中小型轉企改制事業單位組織變革困境及模式

王昕 陳智新

【摘 要】中小型轉企改制事業單位面臨法人治理困境、管理體制困境、人力資源管理困境及組織戰略困境，在轉企改制制度壓力帶來的被動變革過程中，如何開展組織變革成為管理者迫切需要解答的關鍵。基于路徑依賴理論，必須尋求路徑突破才能實現從事業單位到國有企業的轉變，路徑突破可實現的一般模式為依次開展組織身份定位、組織戰略轉型、組織結構改革及績效考核及激勵機制。

【關鍵詞】轉企改制；路徑突破；組織身份；組織變革

【中圖分類號】D630.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）01-0053-02

1 中小型轉企改制事業單位面臨的困境

1.1 產權制度改革帶來的法人治理困境

事業單位轉企改制，首先要獨立成為市場主體，作為法人，擁有界定清晰的產權。事業單位自身從身份認知上，一般要經歷從實質的“單位”轉向形式上的“法人”，最后成為實質的“法人”。轉企改制的事業單位在提供公共服務的同時，具有營利性，其過去秉持的“作為公共權力的一部分提供公共服務的本分”與新生的趨利產生矛盾和沖突。這一沖突頻繁出現在主管部門與事業單位之間，要通過法人治理結構改革實現政事分開，但是法人治理結構改革需要政府主管部門與事業單位共同努力，在重塑政府角色的同時，建立出資人制度，強化理事會作用。這一過程的復雜性，以及事業單位的弱勢地位，使轉企改革事業單位的組織變革被限定在法人治理困境之中，組織變革中可能涉及的高層人事安排、國有資產管理等都不能完全參照企業法人的做法。

1.2 科層制度改革帶來的管理體制困境

事業單位與政府主管主辦部門之間的行政隸屬關系，以及因此形成的高度行政化、科層制的內部管理機制，與市場化要求相去甚遠，給企業化改革進程帶來阻力。轉企改制的事業單位往往借助過去的“身份”，從事壟斷性的技術服務，形成相對輕松的營利模式。去“事業化”，意味著失去市場保護機制，其“行政化”的管理機制在清理過剩資產、處理自身包袱、端正市場競爭姿態等方面都反應緩慢。對原有保護政策的依賴思想，使事業單位內部不愿積極改革，影響其獨立經營能力的形成。

1.3 人事安排改革帶來的人力資源管理困境

首先，編制管理遺留下來的勞動力，對市場競爭環境下的工作方式適應性差，技能更新滯后，人員流動呈現“逆淘汰”，優秀員工流出體制，但由于編制的存在，素質和潛能差的員工大量滯留在組織中，分流困難。其次，對人力資源的管理思維停留在“人事”這一狹窄的概念中，導致用人機制僵化，人力資源在配置、提升、激勵、內部流轉等多方面靈活性差，一方面員工潛力發揮不足，另一方面組織變革過程中出現無人可用的困境。最后，員工固有思想和觀念存在分歧，無編制的新員工和有編制的老員工之間的利益沖突在組織內暗涌，成為組織變革面臨的最直接的阻力。

1.4 經營發展改革帶來的組織戰略困境

事業單位帶著公益性職能向現代企業制度轉變，在經營過程中，追求自身利益最大化和秉持公益性職能的本分之間形成價值沖突，組織戰略難以凝結。轉企改革，要求事業單位從體制上做到政事分離、政企分治和政資分明，但并不是要事業單位與自身的公益性職能切割清楚。事業單位企業化改革的優勢之一，就是具有高比例的專業技術人才及較高的技術服務水平，以及和政府悠久的合作歷史與良好的溝通渠道；同時，政府在自身執政能力提高過程中，仍然需要購買低成本、高質量的公共產品和服務。因此，事業單位如果不正確認識自身的市場、產品定位，會在轉企經營過程中迷失組織發展方向，無法形成正確的組織戰略，失去組織變革的有利時機。

2 中小型轉企改制事業單位組織變革的路徑依賴與突破

2.1 組織變革的路徑依賴

事業單位必須開展組織變革才能突破多重困境完成轉企改制，但中小型事業單位組織內部易因組織結構惰性形成路徑依賴，必須有意識地積極進行路徑突破。路徑依賴理論認為，組織易陷入歷史成功路徑，忽視未來發展方向，高度依賴現有的行為慣例、組織結構和認知結構。中小型轉企改制事業單位多數具有營利能力，舊有的產權制度、科層制、人事安排和政策照顧使其形成現有的、穩定性強的組織結構，也導致管理層和基層員工對現有組織結構改革意愿不強。

2.2 組織變革的路徑突破

外部環境的壓力，直接將事業單位推到轉企改制的進程中，必須在有限時間內打破組織結構惰性，進行路徑突破。而多數事業單位的領導者并未做好相應的思想準備和知識儲備，對組織變革的目標和一般模式缺乏系統性了解，在組織結構惰性影響下，困擾變革中的某些階段，路徑演進困難。一方面，組織變革理論普遍來源于西方市場化程度高的企業經營實踐總結，直接應用于事業單位組織變革的難度大；另一方面，事業單位轉企改制面臨的多重困境具有剛性特征，無法照搬一般企業的解決辦法，比如對素質低的在編人員處理，就不能采用一般企業組織變革中的淘汰方式。因此，有必要提出一種適合中小型轉企改制事業單位組織變革的一般模式，為尋求路徑突破的管理者提供系統性組織變革路線圖。

3 轉企改制事業單位組織變革的一般模式

對于中小型事業單位而言，轉企改制的時機珍貴，錯誤的管理模式將導致管理績效下滑，組織競爭力下降，錯失轉企良機，甚至導致組織被解散的命運。因此，遵循合理的組織變革路線圖，會降低該類組織的風險。基于事業單位自身約束，為了以更高的管理績效實現轉企改制，建議依次開展組織身份定位、組織戰略轉型、組織結構改革、績效考核及激勵機制。

3.1 組織身份定位

組織身份具有持久性、獨特性與核心性。組織的管理績效，取決于包括人力資源管理、財務管理、生產業務管理等管理子模塊在內的管理模式的設計與實施，而組織身份的自我認知會顯著影響管理模式的設計與實踐，進而影響組織管理績效的提升。正確的組織身份，將會在較長一段時間內發揮促進管理績效持續提升的作用。組織發展規劃和組織管理模式的依據，受組織身份自我認知的重大影響。轉企改制的中小型事業單位，尤其應當在中高層管理人員中，通過民主方式討論并統一對組織身份的認知。在當前改革背景下，應該目標明確地從事業單位向國有企業轉變，不要使組織定位長期在組織內部處于模糊狀態。另外，身份定位還需要明確組織的公益性職能。

3.2 組織戰略轉型

轉企改制的事業單位面臨迫切的、被動的戰略轉型，本質上是一種革命式變革，既體現在市場定位、目標客戶群和主打產品與服務，也體現在組織內部結構、業務流程、組織文化上。戰略轉型過程中，內部轉型意愿、自身資源能力與外部制度壓力之間的博弈將形成不同的戰略轉型模式：前瞻式、漸進式、反應式和結構式。組織內部積極的戰略反應，也就是轉型意愿至關重要，直接影響對現有資源能力的發揮；而有積極戰略反應，也需要強大的資源能力配合才能集中內部積極變革的力量，形成強轉型意愿，努力壯大資源能力，更易促進戰略轉型成功。因此，在明確組織身份的基礎上，正確認識戰略轉型的必然性與關鍵性，才有利于形成正確的組織戰略，才有利于在新的戰略方向上調整轉型意愿，深入思考如何支配資源能力。

3.3 組織結構改革

在組織身份定位和戰略轉型要求基本明確的前提下，開展組織結構改革是轉企事業單位打破路徑依賴的必經之路。缺乏組織身份定位和組織戰略，組織結構設計和調整猶如在黑暗中對目標投射，打中的概率大幅度降低，且錯失良機，由于管理實踐的不可逆性，錯誤的組織結構調整將給中小型組織帶來嚴重的挫折。另外，轉企改制的中小型事業單位在過去普遍認同組織穩定、業務簡單、分配均衡等價值觀，而轉企之后，面對激烈的市場競爭，頻繁的組織結構變革與對應的業務流程重組、績效分配兩極分化將不可避免，因此，要開始建立適應變化的組織文化。

3.4 績效考核及激勵機制

轉企事業單位的績效考核及激勵要平衡好不同能力的員工之間的差異，在不影響路徑突破的前提下，盡量減少變革阻力。組織結構調整的實施，組織戰略的實現，需要采取合理的激勵機制，以及在關鍵節點監督進度和效果的績效考核機制。轉企改制事業單位，特別是中小型組織的績效考核往往浮于表面，帶有濃重的計劃體制痕跡，偏重維持導向型。而戰略轉型更需要實質性的績效導向性考核與激勵機制。高績效的人力資源管理模式，更有利于形成組織戰略轉型需要的績效考核及激勵機制，當然，其制定和實施過程往往受到組織身份認知的影響。同時，轉企事業單位不能完全按照民營企業的模式開展組織變革，受制度銜接的影響，在制定績效考核與激勵機制時，要顧及歷史遺留問題，既不能影響優秀員工的積極性，也不能使低素質員工產生“剝奪感”，激發其抵觸心理，從而影響組織的轉型意愿。

參 考 文 獻

[1]劉新宇.地勘單位“事轉企”過程中政府激勵機制研究[D].西安：西北大學，2015.

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[責任編輯：鄧進利]