航空機載企業推動高質量發展的探索與實踐

王亞歌

摘 要當前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。航空工業集團順應新時代國家戰略的發展要求，強化責任擔當，以航空工業新戰略為指引，大力推動集團公司經營效率和經營質量提升，是建設社會主義現代化強國的重要力量。本文以所屬航空工業集團的A上市公司為例，通過分析軍工上市公司面臨的外部環境變化，指出在愈發嚴峻的競爭環境下，堅持高質量發展是軍工企業經營的必然選擇。同時結合A上市公司經營現狀以及上市以來經營指標的變化，進一步介紹了A上市公司在推動高質量發展方面的一些做法和實踐，為航空機載企業不斷增強市場競爭力，努力實現高質量發展提供借鑒和參考。

關鍵詞航空機載企業；高質量發展；A上市公司

（一）中國經濟已經進入高質量發展階段

習近平總書記在黨的十九大報告中指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。2018年9月20日召開的中央全面深化改革委員會第四次會議審議通過了《關于推動高質量發展的意見》，重點強調推動高質量發展是當前和今后一個時期確定發展思路、制定經濟政策、實施宏觀調控的根本要求。

高質量發展是新時代我國經濟發展的鮮明特征，也是今后經濟工作的主攻方向。過去高速增長所依賴的外部條件已經發生了深刻變化：過去高速增長靠無限供給的廉價勞動力，現在全口徑勞動成本以及能源、物流成本偏高，環境和土地成本也在上漲；過去高速增長靠擴大產能增加產量帶動，現在一部分產業產能產量已經達到物理性峰值，甚至出現產能過剩情況；過去高速增長以犧牲生態環境為代價，現在資源環境承載力已經減弱；過去高速增長以高負債、高杠桿以及經濟金融化、房地產化來支撐，現在金融風險點積累，這意味著過去依靠低成本要素支撐的經濟增長方式已經走到盡頭。

（二）軍民融合戰略打破軍工行業壁壘，競爭環境愈發嚴峻

伴隨著全球顛覆性技術創新的發展，軍民融合上升為國家戰略。軍隊改革的深化、武器裝備體系建設與國防科技工業轉型發展，以及各部門、各地區、各行業軍民融合市場開放創新政策的建立完善，軍品行業壁壘將逐漸打破，更多民營企業參與軍品市場競爭，民營企業體制機制更為靈活，成本競爭優勢也更為明顯，軍工企業面臨巨大挑戰。

（三）軍品定價制度改革，對成本管控水平提出新的挑戰

新的軍品定價議價規則強化了目標成本的概念，由事后定價變為事前控制，軍品價格利潤由成本加成變為激勵約束利潤，對軍工行業全價值鏈成本管控能力提出了新的挑戰。

A上市公司是專業為軍工防務及高端制造提供互連技術解決方案的高科技企業，2018年實現銷售收入78.16億元，歸母凈利潤9.5億元，與上年同期比，銷售收入增長22.86%，歸母凈利潤同比增長15.56%，規模效益均呈較快增長。縱觀過去5—10年，公司銷售收入復合增長率基本都維持在30%左右，銷售規模從2010年的15.2億元，增長到目前的78億元，歸母凈利潤從1.6億增長到9.5億，連續多年穩健增長。

A上市公司面對外部經營環境發生的復雜變化，立足現實，認真審視經營業務發展中帶來的變化和改革發展中存在的不足，主要包括以下幾個方面：

（一）業務復雜度顯著提升，職能式管理不能適應經營發展需要

隨著A上市公司產品線的日益豐富，銷售規模的不斷擴大，覆蓋領域的日益廣泛，銷售、生產、質量職能制的分工已不利于形成管理合力和為客戶創造價值，同時職能制管理的決策鏈條過長，降低決策效率。

A上市公司自上市以來，公司規模快速增長，產品線日益豐富，業務復雜度也逐漸提升。公司以連接器起家，聚焦連接主業，相繼拓展了光傳輸器件、光傳輸組件、線纜組件、光電轉換設備、光模塊、液冷組件、連接組合設備等一系列產品，實現了電、光、流體不同介質，連接器、線纜組件、集成設備不同門類的產品覆蓋，公司逐步成為專業從事高可靠光、電、流體連接器研發、生產和銷售，同時提供光、電、流體連接技術系統解決方案的高科技企業。公司各產品線研發周期、生產組織方式各有特點，對供應商關于成本、速度、質量的訴求不一，原有的統一制的管理方式不能適應產品發展需要。

A上市公司連接器產品屬于典型的“小產品、大市場”，產品應用領域十分廣泛，從最初僅為航空領域配套，逐步拓展業務領域，市場范圍涵蓋航空、航天、船舶、兵器等防務領域，以及通訊、新能源汽車、軌道交通、醫療等高端民用領域。由于下游客戶各領域特點不同，對產品生產組織、質量管控等都有不同的管理要求。

（二）軍工定制化生產驅動技術和勞動力要素持續投入，人工成本居高不下

軍工定制化生產驅動A上市公司技術和勞動力要素持續投入，人工成本居高不下，生產組織和運營的精細化程度不高。

定制化生產是A上市公司競爭策略的重要組成部分，公司產品現有300多個系列、30多萬個品種，是典型的多品種、小批量生產企業。定制化生產帶來的突出特點是新品多，新產品生產工藝磨合度、材料選用復雜度提升；同時公司為軍品配套，軍品一般批量較小，批量小帶來的突出問題是不能形成規模化生產，多是手工生產裝配。因此公司研發人員和生產人員占了總人數的大部分，隨著公司規模的快速擴大，人員也迅速增加，人工成本居高不下。

（三）存貨和應收賬款高企，凈利潤現金含量不高，運營質量有所下降

A上市公司2018年應收賬款周轉天數較上年同期延長了近9天，存貨周轉天數基本持平，但公司2018年現金流量卻大幅下降。受軍品客戶四季度集中回款、A上市公司在產品訂單和計劃量突增的影響，2018年公司存貨呈逐月持續攀升趨勢，但是存貨增長幅度遠高于公司產值的增長；同時客戶回款周期逐漸延長，應收賬款規模越來越多，應收賬款占銷售收入比重節節攀升，嚴重占用公司資金。公司資產周轉速度下降，經營性現金流量惡化，公司運營質量有所下降。

（一）戰略引領，聚焦連接專業，建設核心競爭力

堅持連接主業，著力平臺化、系列化產品的開發，公司始終堅持連接主業，以提升產品核心競爭力為目標進行產品發展規劃，在定制化開發的基礎上，加強平臺化、系列化產品開發，突出核心能力和技術優勢，做強做優。

公司根據戰略發展需要，近幾年依托資本市場平臺合理融資，積極加強核心能力布局與建設。2013年，公司非公開發行股票和公司債券募集資金13.3億元，為公司產能快速提升及新能源、集成化業務布局奠定基礎；2018年，公司順利完成可轉債項目，募集資金13億元，規劃提升高速、宇航、深水等特種領域的連接器科研生產能力，進一步加強配套能力建設和核心競爭力的提升。

（二）市場導向，組織創新，增強業務管理能力

公司進一步完善了全價值鏈的事業部組織結構，并根據運行情況適時優化，以市場/客戶為導向，突出價值與貢獻，建立適應各行業、各領域發展規律，相對差異化的事業部管理運營模式，推行穿透職能、面向流程、關注客戶的運作機制，激發新發展理念下的競爭優勢和發展活力，助力公司高質量發展。

尊重行業規律，明確各行業差異化的經營戰略。實行以項目管理為拉動的強矩陣式管理，開展以市場項目為牽引的研發+生產的全過程項目管理，積極梳理籌劃事業部內部職能銜接，打通全價值鏈形成管理合力，在質量、速度、成本等各方面全方位響應客戶需求，制定適應行業發展要求的經營管理模式，優化提升事業部運營效率。

（三）公平公正，按勞分配，建立靈活高效的薪酬分配機制

基于價值貢獻，建立靈活高效的薪酬分配體系。各事業部要以各項目成果為激勵要素，對兩個開發的分配體系加強效益指標的引導；計財部與人力部對公司整體薪酬體系建設進行優化；重新審視公司新品定義，明確新品分類、分級的標準和定義，完善新品訂貨的統計方法，優化對研發設計人員的薪酬分配制度。

在頂層設計上解決經營發展中不平衡、不充分的問題，在薪酬政策制定上突出效率效益導向。一方面構建經營目標選檔模型，鼓勵責任單位主動擔當作為，挑戰高目標；另一方面創新領導班子年薪制薪酬辦法，將個人業績與事業部整體業績關聯，提升整體經營班子的凝聚力，助力公司高質量發展。

（四）業財融合，科學管理，不斷完善績效評價機制

深入推進業財融合，對接公司防務、通訊、新能源三大業務領域，將運營、財務、成本等管理環節下沉至事業部一線管理，實現經營狀態的及時反映，精準識別、精準分析，為資源分配、經營管理、計劃考核提供決策支持，提升公司整體運維能力。

打破部門壁壘，建立面向流程的業績評價機制。由當前基于職能的業績評價機制，轉變為全員參與、面向業務流程的業績評價機制，優化職能及業務支持部門考核機制，各事業部結合項目成果建立考核體系；對領導干部的考核向“年度考核+任期考核”的模式轉變，更加關注可持續發展，以科研生產類、職能及功能支持類的分類方式對領導干部考評管理，統籌科研生產單位協同事業部、職能及功能支持單位支撐事業部的雙重管理模式，實現全業務流程的多層次評價機制。

（審稿：董中超 編輯：閆明杰）