情況合理規劃運輸船批和進度。？譺？訛監理專業的設備監造團隊必要時聯合業主對設備進行監造催交，并留下足夠多的文字、圖面記錄資料，確保到場設備的可靠性。

2.12 施工管理

（1）關注重點。？譹？訛做好業主現場團隊的溝通。國際EPC工程的業主往往聘用業主工程師管理現場，所以如何做好溝通工作，是現場施工管理的重點。？譺？訛良好的施工成本控制意識。國際EPC工程的利潤空間往往不大，因此施工單位對成本的控制很嚴，這在一定程度上將影響工程施工進度和質量，因此EPC項目部對施工單位成本意識的把控，也是極為重要的。？譻？訛施工的屬地化管理。國際電力EPC工程項目所在地居民生活條件普遍較差，但是民主、維權意識又極為強烈，因此，工程施工過程中，對當地工人的管理也是極為值得研究的。

（2）建議應對策略。？譹？訛施工管理人員需要做到精讀合同、熟悉設計、提升語言能力。以合同為基礎、以圖紙為依據，尊重業主，并有理、有利地與業主現場團隊進行溝通，必要時應合理配置翻譯。？譺？訛項目部應有力地介入施工組織管理，在嚴格執行分包合同、嚴格費用控制的基礎上，與施工單位充分溝通，并提供必要的支持，樹立起團隊合作的理念，從根本上解決施工分包管理的問題。？譻？訛在遵守當地法律法規的基礎上，適當引入屬地化管理的策略，以項目所在地當地人管理當地人，并協調化解當地矛盾的做法來減小工程阻力。

2.13 調試及移交管理

（1）關注重點。？譹？訛調試及移交計劃。調試及移交階段工作事項繁多，涉及調試、消缺、培訓及生產準備、資料移交等各個環節。因此，有必要提前做好細致的調試及移交計劃以指導實施。？譺？訛項目資料的移交。許多國際EPC總承包工程所在國并沒有政府層面的檔案管理制度，各業主對資料的移交要求也不相同。因此，如何移交工程資料，做到既保護總承包商，又減輕工作量，是加快項目收尾需要研究的重點。

（2）建議應對策略。？譹？訛全面考慮項目消缺工作、工程實體移交、項目資料移交、政府許可資料移交、操作維護人員培訓交接、項目費用結算及保函處理等各工作項，制定收尾工作計劃，實現項目快速移交。？譺？訛我國有著較為完善的建設檔案管理制度，在實施國際電力EPC項目時，可以在國內檔案規定的基礎上，以實用為原則，做盡可能的調整。EPC總承包方可以率先制定并形成資料文檔體系及版式，引導業主逐步接受總承包方的資料管理體系，以便于后期資料移交。

3 結論

本文通過對國際電力EPC總承包項目實施階段的管理要點分析，根據工程實踐提出了各管理要點的注意事項，期望能為今后的工程實踐提供一些借鑒。文章以菲律賓某項目為載體，并未完全涵蓋項目管理的所有要點及注意事項，由于國際EPC項目的差異性，國際電力EPC總承包項目管理人員應在項目執行前期，根據各國實際情況梳理出管理側重點，并給予細化和制度化，以更好地指導EPC項目的順利執行。

參 考 文 獻

[1]GB/T 50326—2017，建設工程項目管理規范[S].

[2]GB/T 50358—2017，建設項目工程總承包管理規范[S].

[3]楊磊，李波，陳健偉.總承包模式下國際電力建設工程HSSE管理問題研究[J].海峽科技與產業，2017（8）：57-60.

[責任編輯：高海明]