管理會計助力航空科研項目管理

馬重玲 劉瑞懿

這里成功地研制了我國第一代支線客機——“運七”；鑄就了第一代殲擊轟炸機——“飛豹”；放飛了“爭氣機”的第一架大型空中預警機——“空警2000”；記錄了第一架輕型公務機——“小鷹500”；圓夢第一架大型運輸機——“鯤鵬”。

多種型號的軍民用飛機成功研發，樹立了中國航空工業史上的多座里程碑，這里獲得了“航空報國重大貢獻單位”“國家科學技術進步特等獎”“國防科技工業武器裝備型號研制金獎”等多項殊榮。

坐落在有“東方西雅圖”之稱閻良的航空工業第一飛機設計研究院（簡稱“一飛院”）成立于1961年，是我國的大中型軍民用飛機設計研發基地，擁有“國家級工業設計中心”“國家國際聯合研究中心”兩項國家級中心資質。現有職工兩千余人。其中：中國工程院院士2人，享受國務院政府特殊津貼人員54人，國家級突出貢獻中青年專家1人。航空工業集團公司首席技術專家5名，其他各級專家50余名。共設立涵蓋飛機總體、強度、結構、系統、四性保障、適航與質量管理等十多個大專業，近200個子專業，是國內規模最大、軟硬件設施最齊全的大中型飛機設計研發基地，在殲擊轟炸機、轟炸機、民用飛機、大中型運輸機和特種飛機研究能力上處于國內領先地位。

李克強總理稱贊一飛院在型號研制中：“為中國人的航空事業走出了一條新路，服務國家，也造福人類”。近20年來，科研任務由一個型號、50余項課題迅速擴展到十多個型號、450余項課題，在人員沒有增加、任務急劇增多的情況下，一飛院以集團公司財務管理“五大體系”建設為基礎，從項目管理需求出發積極探索基于項目的經費預算與成本管控模式，從業財融合的需求出發積極探索財務管理與企業的業務工作相融合的工作機制，從內部控制的需求出發積極探索對財務管理體系的優化和完善。通過長期的實踐努力，逐步構建起“價值創造——助力科研項目管理”的新型財務管理體系。

（一）實施管理會計是外部環境變化的客觀要求

1.裝備采購及定價模式的轉變

“十二五”以來，航空武器裝備研發生產和民用航空產業的發展進入一個新的階段，“軍民融合”戰略成為國家戰略。軍方在航空武器裝備采購方面，將過去單一來源的采購模式和事后定價的價格管理機制轉化為更加具有市場化特性的競爭性采購和目標價格控制模式。

2.財政部強力推進管理會計體系建設

2014年，財政部發布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，是國家全面推進管理會計工作的總體規劃，作為航空工業主機院所，推進管理會計體系建設，具有非常重要的現實意義。

3.其他部委的管理要求

國家財政部、工信部、科工局等機關對高技術復雜工業項目的經費管理規范性要求越來越高，也越來越嚴格。國資委要求央企縮減層級和簡政放權應成為新常態。航空主機院所在管理組織架構變革中如何更高效地開展科研項目管理，是亟待探索和實踐的課題。

（二）實施管理會計是企業管理的內在需求

1.提質增效的基本要求

在新形勢下，航空主機院所要加快財務轉型，積極推進財務與業務的有機融合，構建開放融合的財務管理模式，提高管理運行效率，為企業提供有效服務。

2.防控風險、實現企業戰略的有效途徑

圍繞國家國防重大戰略需求，合理規劃戰略目標，成功開展技術發展項目、型號研制項目和產品開發項目是航空科研院所的核心任務。管理會計體系的實施，將有助于戰略分析與決策、項目風險防范與化解。

3.多項目并行條件下提升管理質量的迫切需要

多項目并行，如何有效分配和使用資源，如何保質保量完成所有任務、實現研制目標，如何合理控制項目研發成本、提升項目管理質量，這些都是航空科研院所在多項目并行中管理面臨的最大挑戰和難題。強化管理會計在科研項目管理中的運用，將為企業創造更大價值。

4.創新科研項目經費管理模式的內在要求

航空科研院所需要利用管理會計的理念和工具方法對項目經費管理體系進行重構，以及時、準確、有效的財務信息為科研項目研發與管理提供決策支持。

航空工業集團公司黨組書記、董事長譚瑞松在2018年計劃財務工作會上要求計劃財務系統精準聚焦戰略中心任務，在謀劃產業發展中發揮“僚機”作用、在促進經營發展中強化“中樞”作用、在實現合規經營中發揮“哨兵”作用、在落實提質增效中發揮“溢價”作用，在推動高質量發展、奮力建設新時代航空強國的新征程中勇于擔當，精準作為。

集團公司總會計師指出健全完善科研生產財務管理，一是協同創新成本管理，進一步完善重點型號項目成本管理及審定價工作。二是持續推進項目總會計師系統建設，強化項目預算管理和成本控制。三是加強科研項目財務管理，優化科研計劃（合同）經費管理流程，配合科學細化概算論證。

（一）項目管理體系設計

2016年，一飛院發布的新版的《項目管理規定》，對研究院項目管理的組織架構、職責分工、項目分類分級、過程管理、關鍵要素管理、管理制度體系等進行了重新定義和梳理，以項目全周期過程控制為基本原則，構建了一飛院項目管理體系（如圖1所示）。

根據科研項目的相互關聯程度將不同項目歸類為若干項目群，對項目群的類別和項目級別進行分類、分級管理，以降低管理復雜度、提高資源配置精度和共享效率，實現職能管理與項目要素管理的對接，通過這種架構設計，確保項目管理各個環節的有效協同與各種資源的合理調配（如圖2所示）。

（二）項目實施中的過程控制

1.基于工作包的項目預算管理

一飛院的項目預算管理實施“項目誰主管、預算誰負責、執行誰落實”的制度。項目負責人是項目預算管理的第一責任人，在預算管理工作中承擔組織領導職責，負責組織開展項目工作分解和年度預算草案編制、項目預算的變更審簽、項目收款與項目預算的執行控制。各職能部門的業務人員作為項目管理團隊的成員，按職責分工協助項目負責人開展預算管理的相關工作（如圖3所示）。在項目管理中探索開展了基于任務工作包的項目預算管理，根據研制任務對同系列項目進行逐層分類，按項目的層級類別統籌安排預算，可以更好地進行項目群下多項目并行的預算管理。

在編制年度經營預算時，將項目的直接支出與間接費用分別安排。直接支出堅持采用零基預算方法測算，間接費用根據歷史數據采用增量測算。采用不同的預算方法，既滿足項目需求、保證預算質量，又盡可能提高效率、節約資源。圖4給出了一飛院項目年度經費分解過程。首先根據項目年度工作目標完成全年的WBS分解，隨后逐條對照WBS任務，將項目年度資源需求分解為人工投入和直接外協采購兩部分。一方面，根據總匯預測的年度人力資源投入總量占企業總資源的占比，測算各類間接費用的分攤；另一方面，對應項目年度WBS，逐條梳理項目外協采購需求，測算每個采購事項的經費需求。最后，再將間接費用和直接外協經費需求還原分配至WBS任務條目，這樣就將項目的WBS轉化成CBS，管理團隊可根據項目年度WBS開展進度和成本的過程監控。

通過集中式的網絡部署，提供了一個集中、共享、統一的全面預算信息化工作平臺（如圖5和圖6所示），縱向以實現院級管控為核心，各部門協同運作；橫向以科研項目為主線，貫穿科研生產的全過程。信息化實現了預算管理與其他業務功能的對接。多項目并行的資源分配可以通過信息化系統實現，預算管理流程更加高效，基于更加細化的任務工作包的預算管理更加精確。

2.基于風險管理的外協采購及合同管理

外協采購管理中，堅持外協計劃定制與年度項目工作計劃的嚴絲合縫，從源頭上確保外協項目的合理進行。一飛院項目經費管理團隊多年來以積極合作的態度和供應商共同開展外協項目采購成本歷史價格數據的深度分析，努力構建成本價格模型，逐步降低外協采購中的博弈風險，實現研究院與供應商的利益共享，有效進行航空科研項目的成本控制與優化。

合同管理系統正式上線運行，合同管理信息流傳遞實現信息化。在這個平臺上，以合同集中管控為核心，以項目任務為主線，各級部門協同運作；實現合同立項申請、錄入、審批、維護、變更、終止和結算的全生命期管理，可根據統計數據對項目外協合同的執行情況進行實時監控和數據分析，提升研究院合同管理質量和管理效率（如圖7、圖8、圖9所示）。

3.基于內部控制的財務作業流程管理

隨著研究院經營環境的變化和科研項目業務的不斷拓展，原有的財務管理作業流程體系已經不能完全滿足企業經營的實際需求，要解決這個問題，需要重新認知企業的內控管理目的，從對接科研生產任務的需求入手，財務部門開展了作業流程體系的專項提升工作。在作業流程設計中，將原來的“流程圖+工作表單”的流程描述完善為“流程圖+流程活動說明+標準業務表單”的流程描述，對作業流程中的關鍵控制活動進行風險識別，確定作業關鍵控制環節，對關鍵環節中關鍵的控制活動進行詳細的描述說明。另一方面，根據科研項目經濟活動的業務分類，對相關管理流程進行了歸類合并，通過授權管理和集中審批等方式減少非增值作業，節約資源，提高管理效率，降低管理風險（圖10和圖11）。編輯出版《第一飛機設計研究院財務管理應用手冊》，為提升企業財務管理規范性，推動企業經營業務與財務管理的融合對接提供了基本的操作指南（如圖12所示）。

4.基于目標成本管控的“項目會計師”體系建設

按照矩陣管理模式，引入責任管理模式的“項目會計師”制度是一種全新探索。在項目管理團隊中設置項目會計師，負責經費管理工作。會計總師系統和質量總師、技術總師系統共同構成項目的“三師系統”，在項目總指揮（負責人）的領導下協同開展項目管理工作。

一飛院的“項目會計師”管理體系可以概括為“一個基礎、兩類探索、三項工作”。首先，必須依托于項目管理體系，根據項目管理需求設計“項目會計師”的管理架構，這是前提與基礎；其次是結合項目管理實踐，開展項目會計師人才隊伍和管理制度兩方面工作的探索；最后，要通過專業人才培養、管理流程梳理和激勵制度設計三項工作促使管理體系 “落地”（如圖13所示）。

項目會計師在項目負責人的領導下，負責項目經費管理具體工作（如圖14所示）。經費管理體系按照三級架構設置：項目會計師下設經費工作團隊，包含負責價格、成本、核算等工作的主管人員；工作團隊下設各個專業的成本工程師，負責承接項目經費管理的具體工作。

（三）項目考核與績效評價

近年來，一飛院在企業經營管理中推行綜合平衡計分卡（IBSC），將過程與目標、內部與外部、長遠與短期、局部與整體、財務指標與非財務指標等驅動因素綜合均衡，建立多元、系統、透明、綜合、協同的考核體系。在項目管理方面，確定了科研管理部門的戰略地圖以及型號研制和產品交付的關鍵戰略流程，從目標價值、客戶評價、流程標準和學習成長四個方面梳理確定了科研項目考核的11項頂層KPI，并設置了相應的打分計算標準及權重系數（如圖15、圖16所示）。IBSC績效評價體系的實施，有效推動了企業戰略的落地和實現，為企業創造了價值。

（一）精細籌劃，提升科研項目的成本管理質量

通過基于工作包的預算管控，構建了從項目WBS到CBS的經費分解流程和管控機制。經過幾年的實踐，精細化的成本管控保障了在預算約束下全面完成科研項目的既定任務，實現了良好的社會效益；另一方面，精細化的成本管控提升了企業內部運作效率，為企業持續發展提供了經濟保障。“十二五”期間，研究院承擔并完成的科研項目總數較“十一五”增長了3倍。

（二）防控風險，加強科研項目及國際業務的過程管控

通過開展基于風險控制的內控體系建設，加強外協采購及合同管理，有效提升了科研項目經濟活動的過程管控，提高了采購管理和合同執行的合規性。近年來，一飛院承擔并完成的科研項目在后評價工作中表現出較高的完成質量，在上級單位和主管部門組織的綜合考評中，項目完成得分逐年上升，財務審計的審減率低于行業平均水平。通過加強內控建設，構建了良好的管理環境，保證了科研項目管理工作的有效開展。

（三）降本增效，提高科研項目管理的運行效率

通過建設“項目會計師”管理制度，實現了財務管理與科研項目活動的有效對接，打通了企業部門間的信息壁壘，改變了以往機械、僵化的運行模式，極大提升了科研項目的管理效率。面向項目管理需求，開展財務作業流程梳理，以“管理制度化、制度流程化、流程表單化”為導向，提升企業內部管理的協同化和標準化，大幅提升管理效率，項目財務管理作業的平均時間縮短30%，大幅提升了項目管理的運行效率。

同時，開展基于平衡計分卡的項目考核，構架多維度的考核體系，全面關注影響項目實施的財務和非財務因素，通過全面考核提升項目管理質量。

（四）培養國際化管理會計專業人才、打造高水平財務管理團隊

通過管理會計在科研項目中的推廣應用，一飛院管理會計人才隊伍建設得到快速提升，逐步培養出一批具有較高專業水準的國際化管理會計人才，其中1人入選第十四屆“財政部企業會計領軍人才”、注冊管理會計師（CMA）資質認證5人、注冊會計師（CPA）1人、稅務會計師1人、風險管理師2人、財務管理師5人等專門人才。

在努力開展實踐探索的同時，一飛院財務管理團隊結合管理實踐。2016年撰寫并發表了《管理會計在科研項目管理中的應用》論文，獲得中國總會計師協會年度優秀論文三等獎。另外，基于項目管理需求，一飛院完成了《航空主機院所基于內部控制的財務管理體系提升》專題研究，獲得中國航空工業集團公司的嘉獎。

（一）管理會計制度體系建設需要持續完善

實踐證明，已經構建的管理會計制度體系正在科研項目管理中發揮著重要的作用。深入推進復雜的多項目并行管理，還要不斷探索和完善相關制度和細則，進一步深化管理會計應用，進一步完善“項目會計師”管理體系，在預算管理、會計核算、成本分析、項目管理、財務內控、績效考核等方面強化業財融合，加強項目經費的過程管控；進一步加強管理會計方法工具、作業程序、評價指標等方面的理論研究和實踐探索，持續完善有助于科研項目管理的管理會計體系。

（二）項目全生命期的過程管理有待進一步加強

在項目全生命期管理過程中，要持續探索利用掙值管理（EVM）方法工具，對項目的范圍、進度和成本進行綜合評估。在項目WBS分解、績效測量基準設置、階段進度偏差和里程碑成本偏差測量分析、項目全生命期進度和成本風險預測等方面加大研究力度和實踐，努力尋找對項目實施過程有效監控和精確評估的方法，積極探索項目實施過程中的決策方略和修正措施，強化過程管控，不斷提升項目的綜合管理水平。

（三）項目考核的KPI指標需要持續改進

隨著項目管理需求的變化，需對基于平衡計分卡的考核指標體系不斷優化。依據復雜項目業務流程的變化，發現管理短板，通過對KPI指標的動態調整，持續改進考核體系，引導項目管理有序、高質量地開展。

（四）管理會計人才隊伍建設需要持續推進

研究院科研項目增多、管理難度加強，需要大批既懂管理知識又要懂技術業務的跨專業人才。一方面，要依托企業內部培訓優質資源，結合多通道的人才成長的制度設計，大力培養管理會計專業人才；另一方面，應加強對高校及社會辦學機構的資源利用，探索積極的產學合作模式，為企業培養管理會計的專業人才。

（五）財務信息化系統建設需要持續優化

“工欲善其事、必先利其器”。大型復雜航空科研項目的管理，必須借助構建信息化、網絡化、智能化的可擴展的綜合管理平臺，實現項目管理信息的集中、共享和統一。

目前，一飛院經營管理平臺已經實現了全面預算、網上支付、集中核算、合同管理等功能的集成，后續將逐步實現對物資、資產、成本價格、人力資源等管理功能的集成，并實現經營管理平臺和項目管理平臺的對接，不斷完善信息化系統的集成水平，實現經濟信息基礎統一、財務業務數據共享、支持經營管理決策的綜合管理體系，為實施管理會計提供更方便、規范、快捷的管理工具。

要堅定“航空報國”初心、篤行“航空強國”使命，全面貫徹集團公司“一心、兩融、三力、五化”的新戰略，按照“開放、創新、共享、共贏”的發展理念，堅持“技術立院、創新前行”的發展路徑，傳承飛豹精神，大力弘揚“科學家精神”和“工程師文化”，向著“真正成為軍隊、國家戰略能力的堅強提供者，成為科技創新的排頭兵，成為軍民融合戰略的踐行者、推動者”、“具有國際競爭力的大中型軍民用飛機設計研究院”的戰略目標闊步前行，推動著中國航空武器裝備研發能力的提升。

（審稿：張功富 編輯：陳麗娟）